管理学10有效沟通课件.ppt

1、第第10章章 管理沟通管理沟通有效的沟通n一、沟通的必要性和重要性一、沟通的必要性和重要性n二、有效沟通基本概念二、有效沟通基本概念n三、有效的沟通技巧三、有效的沟通技巧n四、有效的肢体语言四、有效的肢体语言1.1问题n我一直以为你知道？1.2我的观点：n这种苦痛的感觉，源于无法有效的沟通2.1管理职能的转变 传传统统管管理理的的四四大大职职能能新新的的管管理理的的四四大大职职能能计划计划组织组织领导领导控制控制注入活力注入活力充分授权充分授权给予支持给予支持互相沟通互相沟通2.2员工在工作中的成就取决于n知识、技巧、态度n一个职业人士所需要的三个最基本的技能：沟通的技巧、管理的技巧和团队合作

2、的技巧。n除去睡眠时间，人们80%以上的时间都用在传递或接受信息上。n一个人成功的因素，75靠沟通，25靠天才和能力。沟通技巧已经成为个人成功的必要条件。n沟通成为管理的基石。管理者的时间分配 一般经理一般经理成功的经理成功的经理 有效的经理有效的经理 传统管理人力资源管理沟通联络二、沟通的基本概念n1、沟通是什么？n2、有效的沟通n3、人际沟通和组织沟通沟通的定义n定义：意义的传递和理解n有效沟通是否等于意见一致？n沟通包括人际沟通和组织沟通沟通过程沟通过程 噪音物理干扰语义问题文化差异缺少反馈地位的影响想传递的信息(被编码的信息)感知到的意义(被解码的信息)发送者接收者编码解码n准备沟通的

3、信息准备沟通的信息4编码编码:将想法转化为有意义的符号的过程。4管道管道:信息传递的渠道。4管道超载：管道不能处理所传递的信息。4信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。n接收到的信息接收到的信息4解码解码:接收者对于发送者传递的符号的解释。4反馈反馈:表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。4噪音噪音:在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。沟通过程中的概念2、有效的沟通n如果你想赞美别人，他却觉得被羞辱，不要说这是因为他不了解你。这只是你为自己缺乏沟通能力所做的辩解！n这次沟通的意义，就是羞辱！有效沟通是否等于意见一致？有效沟通的主要障碍有效沟通的

4、主要障碍n过滤过滤n人为操纵信息使之显得更受欢迎 n选择性知觉选择性知觉n根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信息。n防御防御n受到威胁的人倾向于自我保护n语言语言n语言对不同的人来说有不同的含义n信息超载n人面对的信息超过他的处里能力3、人际沟通和组织沟通n人际沟通:n指人们与亲朋好友同事领导之间的个人之间的沟通；n组织沟通：n指人们在组织当中的沟通。三、有效的沟通技巧n1、沟通的方式n2、沟通的主要成份n3、沟通的双向性n4、沟通的行为n古时候，人们的口音言语都是一样。在上帝特别的照顾下，诺古时候，人们的口音言语都是一样。在上帝特别的照顾下，诺亚的子孙免于在大洪水中丧生。大

5、洪水过后，他们往东边迁移亚的子孙免于在大洪水中丧生。大洪水过后，他们往东边迁移到示拿平原，就在那里住下了。到示拿平原，就在那里住下了。n他们彼此商量说：他们彼此商量说：“来，我们做砖，用火烧硬。来，我们做砖，用火烧硬。”他们就以砖他们就以砖当石，以沥青代灰泥。他们说：当石，以沥青代灰泥。他们说：“来，让我们建造一城一塔，来，让我们建造一城一塔，塔顶通天，好传扬我们的名，免得我们在地面上分散了。塔顶通天，好传扬我们的名，免得我们在地面上分散了。”n耶和华上帝降临观看他们所造的城和塔，说：耶和华上帝降临观看他们所造的城和塔，说：“他们都是一个他们都是一个民族，都说一样的语言。他们如今既然开始做这件

6、事，以后就民族，都说一样的语言。他们如今既然开始做这件事，以后就会为所欲为了。来，我们下去，变乱他们的口音，使他们彼此会为所欲为了。来，我们下去，变乱他们的口音，使他们彼此语言不通。语言不通。”于是，上帝使他们从那里分散到世界各地。他们于是，上帝使他们从那里分散到世界各地。他们就停止造城和塔了。就停止造城和塔了。n人们称那城为人们称那城为“巴别巴别”（“变乱变乱”意），那塔意），那塔“巴别塔巴别塔”。n旧约旧约创世纪创世纪）1、沟通的方式n语言n口头语言n书面语言n图片或者图形等n非语言n动作、手势、表情、眼神、音调、语气沟通的方式（续）手势表情口头 语气书面沟通非语言语言图片等音调动作眼神2

7、、沟通的双向性反馈噪音信息思想情感发送者参照系接受者参照系噪音有效沟通一定是一个双向的过程！有效沟通一定是一个双向的过程！3、沟通的行为：说n从整体、大方向开始说n一面说一面要确认对方是否理解n完整，无遗漏一个人说话大约平均125180字/分钟；可以听并了解600900字的意思3、沟通的行为：听n适应讲话者的风格n眼耳并用，善 于 发 掘 言 外 之 意n先寻求理解他人，再被他人理解n鼓励他人表达自己n聆听全部信息n表现出有兴趣聆听n不 要 轻 易 下 结 论n即 使 不 同 意，也 不 要 立 即 打 断 对 方n边 聆 听 边 作 记 录注意！n少说！n多听！3、沟通的行为：问n支 持n发

8、 问 n总 结n反 映n重 复四、有效的肢体语言n1、第一印象：决定性的7秒钟n2、沟通的主要成份1：文字n3、沟通的主要成份2：声音语调n4、沟通的主要成份3：肢体1、第一印象n科学测试证明，首次接触的7秒钟内，就已经形成了第一印象。n想给人留下良好的第一印象，要做必要的准备。n良好的印象就是良好的开端，良好的开端是成功的一半。2、沟通的主要成份：n美国心理学家艾伯特.梅拉比安：沟通的主要成份=7%语言文字+38%声音+55%非语言3、是的！n是的！音色也是一种重要的非语言文字语言！n不同的音色比话语本身传递的信息更多。n交谈中，语气和重音的不同会给对方带来不同的印象和感受。n你一定要注意抑

9、扬顿挫！3.1、请用不同的重音读：n“我没有说她偷了同学的钱。”n我n她n学员n钱3.2你能否读出这么多种意思？n“新华的学生是素质最好的”n高兴的n沮丧的n愤怒的n平和的n亲切的n质疑的n肯定的4、身 体 语 言 比 语 言 更 可 信4.1非言语语言的意义4.2肢体真的在说话4.3你能看出他们的立场吗？4.4营造良好的沟通氛围n良好的礼仪n点头与微笑n身体前倾n和对方目光接触n不要胸前叉手沟通定律n沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人n沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们 组织沟通的基本问题组织沟通的基本问题n沟通模式n单向与双向沟通n正式与非正式沟通网络n沟通管道的选择n非

10、言语沟通沟通模式沟通模式n下向沟通n提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序n上向沟通n给予高层管理者提供反馈或建议n平行沟通n与完成工作有关的交流单向沟通快 容易控制 发送信息的人不会受到攻击有一方是完全被动的双向沟通F更准确F接受信息的人更有信心F费时费力F双方都要参与单向沟通与双向沟通三种水平的组织沟通n纵向式单向沟通n有限的双向沟通n开放式双向沟通组织中常见的沟通模式组织中常见的沟通模式链式军队正式组织轮式/星状工作小组经理-员工全方位式非正式组织网络模式圆圈圆圈特别任务小组指标指标 链式链式 轮式轮式 全通道全通道速度 中 快 快精确度 高 高 中领导的产生 中 高 无 成员的

11、满意度 中 低 高几种沟通模式的比较几种沟通模式的比较案例阅读与讨论：太平洋西方航空公司面临的沟通难题n如何确认公司内部的沟通是否存在问题？n怎样明确知道组织内沟通的问题？n你认为公司在哪些情况下更需要注重内部沟通？n对于大、中、小型企业来说，最佳的沟通渠道分别是什么？n你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？【案例讨论】你是一家专门为航天工业提借零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时间以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均的水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公

12、室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与

13、她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。当听到了来自同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。问题：问题：1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？2、你如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强？3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？沟通客体策略 管理沟通的本质是换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。沟通客体策略须解决的四组问题 他们是谁？他们了解什么？沟通客体分析他们感觉如何？怎样激发他们？沟通客体策略 沟通客体分析 来自一篇文章的启示 2000年3月23日，市电信

14、局帐户中心来了7个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到帐户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒至4秒各一张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求帐户中心作出解释。帐户中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备（如传真机、录音电话、服务器等），或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。记者李先生等对

15、上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉（未出示联名投诉书），要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与帐户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经

16、采访过教授们：“百位教授的代表之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢？”；“投诉的100多个教授都有类似的情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同市电视台记者李、快报记者范等到市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台（新闻

17、调查）、人民日报华东版、南方周末、市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联名签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。市电信局的压力越来越大。他们是谁？【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客

18、户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。分析这一问题的目的，在于解决“以谁为中心进行沟通”。哪些人属于受众范畴哪些人属于受众范畴初始受众主要受众次要受众守门人意见领袖关键决策者 积极的受众激发他们并告之行动计划，使他们的工作容易并有回报 中立的受众让他们参与进行 敌意的受众理解他们并想法让其变为中立公众 怎样了解你的受众怎样了解你的受众分析方式：借助于市场调研和其他已有数据（档案、记录）（客观分析）站在受众的立场，将自己假设为其中的一员 （主观分析）分析内容：分析受众中的每一成员（教育、年龄、性别、民族等）对公众做整体分析（群体特征、立场、共同规范、传统）他们了解什么需

19、求高一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非常清晰的结构需求低不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上需求不一致可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中 有多少背景资料是受众需要了解的有多少背景资料是受众需要了解的（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）他们需要了解哪些新信息他们需要了解哪些新信息需求高提供足够的例证、统计资料、数据及其他资料需求低要从受众需要多少出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息需求不一致在某些情况下，可将更多的 细节材料列入单独的附录或 讲义中他们的期望与偏好是什么他们的期望与偏好是什么风格偏好正式与非

20、正式？互动与非互动？直接与间接？渠道偏好书面与电子？小组讨论与个人交谈？口头与笔头？标准态度与格式文件报告的标准态度与格式？他们感觉如何（他们会如何想）兴趣高可直奔主题，不必花时间唤起兴趣，但应构筑完善的逻辑论证兴趣低运用征询性策略，要求他们参与讨论，以分享控制权，得到他们的支持使信息尽可能明了，并对他们的意见及时作出反应赞成或中立只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念反 对将要求限制到最小程度，如一个试点项目而非整个项目 对预期的反对意见作出回应，即列出反对意见并加以驳斥 先列出受众可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可 受众对你的信息感兴趣的程度如何（非常关受众对你的信息感兴趣的程度

21、如何（非常关键的问题）键的问题）你所要求的行动对受众来说是否容易做到你所要求的行动对受众来说是否容易做到比较难做到一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到将行动细化为更小的要求 尽可能简化步骤 提供可遵循的程序清单和问题检核单 受众兴趣的激发解决“什么才能打动他们”的问题 以明确受众利益激发兴趣具体利益强调某一事物的价值或重要性（利润、奖金、折扣）事业发展与完成任务过程中的利益对工作所带来的益处（省时、省力、简化工作）任务本身的驱动（参与，共同完成）个人事业发展与声望（获得声誉、建立交际网络、上级重视）自我利益自我价值、成熟感或满足感（参与、赞许、奖励、提升）团体利益团体的升迁和团体

22、价值感n结论：结论：你推销的是利益而不是结论，所以首先应明确受众利益，其次是传递恰当信息给受众以利益。根据顾客要求安排不同沟通信息的实例人群特色在外打工族快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所孩子尚小的家长高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施常常外出吃饭的人富于变化的食品和装饰囊中羞涩者经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）特殊要求低糖食品、低热食品、素食、清真食品以外出用餐作为晚间消遣的人音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务以可信度激发受众运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小具体策略：确立“共同价值观”的可信度，关键是

23、构筑与受众的“共同出发点”确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或“侃价”技巧 确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧以信息结构激发受众 通过开场白激发：从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 通过内容的主体激发：“灌输”技巧 “循序渐进”技巧 “开门见山”技巧 “双向”技巧 通过信息结尾安排激发：简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣沟通对象类型分析与策略选择沟通对象的类型分析心理需求成就需要型、交往需要型、权力需要型个性内向型、外向型信息处理方式思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质分析型、规则型、实干型、同情型管理风格创新型、官僚型、整合型、实干型心理需求分析及策略成就需要型交往需要型权力需

24、要型心理特征有具体目标与标准努力实现自己的目标看重友情和真诚的工作关系和谐、轻松、有收获的工作氛围对工作负责有很强的权力欲策略给予大量的反馈信息对其表示肯定的态度以朋友的姿态和口气与之交流坚持平等相待原则采用咨询和建议的方式对其工作职责表示肯定【思考题】1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又应采取何种倾听反应策略？2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入下表中（每类至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟通的策略。不同需求的对象归类和策略选择不同需求的对象归类和策略选择类型代表人

25、物过去存在的问题和经验以后沟通的对策成就需要型交往需要型权力需要型信息处理方式及沟通策略气质类型及沟通策略 客体沟通策略专题：与上司的沟通 上司管理风格的类型分析“爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵 四种类型上司的性格特征与行为特征 思考题：思考题：根据四种类型上司的特征，试着对你身边的上司作判断，他们属于哪种类型的人？你认为应如何与他们实现有效沟通？上司沟通策略 创新型上司：让其参与到问题中来 不要带着最后的答案去见他们 信息组织上采用“非肯定模式”官僚型上司：记住“方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格整合型上司：将所有相关的背景资料准备好 将有可能要他承担责任的问题先处理好 不要注重问题的

26、过程和方式实干型上司：要注意你的主动性 提出问题要直接从问题的结果出发 引起他对问题及其压力的注意n结论：结论：对不同特征的上司，应采用相应的策略，以实现与不同对象的有效沟通；对上司风格的分析方法和沟通策略同样适用于你的下属。案例你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面的原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满

27、，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：（1）与上司的上司沟通（副总经理）是否合适？（2）如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。如何“管理”好你的上司？如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要 让上级信任是管理上级的最基本要求 让上司努力了解你 你要努力去了解上司 充分地交流 充分的信任 讨论不同的意见 把握报告的“度”报告内容的确定报告方式的运用

28、沟通交流政策报告时间的选择 运用上司这个资源不能不用：失去你了解上司处理事情的经验和风格的机会 造成误会不能滥用：失去上司的信任和赏识 对你的部门或公司失去控制力 灌输你的思想给上司合适的方式正确的事和对你部门有 上司利的想法第四讲 信息策略 信息策略需解决的二组问题 怎样强调信息以引发注意和兴趣如何组织信息以稳定兴趣达到目标 怎样强调信息 听众记忆曲线 首先，千万不要将重要的信息“埋葬”在中央地带第二，充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣第三，开场白或介绍部门至关重要第四，将沟通重点放在显著的位置上开头、结束或两者蒹有具有说服力的信息设计模式 演绎逻辑 模式：模

29、式：大前提小前提结论 前提：前提：进行内部与外部的真实性检验 示例：示例：我们需要一个安全的工作场所 我的建议将使我们的工作场所变得更安全 所以，我们必须采纳我的建议归纳逻辑 模式：模式：收集证据找出最简单的结论 前提：前提：每一个证据都通过了关键检验 示例：示例：没有人需要现有的产品 生产部门无法提供市场上需要的产品会计告诉我们公司的利润在下降所以，必须建立一个高水平的产品规划委员会综合说明 大前提：为受众同意的论证铺设基础（一般原则或资料的集合）小前提：引入你论证的第二步（连接大前提和结论的桥）结 论：需要受众接受的结论或行动步骤 示 例：我们的顾客正流向S公司（大前提）S公司以探索性定价

30、增加市场份额（小前提）我们必须降价（结论）信息设计中的论据选择与组织 事实和数字 （大多数的商务论证的核心）求助于常识 （已受到受众的检验）轶事论据 （能提供强有力的支持）求助于权威 （以增强说服力）强调信息的策略 如何组织策略性信息 思考过程与有序的信息沟通过程截然不同目标的确定指导性沟通 咨询性沟通 特征 沟通确定性大（目标设定简单）沟通的确定性大（目标设定复杂）原则 总体目标是确定的，但行动目标和沟通目标有弹性 灵活原则（坚持目标中的刚性和沟通中的弹性）明确主导目标界定好总体目标、战略、策略和任务的关系 目标、战略、策略和任务的关系事例观点明确要点：明确自己的立场，并分析反对者立场提出明

31、确的愿景提供可靠的信息，不同的价值观和利益及观点着眼于事实、价值、意见，不能采取中性态度阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。【案例讨论】机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下还加大技术改造的力度，他认

32、为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。内容和结构的组织合理 内容安排的两个基本原则：内容安排的两个基本原则：用一个简单的句子概括你的沟通目标，让他人能够理解并能与你沟通 沟通不是我们说什么，而是受众理解了什么 不同对象的信息内容的安排实例假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程

33、我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时期休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。首先，信息的论证分析能让受众接受你的观点（逻辑和依据）其次，要提出具有说服力的证据第三，信息结构的合理安排案例讨论现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的；第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；第五部分：结论和

34、建议。现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？建设性沟通建设性沟通的内涵与特征 是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。特征：特征：实现了信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，从而形成积极的人际关系建设性沟通的目标不仅仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题建设性沟通的本质：以受众为导向的沟通【案例讨论】1998年5月的一天，某市都市快报报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户在物质上和心理上受到较大的损失。记者采访时，家庭主妇说：“当时我正

35、在厨房间洗菜，彩电在客厅开着。突然听到砰的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了，幸亏当时我正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上也黑不溜秋的，彩电已经看不出原样。这个事件发生后，引起了媒体和市民极大的关注，都市快报明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。第二天，都市快报作了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给予了快速反应：H 彩电厂表示对这个事件的“密切关注”；M彩电长家表示将以最快的速度组织专家对这次爆炸事件作调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送一台25寸彩电上门，并表示慰

36、问。X厂家、P厂家等等也作了表态。现请你就上述几个厂家的反应作一评述。如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？企业获得声誉的三种方法（基蒂洛克）突出正面效应换位思考使用非歧视性语言受众需要什么我们能给受众什么如何将“受众需要的”和“我能提供的”有机结合换位思考中的6大技巧（基蒂洛克）不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么参考读者的具体要求或信念除非有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受不要告诉读者他们将如何感受或反应涉及褒奖内容时，多用“你”少用“我”，褒奖内容与作者或读者都相关时尽量用“我们”涉及贬义的内容时，避免用“你”作主语，以

37、保护读者的自我意识信息组织原则全面对称原则 所传递信息是完全的 沟通中是否提高全部的必要信息信息组织原则 是否回答询问的全部问题 是否在需要时提高额外信息 信息传递5WH模式Who When What Why Where How谁 什么时候 什么 为什么 哪里 如何做所提供的信息是精确对称的要求：采用正确的语言层次 信息内容上注意其正确性 采用能为信息接受者所接受的写作模式 沟通不精确的原因：沟通双方传递和接受信息的不对称 沟通双方在文化和语言上的不对称 提供的原始数据的可靠性与接受者所理解的数据可靠性之间的不对称【例子】马路上，一辆车子的引擎出了问题，司机检查发现是电池没电了，于是，他拦住了

38、一辆过路的汽车请求帮助。那辆车的司机很乐于助人，同意帮助他重新发动汽车。“我的有个自动启动系统”，抛锚汽车的司机解释说：“所以你只要用大概每小时30到35公里的速度就能启动我的车子。”“做好事”的司机点点头，回到他的车中。驾车者也爬入自己的车，等着那“助人为乐者”帮助发动汽车，可他等了一会儿，没见汽车上来，便下车看个究竟。但当他转过身时，发现事情糟了：“助人为乐者”正以时速35公里的速度撞向他的车。结果是造成18000元的损失。简明清晰原则简明原则 避免冗长乏味的语言表达 避免不必要的重复 组织的信息中只包括相关的有用信息清晰原则 选择精确、具体、熟悉的词语，避免深奥、晦涩的语言 构筑有效的语

39、句和段落，包括长度、统一度、内在关系逻辑、重点注重礼节原则【例子】某企业要召开一次董事会，董事王铭经过精心准备，在董事会上提出并说明了自己就提高生产率的新计划设想，当王铭讲完后，另一位老资格的董事发言，“按照我的看法，以这个途径来解决生产率问题是幼稚的。情况要比王铭想到的复杂的多，我认为我们不能在这个计划上浪费更多的人力、物力和时间。”与下属沟通应注意的原则 坚持平等相待的原则 坚持相信下属的原则 坚持以平常心看待自己的原则实现沟通信息全面周到的方法 理念上要着重于“你”而非“我”、“我们”关注并告知受众的兴趣和利益 运用肯定的、令人愉悦的陈述 具体生动原则 用具体事实和数据图表，并运用对比的方法加强语言的感染力强调句子中的动词，或突出关键词，从而给人明确、人格化、简洁等感觉选择活泼、有想象力的词语通过类比的方式，突出说明的主题，给人深刻的印象谈话连贯原则 沟通中断的原因 缺少平等的说话机会 过长的停顿 主题的失控保持沟通连贯的经验 多提问，不要急于就对方观点下结论 避免长时间的停顿 话语应与先前讲过的相关 轮流讲话，肯定他人话语价值连贯性谈话的连续性 沟通者陈述 非常连贯 指向刚才说的话 指向先前谈话中的话 指向先前未说、但双方都能理解或共享的事物 指向未提及而不能共享的话 很不连贯