管理学2(管理过程)课件.ppt

1、12/16/20221第二讲 管理过程 PDCA循环计划执行控制调整12/16/202221.PDCA1.PDCA管理循环管理循环管理的对象是管理的对象是人和事！对人人和事！对人的管理要艺术的管理要艺术化，对事的管化，对事的管理要科学化！理要科学化！主任对主任对我们是我们是不错！不错！但我觉但我觉得工作得工作安排不安排不合理！合理！12/16/20223APDC计计 划划执执 行行查查 核核改改 善善确定确定目标目标选择选择策略策略制订制订计划计划状况状况共有共有分配分配工作工作资源资源协调协调控制控制进程进程发现发现问题问题找出找出原因原因解决解决问题问题调整调整差异差异重建重建基准基准12

2、/16/20224练练 习习请以考核评估为例，说明请以考核评估为例，说明PDCA的运用的运用管理循环管理循环工工 作作 列列 举举P计划计划D执行执行C查核查核D改善改善12/16/20225公司的共同绩效目标及衡量方法公司的共同绩效目标及衡量方法部门的特定绩效目标及衡量方法部门的特定绩效目标及衡量方法主管为列出下属主管为列出下属目标与衡量方法目标与衡量方法下属提出目标下属提出目标与衡量方法与衡量方法双方同意双方同意1、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果2、回顾、回顾期末检讨部属成果期末检讨部属成果培养计划培养计划提出新信息提出新信息去掉不合适目标去掉不

3、合适目标职业生涯发展规划职业生涯发展规划检讨公司绩效检讨公司绩效惠普的业绩考评执行执行12/16/20226理理 论论2.2.计划计划2.12.1计划的重要性计划的重要性 计划：计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制 定必要的方案与程序。你为什么你为什么不做计划不做计划计划不如变计划不如变化快，做了化快，做了也没用！也没用！不做计划的原因不做计划的原因:没有习惯 做了也完成不了 没有时间 计划不如变化快 知难行易 不知如何做 保持对付上司的弹性计划12/16/20227理理 论论计划的重要性计划的重要性 团队的共识 绩效的标的 工作的依循 潜能的激发 安定的力量目标计划的原则目标计划的原则

4、 具体、明确的 可测量、评估的 能达成的 必要性 时间性计划12/16/20228案案 例例案例四：张明和李亮为什么要离职案例四：张明和李亮为什么要离职李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从 业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提 升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得 怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底 如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是 花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能 保

5、证促销之后会对销量产生什么的影响，所以我觉得很无奈。张明：其实我们现在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步 走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平 面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职，到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？12/16/20229案案 例例案例分析：案例分析：1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？2、如何才能避免不必要的人才流失？12/16/202210理理 论论2.22.2掌握计划所需的各项信息掌握计划所需的各项信息 确定达成目标的要素确定达成目标的要素 从宏观到微观 由点到面 从经验或教

6、训中吸收信息 系统化的思考 前瞻性的思考 将各要素一一列出将各要素一一列出 针对各项要素收集相资料针对各项要素收集相资料计划12/16/202211理理 论论2.32.3根据事实加以分析思考根据事实加以分析思考 是否有遗漏是否有遗漏 彼皮的关联性彼皮的关联性 考虑因果关系考虑因果关系 选择适当的分析方法选择适当的分析方法 综合归纳分析综合归纳分析 5W2H5W2H -Why -What -When -Where -Who -How -How much计划12/16/202212理理 论论2.42.4拟订具体可行的方案拟订具体可行的方案 允许创造性的发挥允许创造性的发挥 具体明确具体明确 确认工

7、作程序确认工作程序 参考相关者的建议参考相关者的建议 让部属共同参与让部属共同参与 将计划日程列出时间表将计划日程列出时间表 计划12/16/202213理理 论论2.52.5健全的判断健全的判断 是否符合目标是否符合目标 就效能的角度分析就效能的角度分析 相关者及单位可否配合相关者及单位可否配合 时机是否适当时机是否适当 知已知彼知已知彼直直觉觉经经验验事事实实理理念念判断判断的级的级别别计划12/16/2022143.3.执行执行3.13.1状况共有状况共有 状况共有目标共存信息共享管理者管理者部属部属目标目标各种资源各种资源他律性他律性执行12/16/202215状况共有的应用状况共有的

8、应用 部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？状况共有状况共有自我计划自我计划自主查核自主查核自我执行自我执行自我调整自我调整执行12/16/2022163.23.2工作分配工作分配 设计组织架构 明确部门职责 建立岗位说明 制定绩效标准 掌握作业流程 发挥个人优势执行12/16/202217案案 例例案例五：工作分派案例五：工作分派 销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，

9、但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富有经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的

10、能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而蔡清水本人也为此展现骄傲自满的态。12/16/202218案例分析：案例分析：金经理在工作分派上是否存在问题？若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？若存在问题，该如何分派才较好？12/16/2022194.4.控制控制 4.14.1控制的本质控制的本质 开始开始目标目标PDCA事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制控制12/16/20222

11、04.24.2控制的型态与问题种类控制的型态与问题种类 控制的型态问题的种类事前控制预测型问题事中控制改善型问题事前控制解决型问题控制12/16/2022214.34.3控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则 避免控制的过严与不足 控制过严的影响 降低部属自主性、积极性 缺乏组织活力、阳奉阴违 形式化的作法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误 控制不足的影响 工作延遇，无法达成 发生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠慢 绩效低落控制12/16/2022225.5.协调协调 5.15.1上司对部属上司对部属 提供资源（人、财、物、信息、经验、技术）提供支持（授权、冒险、尝试、观念）资源协调（

12、跨部门、跨级别）培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力 5.25.2部属对工作部属对工作 围绕目标自我调整计划和行动 主动争取上司的支持和资源 自主解决横向单位的资源共享 真的是真的是1+12协调12/16/202223案案 例例案例六案例六:左右不是人左右不是人罗文：辽宁地区销售代表；李刚：东北区销售主任；蔡云：销售部经理罗文：喂，李主任吗？我是罗文，我们的客户十分生气，30%的定金打出后十二天 还没见到公司发货过来，你能不能帮我催一下，客户现在就坐在我这里呀。李刚：啊，这样呀，等下我去找蔡经理，让他出面问一问仓储部是怎么回事 （找到蔡云）蔡经理，罗文说他的客户的货十二天还没发过去，仓储部

13、到底 是怎么回事？一点服务意识都没有！蔡云：李主任，我觉得你是不是可以先到仓储部去了解一下这是怎么回事？李刚：我？你不知道他们那帮人有多大的官气，我也没有权力去管他们的事，再说 这是跨部门的工作，只有你向老总反映，找到他们经理才能解决。蔡云：如果每一件事情都需要我向老总反映，找到另一个部门的经理才有解决，那 还需要横向沟通和协调吗？罗文：喂,李主任吗？我是罗文，我上班已经六个月了，怎么一分钱工资都没加呀？你不是说试用期满后调高20%的吗？我们常年在外面你也是知道的。李刚：小罗呀，我是说过，而且我也觉得你是做得不错，所以上个月就给你申报了，但没有批下来，唉，有什么办法呢？我已经一年多都加薪了。罗

14、文：他们为什么不批呢？我每个月的销售任务都完成不错呀！12/16/202224案案 例例李刚：我也不知道，要不然你亲自打电话问问蔡经理或人事部。要学会加强横向协 调嘛！如果每件事都要我出面向经理反映,那岂不是对不对?罗文：李主任吗？货收到了，但客户说我们违反交货期，按合同条款要扣5%的货款 作为罚金，否则，他们就不接受这批货。李刚：那不行，我会被骂死，如果是这样，你千万别交货给他，宁可把货退回来。罗文：退回来？！他是我们东北地区最大的客户哟，还有他们30%的定金呢？李刚：要不你把这批货转给另一个客户，至于定金的事我会找财务部协调搞定。（搞定后的第二天，蔡云找到李刚）蔡云：听说沈阳有一批货转给另

15、一个客户了？李刚：对！不过价格没少一分，而且是我单独同客户和各部门协调好的。你说得对，我们应该加强横向协调，其实他们也不是很难打交道的，我正找你汇报呢。蔡云：这么重大的事，你为什么不找我去同客户沟通一下呢？或许我能帮到你，就 算失去5%的货款，我也不想失去这个客户呀！李刚：你这(面带疑惑和不满)12/16/202225探探 讨讨案例分析：案例分析：1、针对案例中的三件事，说明李刚为什么会感疑惑和不满？2、这三件事李刚该如何处理才符合你的想法？12/16/202226理理 论论 5.35.3横向协调横向协调 全面顾客的观念 互为服务的意识 上游考虑下游是否能接上 下游不要只等上游的递交 嗨，打嗨

16、，打不开？不开？帮帮他，帮帮他，没有这没有这把钥匙把钥匙打不开打不开协调12/16/202227探探 讨讨以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？岗位职责顾客协调12/16/202228案案 例例案例七：总经理例会上的争吵案例七：总经理例会上的争吵 汤仁：总经理；祝其：销售部经理；王力：生产部经理 背景：总经理例会祝其：我想请问王经理，我们FA009的订单什么时候可以出货？客户已经相 当大的意见，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我们生管员已经回馈你们，出货日期定在20日。祝其：这样的话销售还怎么做？整个行业都是收到定金后五天就发货的。王力：我也没办法，近来

17、订单特别多，而我们的产能你是知道的。汤总：祝经理，可不可要求客户在打款后，我们七天之内发货？祝其：不是我不要求，但人家都是这样的，客户不相信我们的解释。汤总：王经理，为什么我们的产能会这么小？王力：产能设计是按去年的销量而定的,近来订单突然增多,肯定做不出来祝其：这么说是我们的错？你知道业务员在外找个订单有多难？现在早就是以销售 为中心的时代了,我觉得产能只是你们的借口,就是没有顾客第一的服务意识王力：你这是什么意识？近来多接两个订单就有什么了不起，我们生产部天天加班 到十点你没看到？你根本就没有考虑公司的实际情况。祝其：难道业务员在接订单前还要问一问生产部是否能够做得出来？我觉得你们应 该有

18、责任也有义务配合销售,没有销售，没有销售，公司的利润从哪里来？王力：我觉得你连起码的量入而出的意识都没有！做不出来，难道我能变得出来吗？汤总：好了好了，别越扯越远了。12/16/202229探探 讨讨案例分析：案例分析：1、祝其和王力争吵的根本原因是什么？2、他们应该如何做才会更好？12/16/202230总总 结结一一 分分 钟钟 精精 华华管理的对象：管理的对象：人以艺术的手段；事以科学的方法PDCA：管事的方法：计划、执行、控制、协调计划：计划：明确目标、掌握各项信息、根据事实分析、制定可行 的方案、健全的判断执行：执行：状况共有、工作分配控制：控制：控制过多、控制不足、控制经济学（投入

19、与产出）协调：协调：上司对部司的协调、部属对工作的协调、横向协调温故而知温故而知新新12/16/202231行行 动动做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than DoingThinking than Doing，绝不冒然行事。，绝不冒然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的 经验与智能经验与智能,做好必要的协调工作做好必要的协调工作,绝不可以闭门造车绝不可以闭门造车工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握 正确的方向

20、。正确的方向。计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相 关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有 反正叫你去做就对了的观念。反正叫你去做就对了的观念。12/16/202232实实 践践管管 理理 实实 践践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实学学 习习 前前学学 习习 后后计划计划状况共有状况共有工作分配工作分配对部属的协调对部属的协调横向协调横向协调