3号线机电安装汇报总结课件.pptx
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- 机电 安装 汇报 总结 课件
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1、降低吊顶内综合管线施工的不合格率南京地铁四号线一期工程车站设备安装工程D4-CA05标项目经理部汇报人:刘强前言尊敬的各位股份公司领导:我代表项目部全体员工,欢迎各位领导临南京地铁项目部检查指导工作。南京地铁四号线一期工程D4-CA05标车站设备安装工程自2015年7月开工建设以来,在各级领导的大力支持和全体员工的共同努力下,项目部以深化改革,大力推广精细化、标准化管理为基本要求,以“争先锋、创品牌、树形象”的基本目标,以施工生产为中心,真抓实干,稳步推进工程建设,务实抓好党建工作,安全、质量始终处于可控状态,下面,我将本项目施工生产和项目管理情况汇报如下:一、工程项目概况南京地铁4号线一期工
2、程线路总长33.8千米,途径鼓楼区、玄武区、江宁区和栖霞区,共设置18座车站,其中地下站17座、高架站1座;列车采用6节编组的B型鼓型列车。本项目包括蒋王庙站、王家湾站、聚宝山站三个车站及区间的给排水与消防、通风空调、低压配电及照明及车站建筑装修工程。一、工程项目概况合同造价:7704万元合同工期:2014年11月1日2015年9月30日受土建施工进度的影响,本项目的实际开工日期为2015年7月1日,王家湾站土建场地移交时间2015年7月5日,蒋王庙站土建场地部分移交时间2015年10月25日,聚宝山站土建场地部分移交时间2015年10月11日,竣工时间,建设单位暂未明确,具体竣工时间以建设单
3、位的文件为准。建设单位:南京地铁建设有限责任公司设计:中铁第一勘察设计院集团有限公司监理:中铁二院(成都)咨询监理有限责任公司施工单位:中铁上海工程局集团有限公司二、工程重、难点(1)工程施工点多而且分散,施工管理难度较大施工跨度大,作业点多而分散,现场施工的管理难度较大。工程项目位于城市繁华区域,这增大了施工管理的难度。施工全貌都展现在城市人民的面前,因此对施工现场的管理至关重要。为此,在施工过程中,我们将施工现场的管理作为第一重点,由安质部对现场进行专门的管理,配备足够的管理人员,成立综合作业队,对现场的着装、行为规范、安全防护、文明施工等进行专门严格的管理,进场施工现场必须穿戴整齐,人员
4、不能滞留在施工现场周边,充份展现出我们施工队伍的整体素质和良好风尚。(2)土建结构交出时间不一,对施工安排造成一定影响城市轨道交通均设置在城市交通繁忙的地方,每个车站在一定程度上占用公共交通区。结构交出的时间不一,造成施工的交叉干扰大,施工边界条件较为复杂,对工程的总工期和各关键工期形成限制条件。在施工过程中,要与土建单位保持密切的联系,通过从业主及土建相关单位获取的信息,对结构施工进度要有充份的预期,根据实际情况,结合工期要求,对施工人员的结构及数量进行合理的安排,保证工作量少时不窝工,赶工时不缺人。(3)轨行区作业安全是重中之重轨行区涉及专业众多,盾构、铺轨、接触网、供电等专业施工时会用到
5、轨道车,作业时安全风险较高,因此轨行区施工安全非常重要,遵守安全施工规程、做好施工安全防护,是本工程安全施工的重点。针对后期的轨行区作业,项目部将组织全体员工学习轨行区管理办法,制定轨行区作业流程,并进行交底,严格执行请消点制度,配置防护灯、防护背心等防护用品,设置专职防护人员,确保轨行区施工安全。三、机构设置及人员配备根据公司下发的机构设置和定员定编要求,项目部设项目经理、项目书记、总工程师、项目副经理各1名,设置了工程部、安质部、物机部、财务部、工经部、办公室。项目部定员20人,其中项目班子成员4人,专业技术人员6人,其他管理人员10人。四、目前施工进展情况截止2015年12月1日,项目部
6、共完成合同产值1400万元,占合同金额7704万的18.17%。完成产值统表序号车站名称合同金额(万元)实际产值(万元)完成比例1蒋王庙站2623.482007.62%2王家湾站2366.6100042.25%3聚宝山站2713.922007.37%合 计7704140018.17%五、精细化管理开展情况 项目部紧密围绕股份公司全面推进精细化管理活动的要求和江苏省标化工地建设管理考核办法的相关规定,制定了技术管理办法、安全标准化实施规划、高空作业管理办法等管理制度。内容涵盖了员工培训、施工工艺、安全质量控制、成本控制、过程控制、文化建设、工期保证、综合管理等八大管理体系,形成了安全、质量、进度
7、、环保、科技、创新六位一体的全方位管理机制,构建了结构清晰、职责分明、运行稳定的管理流程,做到了实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核。1.管理制度标准化五、精细化管理开展情况一、制订了培训推进计划。根据各自特点,建立健全培训学习制度,分部门、分人员、分阶段、分重点制定详细的培训计划,严肃培训纪律。二、拓宽培训渠道。采取集中学习和自学相结合的方式,充分发挥党、政、工、团作用,以“一日一题、一周一课、一月一考”员工培训活动为载体,全方位的进行培训。三、注重培训效果。为使培训不走过场,进一步激发员工的学习热情,采取季度、月度和不定期考核以及标准化知识竞赛等多种方式检验培训效果,对考核情况较
8、好的个人给予表彰奖励,对效果较差人员进行通报批评,较好地提升了参建员工标准化施工的认识。1.管理制度标准化五、精细化管理开展情况一是按照公司关于项目部设置要求,项目部班子成员由项目经理、项目书记、项目副经理、总工程师4人组成,下设五部一室,在部室负责人和部员配备上,确保关键岗位、关键工序人员的水平和能力符合施工现场要求;二是在施工队伍组织上,项目部按专业组建了通风空调、给排水、动力照明和装修4个施工作业班组,施工作业人员根据施工进度,进行动态调配,以确保满足现场施工生产需要;三是加强作业人员的培训教育。项目部坚持“先培训后上岗”管理制度,所有的施工作业人员必须培训合格后,才能进场施工。对不同工
9、种、不同岗位、不同施工阶段开展针对性培训,积极开展应急演练,有效提高了作业人员的安全和技术操作水平。2.人员配备标准化五、精细化管理开展情况一是坚持施工场地合理布局,提高施工现场科学化管理水平。结合机电安装施工特点,按照标准化工地创建要求,本着因地制宜的原则,对场地布置进行科学合理规划,为施工生产顺利进行提供保障。二是强化现场过程监督,有序推进现场管理标准化建设。项目部按照“精细化、程序化、制度化、格式化”的“四化”要求管理现场,把标准管理深入到施工现场的各个环节、各个部位和每一道工序上,把标准转化为全体人员的工作准则;三是定期开展检查评比,不断提高标准化工地创建质量。项目部采取定期检查的形式
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