绩效提升的案例乐多课件.ppt

1、交響樂組織讀書會報告指導教授-杜強國教授學生-E9833134陳凱惠 E9833106劉振生 E9833120詹繡妃 E9833132黃秋如 E9833101陳素鳳交響樂組織作者：羅素艾可夫/著原文作者：Russell L.Ackoff 譯者：黃佳瑜出版社：大塊文化 出版日期：2001年06月01日 作者簡介Russell L.Ackoff（羅素艾可夫）窮畢生精力思考有關組織的任務更重要的的是，組織有哪些應負的責任。他被譽為全球最具創新見解的組織思想家之一。艾可夫現為賓州大學華頓分校(Wharton School)的名譽教授，並擔任互動管理學會(The Institute for Intera

2、ctive Management)的主席。音樂與組織管理你最喜歡音樂是什麼?是爵士樂即興的演出、還是古典樂優雅的樂曲、或者說只有重金屬搖滾才是你的最愛。不論你喜歡的音樂類型是那一種形式，音符與音符之間都是一種和諧的搭配。唯有將音符放在適當位置才會有動人音樂產生；音樂如此，組織管理亦然，只有經過審慎規劃的公司架構才能賺得最高的利潤。引言 管理大師彼得杜拉克曾說：一個優秀的管理者好比交響樂對的指揮，通過他的努力、想像和指揮，使單個樂器融合為一幕精采的音樂表演。交響樂組織 新一代組織架構與管理。作者利用交響樂比喻企業必須運用適當的組織架構與管理，才能達到內部的和諧與平衡，在面對外來的競爭中，獲得最大

3、的利潤。內容包括組織的建立與後續的經營管理，作者利用按部就班程序，教導企業主如何去創造、管理一個富彈性的企業組織。第一樂章-概論系統的本質如同一首交響樂，本書共分四大樂章。第一樂章開宗明義指出，整體系統績效是內部組織的互動下的產物，若要提升系統效能，必須考慮到組織整體的搭配情形，只有改進單一組成份子並沒有辦法提升企業效能。如同一首交響樂曲若無每一種樂器的完美搭配，任何一個樂器在任一小節中出錯，整首樂曲就會功虧一簣。系統是一個整體系統是不可分割的整體。例:個別最棒的汽車零件，如:賓士的傳動、勞斯萊斯的引擎、別克的煞車.，但如果試圖將這些零件從原有系統拆下來，可能連一個堪稱為汽車的物體都拼湊不起來

4、。系統的績效取決於元素互動的方式，而非元素的個別成效。糾正錯誤一個系統可以從效率和效能兩方面來衡量，也就是“把事情做對”和“做對的事情”。如果是對的事情，但是執行效率不好，那麼尚有改進的空間，只要找對方法就行了。可是如果是錯的事情，要是你做得太好，如果是錯的事情，要是你做得太好，那也只是錯得更深罷了那也只是錯得更深罷了。分析思考羅素艾可夫（Russell L.Ackoff）在書中指出：在美國的文化中，代價最慘重的解析動作莫過於將生活分解為工作、娛樂、學習與心靈啟迪四個元素。系統的分析與綜合原本只是為便於瞭解系統，人們卻傾向於將之分解並逐一探討各個元素。這種做法是分析思考的產物。四種系統分析模式

5、 作者將各種組織區分為四種不同類型（宰制型、動物型、社會型、生態型），並提出不同型態組織應採取何種管理方式，管理者根據自身企業需求，選擇必要的目標與手段。宰制型的組織業主對於他們所創造的系統擁有無上的控制權力，不受法令與工會的規範與限制。企業中的員工，被視為可任意取代的機械零件。業主唯一的義務，就是支付工資以換取勞力。例如：自動販賣機比擬工人的角色投入一個銅板，得到一份產出，投入兩個銅板，得到兩份產出，依此類推。動物型的組織組織是目標專一的實體，企業彷彿人體，可以區分為兩大部分：管理階層，就是大腦；營運單位，就是驅幹。身為驅幹的營運單位，沒有選擇能力也沒有意識，它的角色限制在機械化的反應管理階

6、層（大腦）的指令，或反應周遭環境的事件。理想上，營運單位像是輸入了程式的機器人，毫無誤差的遵照管理階層設定的一套程序執行任務。社會型的組織 雇主將勞工視為擁有意志的個人，有利於勞工的工作規範，使雇主會輕易的對勞工的權益做出讓步。科技的進展，會迫使企業投注大量資金，為勞工提供專門的訓練課程，而管理階層的投資，必須獲得足夠的報酬。組織中沒有至高無上的權威。生態型的組織 當員工能自由的執行自己的工作時，員工執行本身工作的能力，逐漸強過他們的上司，因此，企業組織的管理功能成為：1、敦促激勵部屬盡力的執行工作。2、訓練部屬。3、管理員工之間的互動。4、管理負責單位與其它的內、外部單位或組織之間的互動。組

7、織能力發揮 一個組織團隊的能力，是以所在組織的形態架構為基礎；人的作為，必須是在在組織允許的活動中，作適時、適切的發揮，才不會徒勞無功。管理管理大師彼得.杜拉克曾慨歎：我們所謂的管理，不過是讓人們的工作窒礙難行罷了。現今各家管理學說，仍採用片面的改善方法，無法達到化零為整的功效。管理的類型作者羅素.艾可夫藉助其對於作業研究(OR)的精闢心得，深刻體悟系統化互動管理的效能，將傳統的管理分成三種型態：1.懷舊式管理：過去的狀態為努力目標。2.惰式管理：滿足於現狀。3.未來導向管理：相信以後會更好。案例:在海中游泳，卻被逆流捲離岸邊。有效管理的原則-互動式管理以追求理想為導向，非以去除缺點為目標。互

8、動式管理的特徵：規劃特徵實例倒推式規劃從理想的狀態向後推算，找出回到目前處境的途徑，簡化規劃的程序。解開迷宮從出口尋找通往入口的路。持續性規劃在規劃過程中，組織萌發出知識、心得與智慧。百威啤酒針對多角化經營發展出三套規劃，為了籌措所需的經費，開啟了永不休止的循環。參與式規劃組織規劃獲得的體認參與規劃的人，為了確保自身的權益，增加成功執行計畫的可能性。第二樂章 程序形勢的理解與領悟 預估參考值是一項有力的工具藉由確認組織環境當前的形勢推測導致組織滅亡的可能情境再進而顯現組織目前變革的需要預估參考值 假設前提：1.企業的行為將不會產生變化2.組織目前對未來的推算，是完整而且正確無誤的。組織毀滅的原

9、因與方法案例聯邦儲備銀行 1973年進行預估參考值的推估 經由時間與動作的研究發現，員工大部分時間在執行支票過戶手續。每單位時間內需過戶的支票量持續成長，行員處理速度是固定的，藉此預估需要增聘行員數。預估每位員工所需辦公空間的大小員工總數辦公室應有的總面積 此數字超過了在美國可以得到的空間大小（混局）。銀行必須採取抑制支票數量的成長速率，或加快行員處理支票的動作。地方銀行組成的聯盟，發展出現行的電子資金交換制度。此制度刺激了信用下卡與簽帳卡的興起，演變至今，支票的數量出現負成長。混局的呈現方法 以真實、可信，同時又駭人聽聞的方式呈現混局。案例：大都會人壽保險公司，一群年輕人製了一卷錄影帶，以新

10、聞播報方式，敘述公司倒閉的歷史過程。目標規劃：願景是可以迫近但永無法達成的理想 追求理想的過程中最容易自我設限 要找出自我設限並非易事水平思考、腦力激盪、破除概念障礙等方法 都有助激發創造力、避免自我設限 其中尤以理想化再造最為有效理想化設計 三大限制的約束：1.新設計的組織必須在技術上可行，不能採用目前仍不可得的技術。（ex.心電感應當溝通的工具）2.不可慮實用問題，但立即執行這項設計，它必須能在組織的環境中生存。3.新設計的組織，必須能夠持續地從內部與外部進行改善。（具有持續改善的能力）案例 1970年代初期，聯邦儲備銀行一家分行的高階管理人與員工，進行理想化設計。重心在於解決支票數量快速

11、增長所造成的問題，以及處理這些支票所耗損的成本。一致同意，理想化設計必須涵蓋能夠取代支票的電子資金交換系統。以電子系統支付款項，同時規定每個實體只能開立一個銀行帳戶，銀行就能擁有每個人的所得與收入的完整紀錄。每個人在各個銀行開立的帳號，都能包含此存款人的獨特識別號碼，那麼就能將他在各個帳號的紀錄彙集起來。銀行擁有個人完整的費用紀錄，銀行將能填寫每個民眾的所得稅納稅申報單。系統知道我們花多少錢，也知道我們將錢花在什麼地方，政府針對消費課稅，比課徵所得稅更好。理想化設計的特徵 打破框框的能力（創造力）可行性 鼓勵並幫助所有利害關係人參與，企業便逐漸了解元素之間互動的方式，及這些互動對企業整體績效的

12、影響。組織成員明暸其所制定之決策，對企業的影響。（學習）達成共識結論 讓組織的結構和功能進行徹底的變化（轉型），才能延長企業壽命（美國企業平均壽命大約二十年）方法規畫：方法規劃的目的在於 制定一套能消除或縮減 理想與現實之間差距的方式 然而選擇追求理想目標的方法 需要考慮的不只是效率問題 美學與道德價值的層面亦不可忽視差距的三種型態 1.需要增添的事物 2.需要刪除的事物 3.需要改變的事物處理方法的型態 1.行動 2.系列行動 3.常規 4.程序 5.方案 6.專案 7.政策一項非常簡單的行動，例如晉升一位主管，或許比改善停車場的方案重要許多。控制與影響未來的方式 垂直整合 水平整合 誘因：

13、報酬應與產出成正比，而非由投入的量來計算。迅速因應變化：假設所有的可能性，組織的學習力是不可或缺的。促進合作：管理階層若能與組織內、外部的利害關係人以及競爭者建立合作關係，便能在某些層面上掌握組織的未來。競爭是遵照規則而進行的衝突：朋友之間為了爭奪獎金而進行的網球賽，可以娛樂一群觀眾，球員本身也能自得其樂。衝突的控制合適的環境（噪音），充足的資源，機會的平等（能力），適時的溝通，及報酬制度的設計與績效評量的方式一致。案例 採購部門的目標，盡量壓低庫存成本，同時提供足夠的庫存，滿足業務部門預估的需求量。業務部門的目標，盡量提高銷貨毛利（產品的銷售量，乘上售價與進貨成本之間的差額）採購部門以非常保

14、守的方式預估需求量（降低庫存成本），藉以影響部門的績效。業務部門以非常樂觀的方式預估銷售量，因為庫存不足會造成銷售上的損失。將追求最大淨收益訂為雙方共同的目標，衝突的兩部門轉變為合作。衝突激發新方案 邏輯辯證法：兩個不同看法的小組，各自找出最強烈的理由，支持各自的立場，兩邊彼此分享資料與資訊。兩方進行辯論，接受一方或結合雙方意見。反制法：組織在採取行動之前，能夠預測競爭者可能進行的反擊，就可以試圖阻撓競爭者採取這項回應，或者設法讓這項反擊失去效力。效率與效能 效率：以正確的方法做事。效能：以正確的方法做正確的事。效能取決於人們對於組織、組織的環境以及兩者的行為，擁有多深的領悟（解釋現象的能力）

15、。管理與管理教育中最常見的缺失，混淆手段與目的之間的關聯性與因果關係。相關不一定有因果關係 美國衛生局早期針對二十一個國家為樣本，企圖找出這些國家平均每年的菸草消耗量，與罹患肺癌的人口比例之間的關係。研究發現，這兩者之間具有非常密切的關聯性，因此，衛生局導出抽菸會罹患肺癌的結論。以相同的資料進行研究，發現這些國家的平均菸草消耗量，同樣與罹患霍亂的人口比例相關。霍亂與抽菸的相關程度更高，呈現負相關，以此邏輯斷言，抽菸能防止霍亂。第七章 資源規劃組織資源分為五大類型：財務規劃廠房與設備(資本支出)人力資源消耗品資料、資訊、知識、心得與智慧方法的評估 它是否能縮短組織現狀與理想化設計之間的距離 是否

16、能防範闡述混局時所發現的危機 是否能夠掌握契機，創造出理想的未來財務規劃 利潤是企業的一種手段，而非目標 有一項單一指標，可用來衡量企業整體或企業內部獨立部門的財務績效-企業或企業部門退出市場時能夠出售的最高價格(企業潛在售價)企業潛在售價也是用來評估企業解體價值的方法之一案例 克拉克設備公司的子公司(專門貸款給克拉克的經銷商)的借款利率受克拉克的財務吃緊，信用等級不佳而大受影響 克拉克放手使它成為獨立的公司 新公司的信用等級提高，可提供更低的貸款利率 結果：幫助克拉克的銷售業績 資本支出 因應客製化的產品，需投資具彈性且電腦化控制的生產設備 人力資源 1.讓員工明白在組織的地位與責任，決定自

17、己的任務，發展屬於自己的個人計畫 2.員工的薪資應以他們對公司的價值為計算基礎 消耗品 對於用量龐大的資源企業應與至少兩家供應商保持關係資訊-1.組織負責人可藉由電腦的輔助來過濾非相關訊息及濃縮相關訊息2.經理人要具備衡量管理資訊系統(MIS)績效的知識，能控制提供服務的系統案例：某儀器製造公司要裝設電腦化的庫存控制系統 總經理缺乏足夠的知識去評估這套系統 在作者專業評估之下發現這是個失控的系統，居然在庫存量達到上限時，下訂單要求增加存貨八、執行與控制 本章將組織視是一個系統，用操作者的角度去觀察此系統的執行與控制 執行過程中，操作者必須監控整個過程以便當系統出錯時，以最快速度找到錯誤來源、修

18、正並恢復運轉 以組織環境為背景，探討從經驗獲得學習的方式不同型態的學習 資料 資訊 知識 心得 智慧學習與調適 學習：活得資訊、知識、心得或智慧的過程 調適：在變動環境下的學習 錯誤：學習的根源 完整的學習系統是能夠偵測錯誤、診斷問題根源並建議修正方式的系統 診斷系統的目的便在找出錯誤的根源並制定修正誤差的方法，以確保組織能同時獲得學習與調適組織的學習調適與管理支援系 系統的目的是支援決策，但決策會受到組織內、外因素的影響，所以當中的控制系統會判斷組織內外的情況去修改處方系統制定的決策，並與組織的決策支援系統產出的決策進行比較，如有偏差則進行修正的動作，稱為二次學習控制系統應獨立發展 功能：監

19、控決策、修正錯誤，以及偵測組織及環境中值得注意的變化 好處：1.快速得到明顯的收益 2.某單位的控制系統若表現優異能鼓勵其他單位群起效尤 3.引發學習與調適支援系統其他功能的發展 4.能讓組織捨棄舊觀念，達到學習的效果第第 三三 樂樂 章章設設 計計 民主、經濟與彈性民主、經濟與彈性如何讓企業保持如何讓企業保持 民主、經濟與彈性民主、經濟與彈性 就民主而言，在員工教育素質日益提升的今日，組織內部管理必須考慮到員工意見，作者以民主為考量，提出循環式組織模式，藉以化解組織內部衝突。書中也以內部市場經濟（開放企業外部市場共同加入競爭）、多層面組織（讓組織設計更加彈性化）來讓組織達到經濟與彈 性。民主

20、化的階級體系：循環式組織民主化的階級體系：循環式組織 讓每位經理人都得到委員會的輔助 組織的內部互動關係有兩種型態 若非橫向，便是縱向的聯繫 循環式的組織利用重疊的委員會設計 幫助管理階層圓滿達成縱橫向溝通的連結循環式組織的設計循環式組織的設計 委員會的成員委員會的成員 1.委員會所輔導的經理人 2.經理人的直屬上司 3.經理人的直屬部署 除了最頂層及最低層的主管之外，每一位經理人都必須參與三個層級的委員會，包括其直屬上司的委員會、部屬的委員會、以及自身的委員會。委員會的功能委員會的功能 企業通常賦予委員會七大功能：1.規劃 2.政策討論 3.協調 4.整合 5.工作生活品質的改善 6.績效的

21、提升 7.對主管的認可績效提升的案例績效提升的案例 1-1某家大型企業的十一位副總裁要向他們的直屬上司執行長提出十八項建議。請羅素艾可夫幫他們向執行長做簡報。開始提出第一項建議，才提到休假，他立刻脫口而出：有什麼好抱怨的，我們公司的休假政策，是美國最優渥的前幾名。於是開始詳述關於休假的政策。但當問到執行長去年修了幾星期的假，他想了一會兒說去年因有突發狀況，需坐鎮處理，所以只休了幾天。又詢問他前年的狀況，回答仍然不變。然後羅素 艾可夫轉向問他的部屬有多少人充分利用了他們應得的六個星期的假期，沒有人舉手，只有兩人有休一星期的假。這時執行長問說：你們幹嘛不休假？羅素 艾可夫要求執行長自己找出答案。執

22、行長想了一會兒才紅著臉說：他們沒有休假，是因為我沒有休假。他們以為我會認為休假的人工作不努力。績效提升的案例績效提升的案例 1-2 部屬們也都頻頻點頭表示就是這個原因。執行長向部屬表示歉意，原先他並不知道自己的作為會有如此的影響。並承諾以後每年至少休息四個星期，也希望部屬能抽空休假。在此會議後，副總裁們都充分的利用了他們的假期。其餘各項建議也獲得了類似的反應，執行長與部屬對彼此的觀點都大為改善。此類的會議經常讓經理人與部屬化敵為友，從敵對的角度轉變為合作的關係。以部屬身分加入委員會的成員，每年應起碼找一次機會聚集在一起，商討如何向他們共同的直屬上司提出建議，讓主管能幫助他們提升績效，這也是向上

23、司尋求協助的一種管道。內內 部部 市市 場場 經經 濟濟 讓所有單位都變成利潤中心 企業必須賦予內部市場的利潤中心 有對內、同時對外交易的自由 各單位藉由與外部供應商的公平競爭 不但可以建立更健康的成本體質 更可以發展各自的競爭力內部市場經濟的優點內部市場經濟的優點 許多有關企業內部財務的問題，大都是透過以內部市場經濟取代中央計畫與統制的企業經濟模式而解決。因中央計畫與統制的經濟體中，轉讓價格取代了市場機制，往往造成激烈的內部衝突與競爭。案例案例1-1 在某大型電子製造商裡，有兩個往來密切的策略性事業單位。其中一個事業單位專門生產小型馬達，雖然客戶數量並不算多，但他的銷售量龐大，為企業帶來不

24、少利潤。另一個事業單位則是供應電子器材經銷商，包括小型馬達的各種替換零件，也是個賺錢的單位。企業要求後者向前者購買銷售所需的馬達，由於兩個單位均為利潤中心，企業必須為兩者之間的交易定出一套轉讓價格。問題就出在有些製造商願意以極低的價格出售馬達，因此第二個事業單位能夠找到比轉讓價格更便宜的貨源。案例案例1-2 不過在公司的強制規定下，此事業單位不得由外部進貨，其獲利能力因此受損，單位主管的荷包也跟著縮水，因此心中對馬達製造部門充滿了怨懟之情。另一方面馬達製造部門賣給外部客戶的價格，通常高於內部的轉讓價格，因此，當工廠產能尚不足以應付市場需求，但仍需撥出產能供應內部單位時，他的利潤就受到了傷害，自

25、然而然，對第二事業單位也充滿了怨恨。由此案例可看出轉讓價格會造成內部的衝突。案例案例2-1 美孚石油公司新執行長在上任初期，針對各項成本提出種種預估，發現花在電腦的經費，將超過公司的人事費。執行長於是要求同事與羅素 艾可夫為他發展出一套評估方法。發現電腦中心的內部用戶，不需要直接為他們所享受的服務付費。由於不用花錢，他們便不斷提出要求，讓電腦中心不勝負荷，內部用戶也因而對電腦中心排定優先順序的方法和服務品質，感到惱怒不已。電腦中心的主管也以相同的態度回敬用戶單位，認為內部用戶的要求不合理，因此常對他們相應不理。案例案例2-2 後來將電腦中心改制為利潤中心，可以自行訂出收費標準，而內部的用戶單位

26、，則得已向外部組織購買服務，而且公司允許電腦部門可向外界銷售其服務。由於內部單位必須付費使用電腦中心的服務，他們不再提出不必要的要求，因而大幅減少電腦中心添購機器的必要。電腦中心的服務也得到顯著的改善，同時招攬了大量的外部業務，成為一個賺錢的事業。穩定的多層面組織結構穩定的多層面組織結構 以資源重分配代替組織重整 組織分工僅有三種型態-功能性、產品或服務、市場或使用者單位 讓三種單位同時存在組織的每個層級 必要時調整層級中的三種單位 將可完全消除重整的必要組織分工的三種型態組織分工的三種型態功能性單位輸入單位：功能性單位的產出，主要供企業內部其他部 門使用。產品或服務單位產出單位：產品或服務單

27、位的產出，主要供外部顧 客的使用。市場或使用者單位：此類單位通常依據外部顧客的分類而劃分，而他所 銷售的產品或服務，則來自公司內的產品或服務單 位。在大多數的組織中，尤其是企業組織，這三種型態的單位經常同時並存。多層面設計簡稱多層面設計簡稱MD的功用的功用 多層面的組織設計能使得企業不需要在面 對環境變化時進行改組，而是以破壞性較 低的方式進行調適，使得組織對改變的抗 拒心理，得到大幅度的改善。案例案例 1-1大西洋與太平洋茶葉公司簡稱A&P從1970年代初期，便陷入財務困境。連年的虧損，致使管理權與經營權數度易手，店面的數量也驟減。公司在費城大都會區內，也撤掉近三分之二的據點。根據公司的說法

28、，高昂的人事費用是造成營運困難的首要問題。由於A&P的員工都加入了工會，因此基於勞動契約內的資歷條款，公司裁員的對象，大多是兼職或年紀較輕的以及較廉價的勞工。因此A&P的人力成本遠高於業界的平均。1982年初，美國食品與消費品勞工工會UFCW地方分會的主席，與華盛頓管理學院的鮑許中心聯繫，共同為費城地區的店面面臨關閉的危機商討對策。經他們討論的結果，工會成員應買下公司關閉的幾個店面加以營運。案例案例 1-2工會在1982年初出價購買好幾家店面，兩個星期之後，工會宣布六百位成員將各提出五千美元拋磚引玉預備募集一個基金，這樣的做法讓公司重新思索他的立場，並考慮以其他方式取代大舉關閉的舉動。在公會及

29、其顧問的協助之下，公司提出一份工作生活品質計畫書幾經協商後，達成如下的協議：1.A&P 同意至少重新開啟二十家店面，並且准予工會再買下四家店，這些店面將歸屬於A&P旗下新設立的子公司超新鮮超市。2.地方工會同意縮短假期，並接受減薪，減薪幅度不超過每小時兩塊錢美金。3.如果人力成本維持在營業收入的10%，勞工可以獲得營業毛額1%的分紅，若是人力成本高於10%，分紅的金額將酌量減少，而當人力成本低於9%，公司將會增加分紅的金額。4.公司承諾在新店面開張之際，立即實施工作生活品質專案。案例案例 1-3 鮑許中心獲聘與公司及工會，聯袂推動這項專案。三個設計小組在同年六月中旬成形，組員來自新組織的各個階

30、層，包括從超新鮮的總經理到兼職的收銀員等各層員工，每個小組分別為組織整體提出一項設計，企業集團在稍作修改之後，於九月中旬核准了整合之後的版本，在此期間第一批的新店面紛紛開張。員工在設計的過程中與資方達成的協議，包括放棄較高的時薪，以換取商店利潤的分紅以及參與商店營運重大決策的機會。這項設計結合了循環式組織、學習與調適支援系統，以及多層面結構等組織概念。超新鮮的第二十九家分店開幕時，已超越了原本在該年開設二十家分店的目標。當時是失業率最高的時期之一，但是超新鮮卻雇用了2015位員工，而且這些店面是在六個月之前宣告關閉的店。1983年A&P在季報中宣布兩年來的第一次獲利。並一步步蠶食其他超市的佔有

31、率，超新鮮在超市市場產業中，完成了令人稱羨的好成績，而且他的確是賺錢的。結論 在採用內部市場經濟體制的多層面組織中，許多阻饒變革的障礙都會消失或式微，在這一類的組織中沒有必要為了改變分工準則的相對重要性，而進行組織重整，只需透過資源的重新分配，與高階主管訂定的限制條件，就能轉移組織的重心。總而言之，循環式組織、內部市場經濟與多層面的設計，可以同時在組織中推行。三種組織概念將相輔相成，在其互動之下，每一項概念都將可發揮其最大的效能。第四樂章變革改革與轉型 一時之計的萬靈丹一時之計的萬靈丹 靈藥原來不靈靈藥原來不靈 標竿運動、核心能力、顧客至上等管理大師口中的超級特效藥，其實是絕對主義的化身、逃避

32、複雜狀況的避風港，他們之所以失靈，在於將整體視為個別元素的加總-化整為零。所謂【化零為整】，是指處理系統整體內的某些元素時，應以整體的績效為首要考量，系統整體的績效，是元素交互作用下的產物。萬靈丹的作法正好相反-化整為零，他們將整體視為元素個別績效的加總，因此個別提升系統重要元素的績效，通常不能夠提高整體的表現，甚至可能傷害系統整體的成績。【舉汽車零件拼裝案例，為什麼部分之合不等於全體？如果您把各廠牌汽車的最佳部分分解，再重新組裝一部新車這部新車的性能會最好嗎？】Russelil Ackoff以系統思考的觀點一針見血的指出現行企業的謬誤一、裁員 學者在大量的文獻中提出裁員負面效果的例證：裁員是

33、為了解決今天的問題，而阻擾未來成長的一種作法。由於裁員沒有解決造成人員過剩的問題根源，企業多半得重複裁員的動作。與其歷經一連串只能暫時降低成本的裁員行動，企業真正需要做的，其實管理內部的營運，並且隨時保持掌握。比裁員更完善的作法舉案例說明 從案例可知，如果管理者將維持或增加生產性就業機會的社會責任看得很重，並且真心誠意的願意負責，通常就能找到負責任的作法。這些負責任的作法通常不需要讓公司花錢，公司甚至可以從中獲利。二、連續性進步 以分頭進行的方式，一次處理組織的一個問題，他所想去除的缺點，通常是組織中的一小部份。這種作法嚴重違背了作者所提的系統原則：如果分頭改進系統的各個元素，系統的整體績效不

34、會得到最大的進步。三、標竿學習 就連續性進步而言，進步的方式來自組織內部；但在標竿學習中，進步的動力來自於與外界的比較。但兩者的目的，都在於讓組織的各個元素達到最佳表現，不過這樣並不會產生最佳的系統；系統整體的績效甚至達不到一般的水準。案例某家飲料公司擁有12座工廠，每座工廠都生產相同口味的同一種飲料。公司將飲料的製程細分為15 個步驟。公司展開研究，希望了解每一座工廠在每一個步驟上的成本。（這項研究所費不貲）針對每一步驟，找出成本最低廉的模範工廠。每一座工廠的每一項步驟，都以該項步驟之模範工廠的作法取代。若成功，每座工廠中的每一步驟，都能以最節省的方法完成。您覺得可行嗎？這種作法根本行不通。成本最低廉的各項步驟並不相容。結果僅完成了那些意義不大、表面上的改變，比起實施這項方案的成本，公司真是得不償失。四、流程改造工程 在根本上重新思考，並且徹底的改造企業流程，以在跟得上時代的關鍵績效指標上（例如成本、品 質、服務與速度）達到長足的進步。流程改造有兩項缺失：工程一詞所隱含的偏差，其內涵並未包括價值觀的考量，未能有效處理人性問題。流程改造工程著重的是效率，而不是效能。它經常導致以更正確的方式做錯誤的事，而加深了組織的錯誤。改造工程的處理方式解決了水平協調問題，卻產生整合的問題，也就是垂直互動的管理問題。個別地改進系統的元素不論縱向或橫向，通常不會提升系統整體的表現。