企业可持续发展课件.ppt

1、企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设第一次就做对，是最有价值的创新企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 2 保密文件你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度！你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度！你不能决定生命的长度，但你可以扩展生命的宽度；你不能决定生命的长度，但你可以扩展生命的宽度；你不能改变生活的容貌，但你可以时时展现动人的微笑；你不能改变生活的容貌，但你可以时时展现动人的微笑；你不能控制他人，但你可以好好掌握自己；你不能控制他人，但你可以好好掌握自己；你不能预知明天，但你可以充分利用今天；你不能预知明

2、天，但你可以充分利用今天；你不能要求事事顺利，但你可以做到事事尽心。你不能要求事事顺利，但你可以做到事事尽心。我们应该学会向别人微笑。我们应该学会向别人微笑。你向别人微笑，你向别人微笑，生活也向你微笑生活也向你微笑.选择你今天的好心情选择你今天的好心情企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 3 保密文件 中国商战训练营管理优化高级顾问；中国商战训练营管理优化高级顾问；发改委国储系统现场管理首席顾问；发改委国储系统现场管理首席顾问；国家电网培训中心特聘讲师；国家电网培训中心特聘讲师；北京大学案例研究中心特聘讲师；北京大学案例研究

3、中心特聘讲师；埃科特公司副总经理；埃科特公司副总经理；讲师简介讲师简介曾在海尔、曾在海尔、LG、Syrutra担任过制造部高级主管、物流经理、人力资源部长、总裁助理、副担任过制造部高级主管、物流经理、人力资源部长、总裁助理、副总经理。总经理。学习的目的：站在巨人的肩膀上,少走弯路,省时省力！企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 4 保密文件知识技能态度是什么？是什么？怎么干？怎么干？愿意干愿意干态度与能力态度与能力知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮

4、演着带动的角色度尤其扮演着带动的角色-心有多高，未来的路就有多长！心有多高，未来的路就有多长！知识知识+技巧技巧=能力能力企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 5 保密文件时间时间增增加加速速度度过去过去未来未来能力变化能力的增长速度落后于变化的速度能力的增长速度落后于变化的速度 钢领取代蓝领，软件取代白领学习的过程，就是对人再分化的过程。学习的过程，就是对人再分化的过程。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 6 保密文件今天今天必须做的事必须做的事今天今

5、天应该做的事应该做的事今天今天可以做的事可以做的事 今日三件事今日三件事企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 7 保密文件第一讲 可持续发展问题的提出第二讲 环境变化对企业提出的挑战第三讲 伴随着企业的成长出现的问题第四讲 企业的精神第五讲 制度化规范经营第五讲 制度化规范经营第六讲 持续学习 创新是关键第七讲 企业领导很重要第八讲 整体解决方案第九讲 科学决策机制的建立第十讲 企业文化的重塑第十一讲 组织目标的确定第十二讲 报酬激励体系的设计第十三讲 职权体系的重构第十四讲 考核体系的建立第十五讲 业务体系的完善第十六讲

6、创新机制的建立第十七讲 二次创业的关键第十八讲 超越自我 共创辉煌企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 8 保密文件1香港：香港湾仔区区议员冯两努，在红磡理工大学参加一个关于当前金融海啸的研讨会时，疑心脏病发不适晕倒，送院证实不治，终年55岁。台湾：王永庆因为担忧美国金融风暴，视察旗下的生产线和产房，没想到大陆：全球最大玩具代工商之一合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业!这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的案例。有专家分析指出，“从影响和知名度来看，这可以说是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案。

7、”世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 9 保密文件1 马太效应马太效应新约马太福音中有这样一个故事，国王远行前交给三个仆人各一锭银子，并让他们在自己远行期间去做生意。国王回来后把三个仆人召集到一起，发现第一个仆人已经赚了10锭银子，第二个仆人赚了5锭银子，只有第三个仆人因为怕亏本什么生意也不敢做，最终还是攥着那一锭银子。于是，国王奖励了第一个仆人十座城邑，奖励了第二个仆人五座城邑，第三个仆人认 为国王会奖给他一座城邑，可国王不但没有奖励他，反而下令将他的一锭银子没收后奖赏给

8、了第一个仆人。并且降旨说，少的就让他更少，多的就让他更多。这个理论后来被经济学家运用，命名为“马太效应”。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 10 保密文件2 二元经济二元经济一方面是由于产业链定位错误苦苦挣扎的制造业，另外一方面是极其火爆以拉动GDP为主导的建设工程包括了钢铁，水泥，政绩工程，形象工程，大型国企，替他们融资的银行等等。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 11 保密文件产业链阴谋下中国企业的危机产业链阴谋下中国企业的危机表面上，经过20

9、多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。比如说根据研究，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国只不过是国际产业链的分工里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业做实际制造那部分如果赚到一块钱（10%）的话，那么对于外商，做这种产品设计与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱（90%）。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是

10、全国80年的工资总额！企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 12 保密文件中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环1994年，中国看东南亚给美国打工能挣钱，就把人民币一次性贬值50%，美元兑人民币汇率直接1993年的5.7贬值到1994年的8.46，也就是说我工钱打6.7折，这样中国几乎把美国的活都包了，在美国沃尔玛商场里80%以上的商品来自中国，而中国农民工每天工作12个小时以上，却拿着最低工资标准。可中国地大物博，人口众多，挣了美元也就买点波音的飞机、英特尔的芯

11、片和微软的Windows，波音的飞机本是钢铁造的，成本也不是很高，可卖得特贵，英特尔的芯片也是，原材料就是化学成分来自砂子这样廉价东西的硅片，也卖得特贵，微软的Windows更是，几乎不要什么成本，也卖得特贵，这就是经济全球化，国际分工的本质。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 13 保密文件东莞生产的芭比娃娃卖到美国是9.9美元一个，接近10美元，请问10美元减掉1美元的9美元是如何创造出来的？那就是美国企业的灵魂，它透过6大块所创造出来，包括产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售，创造出了9美元的产

12、值，6大块加上中国一块的制造，叫做六加一的整个流程就是产业链，我们这么多年的经济成长，我们取得了整条产业链的“一”，而欧美各国掌控了整条产业链的“六”，我们的制造业者在破坏环境、浪费资源、剥削劳工的基础上，我们每创造出一百万美元的产值，我们同时替美国创造出九百万美元的产值，我们辛辛苦苦创造出一亿美国的产值，我们同时替美国创造出9亿美元的产值。因此，中国越制造，美国越富裕，美国席卷了90%的价值。国际产业链的国际产业链的“非常非常61”企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 14 保密文件外商掌控全球产业链，挑起中国厂商的价格战

13、，让中国制造外商掌控全球产业链，挑起中国厂商的价格战，让中国制造走向恶性循环。走向恶性循环。假设说其中最大的美泰手中有一亿张单，那么美泰怎么主导价格战呢？第一年美泰给A厂五千万订单，给B三千万，给C两千万，给大家很好的利润，鼓励大家好好干，来年会加订单。到第二年，美泰给B四千万订单，给C三千万，只留给A三千万；这时候A肯定不敢有什么怨言，而且甚至会表示愿意压低报价，要不然还有两千万产能吃不饱呀！为什么A愿意报低价？因为代工业有个严重的问题，就是扩产容易，但扩产都是一次性固定投入，扩产之后的维护成本会逼着代工厂不敢减产，因为签单的时候外商只给一个边际的毛利率，根本不考虑你有多高的固定成本。而实际

14、上，真正的好戏还要等到第三年，按照我们代工厂的惯性思维，B会扩产到四千万产能，C扩产到三千万，而A因为我前面指出的代工业的固有问题，还会维持五千万的产能。现在美泰可以跟三家摊牌：现在你们现在的产能总共一亿两千万，而我手中只有一亿的订单，我只需要你们中任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法，让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B和C开出的价格仅有成本价，而A甚至报出一个低于另外两家成本的价格，因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 15 保密

15、文件产业链阴谋下中国企业的战略出路产业链阴谋下中国企业的战略出路-产业链高效整合产业链高效整合我想透过一个简单例子-世界知名的服装品牌西班牙的飒拉（Zara），系统地解答这一问题。飒拉的成功简单的讲就在于整条产业链6+1的高效整合。什么叫做高效整合，简单的讲，我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效管道，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，由于飒拉大部分的销售都在欧洲，因此在欧洲

16、生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗？由于劳动成本只占了整条产业链的2.5%，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因，因为劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出现代意义的成本控制新思维。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 16 保密文件飒拉怎么做产业链的高效整合呢？飒拉怎么做产业链的高效整合呢？6+1的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输

17、。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，成本会更低。再谈一下终端零售。飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。此外，飒拉的产品设计的思维也是一绝。假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新

18、。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推回市场抓住市场脉动。他们几天可以推回市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。我想总结一下我的观点，飒拉透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合作市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱，虽然品质不一定很好，但是这年头谁还穿一辈子同样的衣服呢？因此品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维应该对我们的企业非常有启发，因为这才是我们企业的未来战略出路。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 17 保密文件可持续发展问题的提

19、出可持续发展问题的提出企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 18 保密文件中国500强企业与世界500强企业的比较世界500强企业的第一名沃尔玛，总资产是2879亿美元；中国500强企业的第一名中国石化资产6342亿人民币，折合766亿美元；中国500强企业第10名中国银行，是1576亿人民币，折合190亿美元；世界500强企业第10名道达尔是1526亿美元。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元，荣登财

20、富杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一:2006年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首.企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 19 保密文件相比之下差距还是很大的：相比之下差距还是很大的：1.企业的成长速度企业的成长速度2004年世界500强企业营业收入增长了30.9%，利润增长26.5%。中国企业营业收入增长了30.9%，利润收入增长了65.9%，资产增长了18.7%，三个总量，超过了全世

21、界发展速度。2.企业的盈利能力企业的盈利能力企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的1/26，美国的1/25。3.企业的科研投入企业的科研投入世界500强企业科研投入在全世界大概占10%。而中国的众多中小企业，可能是在效益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发了。华为研发投资：集中优势兵力，强势攻战难关。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 20 保密文件4.企业的资产规模企业的资产规模中国企业的资产规模，只等于世界500强企业的5.61%。5.企业的行

22、业性质企业的行业性质中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界500强企业是竞争性的行业。6.企业人员的培训企业人员的培训 首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。LG、三星等企业的培训体系。其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。（教练技术劳资双方的对立）再次，培训时所持的态度：“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。（动机和需求怎么掌握，杜绝培训等于拒绝工作，OJT）企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporat

23、ion 2008 21 保密文件中小企业面临的问题（关于明天的几个思考？）中小企业面临的问题（关于明天的几个思考？）（一）中小企业忌讳（一）中小企业忌讳“大跃进大跃进”中国加入WTO以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。然而中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。1.存活存活中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。2.扩张扩张例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情况下就能看出问题来了。书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。

24、3.冷静冷静所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要毁掉多少个企业家。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 22 保密文件黑人的愿望黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再

25、黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 23 保密文件他山之石他山之石-德国中小企业的案例德国中小企业的案例德国中小企业都喜欢走自己的道路。德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地位。虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企业。1.有非常野心勃勃的目标（古板）有非常野心勃勃的目标（古板）德国小企业都想要做全球的老大！做什么老大呢？是要在它所处的这个小小的行当里，它要做全世界的第一，目标非常明确。2.不做多元化发展不做多元化发展 第一、寻求新产

26、品的开发；第二、寻找新的投资方向。德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的90%第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。他们想保证每一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装置。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 24 保密文件3.贴近客户成为卓越者的伙伴贴近客户成为卓越者的伙伴想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角，但是照样在全世界做得很有名。其中SAP软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个人，他们也只做一个专长，即电脑

27、软件开发。4.攥紧客户关系攥紧客户关系注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。【案例】高压水枪公司全球化发展典例德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在1974年。制定了20年的计划，叫做九五方案，当时他们只有2600万美元资产，而他们的目标是20年企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 25 保密文件5.不惜一切代价维护自己的行业地位不惜一切代价维护自己的行业地位德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。德国中小企业为了使

28、产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如同是朋友。如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。6.保护自己的独一无二保护自己的独一无二首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。其次是他们做得最好，没人能来代替他们。【案例】洗衣机中一个小小弹簧的启示一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有28年的时间了。洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。就这样这个洗衣机厂花了好几

29、年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 26 保密文件7.创新创新【案例一】螺丝与螺丝刀的对应一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。【案例二】模具的创新在模具行业内，日本工厂所有的设备国内

30、企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 27 保密文件【案例三】美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。沃尔玛非常重视在零售

31、行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。【案例四】敏锐捕捉市场商机二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。几年后小轮椅需求饱和了，他又

32、去开发健身器了。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 28 保密文件1创新并不等于技术突破创新并不等于技术突破沃尔沃公司的创新在于最近推出的汽车广告中，再也找不到任何技术方面的术语了。而在过去，要真正理解汽车广告的涵义，必须具备一名工程师的素质。现在，沃尔沃不再重点介绍产品的特点，而是把重点放在了迅速而高效的维护，以及保险、信贷等方面。2创新并不局限于某种具体的产品创新并不局限于某种具体的产品创新并不局限于某种具体的产品，流程也可以创新。春秋。这一点非常重要，所以不应该将创新仅局限于时尚变化引起的产品调整或现有产品种类的增加

33、。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 29 保密文件创新过程的管理创新过程的管理 华为李一男：对华为李一男：对“善意的善意的”失败者免于处罚失败者免于处罚 企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 30 保密文件1、二次创业问题的提出二次创业问题的提出就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成

34、企业的各种要素，同样有生外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。2、企业的可持续性、企业的可持续性在追求自

35、我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续在追求自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 31 保密文件3企业可以持续成长的理论依据企业可以持续成长的理论依据企业不是生命体，而是人造物生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人

36、们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业的死亡不是必然的企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。4企业可以持续成长的事实依据企业可以持续成长的事实依据事实证明一些企业能够历经百年而不衰。在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年；8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司瑞典St

37、ora公司，它已经存在700多年了。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 32 保密文件表表1-1 1-1 部分百年企业一览表部分百年企业一览表公司公司开创年代开创年代公司公司开创年代开创年代劳力士劳力士高露洁高露洁花旗银行花旗银行埃克森石油埃克森石油奔奔 驰驰可口可乐可口可乐默克制药默克制药吉吉 列列1785178518061806181218121863186318701870188618861891189119011901杜杜 邦邦宝宝 洁洁麦当劳麦当劳雀雀 巢巢AT&TAT&T强强 生生通用电气通用电气3M3M公司公

38、司1802180218371837184518451865 1865 1885 1885 188618861892189219021902企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 33 保密文件 环境变化对企业提出的挑战环境变化对企业提出的挑战企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 34 保密文件1变化将成为日常行为变化将成为日常行为 2企业发展取决于自身努力企业发展取决于自身努力3企业将转化为服务性企业企业将转化为服务性企业5有形的产品会不断贬值有形的产品会不

39、断贬值有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。未来唯一能够增值的生产要素包括以下两类：第一，无形的智能；第二，稀缺的资源企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 35 保密文件对策：面对变化所需的转变对策：面对变化所需的转变 1建立增强竞争优势的机制建立增强竞争优势的机制 2变革企业产权结构和运行机制变革企业产权结构和运行机制3加强内部基础管理工作加强内部基础管理工作4树立以顾客满意为导向的经营思想树立以顾客满意为导向的经营思想真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增强服务能力，形成服务特色。在环境变化中，

40、顾客的力量越来越强。企业在这一环境下，应该树立以顾客满意为导向的经营思想。要想让顾客满意，企业就必须转变角色，提高服务质量，只有这样才能够拥有越来越多的顾客。【明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 36 保密文件2伴随着企业的成长出现的问题伴随着企业的成长出现的问题企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 37 保密文件1集权导致决策缓慢，等待成本直线上升集权导致决策缓慢，等待成本直线上升当企

41、业发展到一定程度之后，企业的规模扩大了，人员也随之增加，企业内部产生的问题也会成倍增加，这时，如果仍然采用集权决策，就会造成决策效率低下。因为管理者个人精力和知识有限，由他对下属提出的问题全部做出决策，整个组织的决策效率就开始下降。【举例】某企业在一次创业时，管理者的下属只有10位员工，大小事情都由他来决定。现在企业已经发展壮大，他面对的是100位员工，由于外部环境的变化，每位员工的问题可能不止一个，假定是两个，那么总计200个问题。-发展的瓶颈发展的瓶颈管理者没有时间处理一个又一个需解决的问题，造成很多工作无法及时完成，而作为一名普通员工，却无权代替管理者主动开展工作，导致企业内部等待成本直

42、线上升，工作效率大幅度下降。问题一：能人不再能企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 38 保密文件案例：小王与一位客户洽谈合同案例：小王与一位客户洽谈合同实际上，在以上举例中，经理的担心也是有道理的。在企业没有建立一个可控的管理平台之前，如果每位员工都自己做主开展工作，出了问题谁负责？所以，经理要把这种情况扼杀在萌芽状态，不能让这些事情今后再出现。如此一来，员工就会慢慢养成一种习惯：上级没有确定任务，自己就不必去做；企业就会形成一种氛围：上面推一推，下面动一动；上面不推，下面不动。整个企业发展的原动力只有一个，那就是经理的推

43、动，如果企业越来越大，这一原动力就越难以推动。2个人决策失误增多，机会常常变为陷阱个人决策失误增多，机会常常变为陷阱新问题之一：如何建立正确决策的机制？企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 39 保密文件A后继乏人，人员难以满足发展的需要后继乏人，人员难以满足发展的需要企业为什么会出现后继乏人，人员难以满足发展需要的情况呢？企业在发展过程中最缺的就是人，因为一次创业时没想到企业今后的进一步发展。很多企业一开始的时候只不过想做一家赚钱的小企业，并没有想做一家大企业。B原来的骨干留不住，引进的人才让人失望原来的骨干留不住，引进的

44、人才让人失望新问题之二：如何获得企业发展所需要的人才？问题二：人才的短缺企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 40 保密文件问题三：人际关系复杂化问题三：人际关系复杂化“内分泌紊内分泌紊乱乱”。1企业内部沟通不畅，相互间冲突增多企业内部沟通不畅，相互间冲突增多随着企业员工的增多，每位员工带着不同的思想进入企业，对同一事物有着不同的看法，原有的企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系变得复杂，相互之间的冲突增多。2考核不客观，员工积极性不高考核不客观，员工积极性不高尽管随着企业的发展员工的报酬不断增多，但是因为分配标准不明

45、，考核不客观，员工的积极性不高。一项针对30多家成长性企业进行的调查表明，这些企业员工的报酬都高于同行业的平均水平，但是员工却不够满意。企业员工认为自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能获得更多报酬。所以，随着企业的发展，如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台，是企业保持可持续发展所要解决的第三个问题。新问题之三：如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台？企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 41 保密文件问题四：创新不力问题四：创新不力这一现象被形象地描述为“无力症”。1员工开始因循守旧，安于现状员工开始因循

46、守旧，安于现状当企业发展比较顺利的时候企业员工往往容易放松警惕，安于现状，认为现在不错，保持这种状态就可以了，于是员工因循守旧，保守思想开始占据上风，企业处于创新不力的状态，从而导致企业发展趋于缓慢。2创新不力，发展缓慢创新不力，发展缓慢企业创新不力，无法激发市场新的增长点，导致企业发展速度变慢，发展水平下降。其他企业都在创新，而你的企业原地踏步就等于你的企业退步。所以企业保持持续发展要解决的第四个问题就是如何促进企业的不断创新。新问题之四：如何促进企业的不断创新？企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 42 保密文件问题五：

47、经营困难、利润下降问题五：经营困难、利润下降伴随着企业的成长，出现的第五个问题是：经营困难，利润下降。这一现象被形象地描述为“衰老症”。1.企业销售量增长缓慢，利润率不断下降企业销售量增长缓慢，利润率不断下降在企业发展过程中出现的各种问题，导致的最终结果就是企业整体衰老。这时企业会发现内部发展动力不足，外部竞争却越来越激烈，产品价格下跌，销售量增长缓慢，利润率不断下降。2.生产效率下降，企业成本居高不下生产效率下降，企业成本居高不下企业规模不断扩大，支出也会随之不断增多，从而导致生产效率低下，企业成本居高不下。企业的利润等于收入减去成本，收入等于销售量乘以产品价格。如果企业的产品是竞争性的，产

48、品价格就不由企业决定，而是由市场决定。实际上，增加企业利润的关键就在于降低成本。在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长，是企业保持持续发展要解决的第五个问题。新问题之五：在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续新问题之五：在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长？增长？企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 43 保密文件3企业的精神企业的精神企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 44 保密文件企业核心理念 企业核心理

49、念=核心价值观+企业目的企业的核心理念主要的包括两部分：一部分是企业的核心价值观或根本信条；另一部分是企业目的，即企业一部分是企业的核心价值观或根本信条；另一部分是企业目的，即企业除了赚钱以外的追求。除了赚钱以外的追求。1核心价值观核心价值观核心价值观=企业长盛不衰的根本信条核心价值观是企业长盛不衰的根本信条，是企业在经营过程中，不管外部环境如何变化，都不会改变的信条，即使因此而遭到打击、受人指责、历经磨难也不愿意改变。2企业目的企业目的企业目的=企业经营除赚钱外的根本原因企业目的是指企业经营除了赚钱以外的根本原因。企业的存在除了赚钱以外，还有其他什么原因吗？例如海尔集团的企业目的是为民族增光

50、，也就是说，海尔人经营企业除为了赚钱之外，还希望通过经营企业为国家、民族做出自己的贡献。企业可持续发展制度建设企业可持续发展制度建设 Copyright ACT Corporation 2008 45 保密文件2 企业的核心理念美国强生公司的企业目的美国强生公司的企业目的美国强生公司的企业目的是减轻病痛。美国强生公司是医药企业，它生存下来就是为了给病人减轻病痛。它在生产经营过程中的根本信条是：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四，然后根据能力来给予个人以机会与报酬。企业坚信，分权能够导致创造力，也就是生产力。所以在美国强生公司非常注重分权，这是它一贯的主张，同时在这个过程中适当控制。美国