本科教育领导学讲义课件.pptx

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远本科教育领导学讲义本科教育领导学讲义1.领导学原理领导学原理，刘建军编著，复旦大学出版社，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。年。2.领导学：理论、实践与方法领导学：理论、实践与方法，王乐夫编著，中山大学出版社，王乐夫编著，中山大学出版社，2002年。年。3.学校管理学学校管理学，萧宗六著，人民教育出版社，萧宗六著，人民教育出版社，2002年。年。4.领导者与领导过程领导者与领导过程，美美乔恩乔恩皮尔斯等著，北京华译网翻译公皮尔斯等著，北京华译网翻译公司翻译，中国人民大学出版社，司翻译，中国人民大学出版社，2003年。年。5.领导领导，美美亨利亨利明茨伯格等著，思铭

2、译，中国人民大学出版明茨伯格等著，思铭译，中国人民大学出版社，社，2000年。年。6.领导：领导：70位领导学家谈如何成为世界级领导者位领导学家谈如何成为世界级领导者，刘守英主编，刘守英主编，中国发展出版社，中国发展出版社，2002年。年。7.校长论：有效学校的创新型领导校长论：有效学校的创新型领导，（美）杰拉尔德，（美）杰拉尔德C厄本恩厄本恩编著，黄崴、龙君伟主译，重庆大学出版社，编著，黄崴、龙君伟主译，重庆大学出版社，2004年。年。8.道德领导：抵及学校改善的核心道德领导：抵及学校改善的核心,萨乔万尼著萨乔万尼著,冯大鸣译冯大鸣译,上海教上海教育出版社，育出版社，2002年。年。9.领导

3、学基础领导学基础,李成言主编李成言主编,中央广播大学出版社，中央广播大学出版社，2004年。年。主要参考文献主要参考文献 学校领导的起源与发展学校领导的起源与发展 领导的含义与本质领导的含义与本质 含义与特性含义与特性 学校领导的理论与发展学校领导的理论与发展 基本要素基本要素 特质理论特质理论 权变理论权变理论 行为理论行为理论领导者领导者 追随者追随者 领导环境领导环境 领导领导-成员交换理论成员交换理论 学校领导理论的新进展及其启示学校领导理论的新进展及其启示 自我领导理论自我领导理论 领导意味着群体过程的中心领导意味着群体过程的中心 领导意味着人格及其影响领导意味着人格及其影响 领导意

4、味着劝导服从的艺术领导意味着劝导服从的艺术 领导意味着影响力的运用领导意味着影响力的运用 领导意味着一种行动或行为领导意味着一种行动或行为 领导意味着一种说服的形式领导意味着一种说服的形式 领导意味着一种权力关系领导意味着一种权力关系 领导意味着一种互动中逐渐形成的效果领导意味着一种互动中逐渐形成的效果 领导意味着一种分化出来的角色领导意味着一种分化出来的角色 领导意味着一种实现目标的手段领导意味着一种实现目标的手段 领导意味着结构的创始领导意味着结构的创始 领导的含义领导的含义斯道格迪尔的界定：斯道格迪尔的界定：西方学术界从四个角度界定这一概念：西方学术界从四个角度界定这一概念：领导中心说领

5、导中心说互动说互动说结构说结构说目标说目标说领导领导(leadership)即在社会共同活动中，具有影响力的即在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境下，通过个人或集体，在一定的环境下，通过示范、说服、命令等途径，动员或指示范、说服、命令等途径，动员或指引下属实现群体目标的过程。引下属实现群体目标的过程。领导的含义领导的含义领导的特性与作用领导的特性与作用领导的属性领导的属性领导的特点领导的特点领导的作用与功能领导的作用与功能 领导者领导者领导活动的基本要素领导活动的基本要素 追随者（被领导者）追随者（被领导者）领导环境领导环境西方领导理论西方领导理论对领导的三种不同理解对领导的

6、三种不同理解1.从领导特质的角度去理解领导。2.从人际关系、感情因素的角度去观察领导。3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。引子引子：一则故事一则故事 西方领导科学理论经历了相应西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：的三个阶段：第一，伟人论（特质论）阶段。基本假设是：领导者是天生的。第二，行为论阶段。领导者的哪些行为会有助于有效的领导。第三，权变论阶段。领导者的个人特点应与领导情境因素相“匹配”。早期特质理论早期特质理论领导特质理论领导特质理论（traits theories of leadership）英国前首相玛格丽特撒切尔：自信、铁腕、坚定、雷厉风行（一）这类研究一般从以下5个方面入手

7、。生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质领导特质理论领导特质理论（traits theories of leadership）（二）亨利的特质理论亨利1949年提出成功领导者应具有12点特质:成就欲强、敢担责任、尊重上级、组织力强、决断力强、思想敏捷、自信心强、避免失败、讲求实际、眼睛向上、对父母少感情牵挂、忠于职守。（三）对早期理论的评价 1成就：领导者的独特个性特点、成果引人瞩目2缺点：描述特质的词内涵不清；认为领导者特质是天赋的；忽视下属需要；忽视环境条件；没有区分因果关系；有些特质不能区分领导者与被领导者。结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可结论：具备某些特质确实能提高领导者成

8、功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。能性，但没有一种特质是成功的保证。特质理论的新进展特质理论的新进展詹姆斯库塞基和贝瑞波斯纳詹姆斯库塞基和贝瑞波斯纳的研究的研究1987年和年和1995年两次调查结果发现，领年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。懂得鼓舞人心、能力卓越。德克兰的领导素质德克兰的领导素质“宪法模型宪法模型”领导者的基本优良品质是相对稳定的领导者的基本优良品质是相对稳定的个性个性想像力想像力行为行为信心信心20世纪世纪80年代的研究新高潮年代的研究新高潮领导行为理论领导行为理论 领导行为四分图领

9、导行为四分图 卢因的领导风格理论卢因的领导风格理论利克特的利克特的“第四种领导体制第四种领导体制”领导风格连续统一体理论领导风格连续统一体理论20世纪世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究年代末，俄亥俄州立大学的研究1000多种刻画领导行为的因素多种刻画领导行为的因素领导行为四分图领导行为四分图结构维度结构维度关怀维度关怀维度领导行为描述问卷(LBDQ，leader behavior description question)低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀结构维度关怀维度1964年美国管理学家罗伯特布莱克和简默顿设计了管理方格图。管理方格图管理方格图1,9型管理。考虑员工需要，

10、形成友好、愉快的组织气氛和工作步调。9,9型管理。靠愿意献身的员工完成工作，相互依存、信任和尊敬。5,5型管理。对人的 关心和对生产的关心程度能保持平衡。1,1型管理。付出最低努力完成工作，保持组织士气。9,1型管理。人的因素对工作效率影响极小。高 关心人 低低 关心生产 高 卢因的领导风格理论卢因的领导风格理论 第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和怀特的经典研究：结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意度。的高生产率和群体的高满意度。专制型专制型民主型民主型 自由放任型自由放任型利克特的利克特的“第四种领导体制第四种领导体

11、制”利克特提出，领导方式或风格有四种类型：利克特认为，一个组织的领导行为可用8项特征描述：领导过程 决策过程激励过程 目标设置过程交流沟通过程 控制过程相互作用过程 绩效目标专权独裁式专权独裁式温和命令式温和命令式协商式协商式参与式参与式 领导者作决策并宣布决策。领导者作决策并宣布决策。领导者领导者“推销推销”决策。决策。领导者提出计划并欢迎下属提出问题。领导者提出计划并欢迎下属提出问题。领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。领导者规定一定范围，由下属决策。领导者规定一定范

12、围，由下属决策。在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。领导风格连续统一体理论领导风格连续统一体理论领导者的七种领导风格：领导者的七种领导风格：哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：领导者个性因素领导者个性因素 被领导者的因素被领导者的因素 环境方面的权变因素环境方面的权变因素 领导权变理论领导权变理论 在20世纪六、七十年代逐渐形成了权变理论。因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为

13、应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想。因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。案例案例 情境变量：领导者情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力下属关系、任务结构、职位权力 领导风格：任务驱动、关系驱动领导风格：任务驱动、关系驱动 费德勒权变理论费德勒权变理论弗莱德费德勒提出领导弗莱德费德勒提出领导 测评工具：测评工具：(least preferred co-worker,LPC)(一一)理论内容理论内容权变模型权变模型：“最难共事者最难共事者”测验测验(二二)理论评价理论评价 优势优势1）理论得到大量经验

14、为依据的研究的支持。）理论得到大量经验为依据的研究的支持。2）拓展了对领导力的理解。）拓展了对领导力的理解。3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。(二二)理论评价理论评价 批评批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。些情

15、境中更有效率。2）对）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。3）在实际工作情境中运用非常麻烦。）在实际工作情境中运用非常麻烦。4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。采取什么措施。可操作性差。赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论(一一)理论内容理论内容（生命周期理论）（生命周期理论）重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。下属的准备就绪程度下属的准备就

16、绪程度1.下属既不能胜任工作又不情愿工作。下属既不能胜任工作又不情愿工作。2.下属虽然能力不足但积极性较高。下属虽然能力不足但积极性较高。3.下属有工作能力却不愿意干工作。下属有工作能力却不愿意干工作。4.既有能力又愿意做他们的工作。既有能力又愿意做他们的工作。赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论(一一)理论内容理论内容 领导的风格领导的风格1.指导型指导型 (高工作低关系）高工作低关系）2.推销型（高工作高关系）推销型（高工作高关系）3.参与型（低工作参与型（低工作高关系）高关系）4.授权型（低工作低关系）授权型（低工作低关系）领导者根据下属准备就绪程领导者根据下属准备就

17、绪程度来选择适当领导风格。度来选择适当领导风格。情境领导情境领导理论理论豪斯的途径目标理论豪斯的途径目标理论理论要点：目标、途径理论要点：目标、途径领导者领导者-成员交换理论成员交换理论 （leader-member exchange，简称，简称LMX）在最初的交换理论研究中，人们的研究重点是领导者与每在最初的交换理论研究中，人们的研究重点是领导者与每个追随者所形成的垂直关系的特性个追随者所形成的垂直关系的特性 后来关注交换理论与组织效率的相关研究。研究结果发现，后来关注交换理论与组织效率的相关研究。研究结果发现，高效的领导者高效的领导者-成员交互过程将导致更少的工作变动、更多成员交互过程将导

18、致更少的工作变动、更多积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。圈内集团（圈内集团（in-group）圈外集团（圈外集团（out-group）对该理论的评价对该理论的评价 教育领导理论研究的新进展教育领导理论研究的新进展转化式领导转化式领导(transformational leadership)与交易式领导与交易式领导(transactional lea

19、dership)道德领导道德领导(moral leadership)教学领导教学领导(instructional leadership)分布式领导分布式领导(distributed leadership)知识社会领导知识社会领导(leadership for knowledge society)领导的特点领导的特点 权威性权威性系统性与互动性系统性与互动性超脱性与全局性超脱性与全局性超前性与战略性超前性与战略性服务性服务性间接性间接性领导的功能领导的功能 引导功能引导功能 组织功能组织功能 指挥功能指挥功能 控制功能控制功能 协调功能协调功能 激励功能激励功能 教育功能教育功能 决策功能决策功

20、能案例案例：杰克：杰克克鲁索尔领导行为的转变克鲁索尔领导行为的转变 杰克杰克克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。搬出严格的规章制度，让他们停职检查。位于宾夕法尼亚的位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的

21、新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”一切的变化发生于一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最年，做了公司要求他做的每一件事，然而

22、还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，后，工厂关门，600名员工失去了工作。名员工失去了工作。同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：公司。他告诉上司：“我不再我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：他的新型指导原则成为推己及人的经典

23、：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。“新新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做

24、。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。杰克杰克克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有年计时工

25、人仅有89名，但年收入却比名，但年收入却比1984年拥有年拥有159名员工时提高了名员工时提高了20%。“最难共事者最难共事者”测验测验(least preferred co-worker,LPC)说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她她)不一定是你最讨厌的人，但是应不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他该是你觉得和他(她她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。得分得分 快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐 _ 友好友好 8 7 6 5 4

26、 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好不友好 _ 拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接受接受 _ 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松 _ 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密 _ 冷淡冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 _ 支持支持 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意敌意 _ 烦人烦人 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 _ 易争吵易

27、争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 和谐和谐 _ 悲伤悲伤 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 欢快欢快 _ 外向外向 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 自闭自闭 _ 背后毁谤背后毁谤 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚忠诚 _ 不可信赖不可信赖 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 可信赖可信赖 _ 考虑周全考虑周全 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 轻率轻率 _ 凶恶凶恶 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2

28、 3 4 5 6 7 8 和蔼和蔼 _ 令人愉快令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 令人厌恶令人厌恶 _ 虚伪虚伪 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 真诚真诚 _ 厚道厚道 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 刻薄刻薄 _ 总分：总分：_ _ 57分以下：分以下：LPC低分者，任务驱动型低分者，任务驱动型58-63分：分：LPC中等得分，独立型中等得分，独立型64分以上：分以上：LPC高分者，人际关系驱动型高分者，人际关系驱动型权变模型权变模型领导者-下属关系 好 坏任务结构 结构清晰 结构模糊 结

29、构清晰 结构模糊职位权力权力大权力小权力大权力小权力大权力小权力大权力小应采用的领导模式 1 2 3 4 5 6 7 8 低LPC 中等LPC 高LPC低LPC 特定领导风格在特定情境下是高效的特定领导风格在特定情境下是高效的,任务驱动型领导在最有利和最不任务驱动型领导在最有利和最不利情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效利情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又率。关系驱动型的个人在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又没有完全失控的情况下很有效率。没有完全失控的情况下很有效率。

30、交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要 ,通过管理手段不断通过管理手段不断地满足他们的需要地满足他们的需要 ,以换取他们积极的工作态度和高昂的士气。这种通以换取他们积极的工作态度和高昂的士气。这种通过承诺和兑现奖赏过承诺和兑现奖赏,来完成领导者与员工之间的交换来完成领导者与员工之间的交换 ,被称作交易式领导。被称作交易式领导。马斯洛的需要层次论之类的激励理论马斯洛的需要层次论之类的激励理论 ,都属于交易式领导。都属于交易式领导。权变领导强调情景变数权变领导强调情景变数 ,主张领导方式的灵活性主张领导方式的灵活性 ,与特定情景相匹配的与特定情景相

31、匹配的领导行为领导行为 ,就是最好的领导行为。就是最好的领导行为。转化式领导与交易式领导转化式领导与交易式领导交易式领导与权变领导交易式领导与权变领导转化式领导转化式领导强调领导者的主动性强调领导者的主动性 ,主张通过组织文化和学习共同体的构建主张通过组织文化和学习共同体的构建 ,去主动去主动转化不利的情景转化不利的情景 ,去唤起员工的专业德行去唤起员工的专业德行 ,提升员工对工作价值的感悟提升员工对工作价值的感悟水平水平 ,与员工一起共享组织的抱负。同时与员工一起共享组织的抱负。同时 ,转化式领导也强调转化式领导也强调“判断校判断校长工作是否卓越的重点长工作是否卓越的重点 ,不在于校长能提出

32、多少不在于校长能提出多少 ,而在于他的下属能接而在于他的下属能接受多少和改进多少受多少和改进多少”。而且。而且 ,领导的一项重要职能就是培养他人成为改领导的一项重要职能就是培养他人成为改变他们自身的领导者变他们自身的领导者(leaders of change themselves)(leaders of change themselves)。转化式领导的实例：上海市闸北八中转化式领导的实例：上海市闸北八中 上海市闸北八中原先是一所薄弱初中上海市闸北八中原先是一所薄弱初中 ,学习困难的学生占有学习困难的学生占有很大的比例很大的比例 ,学校的教师面对这些学生和不利的办学环境感到十学校的教师面对这些

33、学生和不利的办学环境感到十分无奈。然而该校领导具有主动转化不利情景的意识和决心。学分无奈。然而该校领导具有主动转化不利情景的意识和决心。学校通过调查研究校通过调查研究 ,对学习困难的学生进行心理分析对学习困难的学生进行心理分析 ,认为所谓认为所谓“差生差生”同样具有学习的潜能同样具有学习的潜能 ,只要改进教育方法只要改进教育方法 ,创造条件让创造条件让学生体验多方面的成功学生体验多方面的成功 ,就能完善学生的心理品质就能完善学生的心理品质 ,使他们成为使他们成为学习的成功者。学校通过宣传和交流学习的成功者。学校通过宣传和交流 ,把把“失败是成功之母失败是成功之母 ,成成功更是成功之母功更是成功

34、之母”、“人人都可以成功人人都可以成功 ,都可以成为成功者都可以成为成功者”、“成功是多方面的成功是多方面的 ,不应局限于少数方面不应局限于少数方面”等理念传递给教师、等理念传递给教师、学生和家长学生和家长 ,并推行并推行“教师帮助学生成功教师帮助学生成功”、“学生体验成功学生体验成功”、“学生自己争取成功学生自己争取成功”的三步策略的三步策略 ,最终根本改变了学校的落后最终根本改变了学校的落后面貌面貌 ,办学环境进入了良性循环办学环境进入了良性循环 ,闸北八中的闸北八中的“成功教育成功教育”也成也成为名闻海内外的办学经验。为名闻海内外的办学经验。道德领导道德领导道德领导理论要回答两个基本的问

35、题：道德领导理论要回答两个基本的问题：（一）学校的本质是什么？（一）学校的本质是什么？（二）校长拥有哪些领导权威、孰轻孰重、校长的第一要务是什么、（二）校长拥有哪些领导权威、孰轻孰重、校长的第一要务是什么、校长的角色定位如何？校长的角色定位如何？学校是一个学习共同体是道德理论最基本的一个假设。学校是一个学习共同体是道德理论最基本的一个假设。校长的权威要扩展：科层权威、心理权威、技术理性权威、专业权校长的权威要扩展：科层权威、心理权威、技术理性权威、专业权威、道德权威。道德领导处于首要地位。威、道德权威。道德领导处于首要地位。校长的第一要务：建设学习共同体共享的价值观、信仰、理念、理想。校长的第

36、一要务：建设学习共同体共享的价值观、信仰、理念、理想。校长的角色：领导者的领导者校长的角色：领导者的领导者学校不是一般组织，而是一个学习共同体学校不是一般组织，而是一个学习共同体 鉴别出更为丰富的领导来源鉴别出更为丰富的领导来源 将道德领导置于首位将道德领导置于首位把树立目的作为领导的一项重要职能把树立目的作为领导的一项重要职能 领导角色的重新定位领导角色的重新定位 道德领导理论的主要内容道德领导理论的主要内容道德领导理论及其文化意蕴大致反映在五个方面道德领导理论及其文化意蕴大致反映在五个方面 对我国学校管理理论与实践的启迪对我国学校管理理论与实践的启迪 科层领导、人格领导都是交易式领导，都不

37、会成功科层领导、人格领导都是交易式领导，都不会成功有效领导权威的来源，是对学校共同利益意识及对每个人的有效领导权威的来源，是对学校共同利益意识及对每个人的良好愿望、承诺与职责良好愿望、承诺与职责-理念为本（道德领导模式）理念为本（道德领导模式）萨乔万尼从以理念治校出发对学校领导模式提出的假设，不萨乔万尼从以理念治校出发对学校领导模式提出的假设，不无诱人之处。但理念如何推行与实施，恐怕仍然需要制度和政无诱人之处。但理念如何推行与实施，恐怕仍然需要制度和政策作为附着物，也还要有领导者的坚韧执着，非此，理念是难策作为附着物，也还要有领导者的坚韧执着，非此，理念是难以转化为有效的学校管理实践的。以转化

38、为有效的学校管理实践的。狭义：“校长所从事的与教师教学或学生学习有直接关系的行为或活动”，这些行为或活动主要包括树立明确的教学目标、配置教学资源、管理课程与教学、监督教师教学活动等。广义：“所有协助教学与影响学生学习的直接或间接的领导活动”，包括：决定学校的任务、管理教学、促进学校学习气氛。目前，对“学”的强调已超过对“教”的关注。如：“以学习为中心的领导”、“首席学习官”、“领衔学习者”、“以学习为中心的校长”综合国内外学者观点，可将教学领导定义为：校长为提升学校整体教学与学习的情境，根据其教育理念及个人信念，通过制定学校教育目标、发展教学任务、提高课程与教学品质、促进教师专业成长、增进学生

39、学习气氛及提供教学支持系统等领导行为，并发挥实际的影响力，鼓励教师主动参与各项教学活动，来协助教师改进教学、增进学生学习成效、达成学校教育目标的动态过程。教学领导教学领导从从20世纪世纪80年代到年代到90年代初，教学领导问题成为研究的焦点。年代初，教学领导问题成为研究的焦点。分布式领导分布式领导分布式领导的基本思想：分布式领导的基本思想：在一个知识密集的组织中，如果不在组织成员中分布在一个知识密集的组织中，如果不在组织成员中分布领导职能，要完成类似于教与学这样的复杂任务是不可能领导职能，要完成类似于教与学这样的复杂任务是不可能的。因此，领导并不是一个居于高位的、孤独的个体所行的。因此，领导并

40、不是一个居于高位的、孤独的个体所行使的职能，而是在一种共同文化之下、在合作性工作之中使的职能，而是在一种共同文化之下、在合作性工作之中发生的集体行为。发生的集体行为。知识社会领导知识社会领导20世纪世纪90年代后期出现在美、英、澳的教育领导研究热点问题。年代后期出现在美、英、澳的教育领导研究热点问题。奥梅的奥梅的看不见的大陆看不见的大陆（2000年）：在新大陆取胜的基本着力年）：在新大陆取胜的基本着力点是教育点是教育-“新大陆说新大陆说”知识社会领导的框架：知识社会的学校愿景、变革的轨道、领导维知识社会领导的框架：知识社会的学校愿景、变革的轨道、领导维度、工作范畴和基本价值体系等。度、工作范畴

41、和基本价值体系等。聪敏学校的领导路径：在社会迅速变迁背景下，学校须具备高度组聪敏学校的领导路径：在社会迅速变迁背景下，学校须具备高度组织智慧。生成组织智慧的基础是组织学习织智慧。生成组织智慧的基础是组织学习-构筑聪敏学校的起点，构筑聪敏学校的起点，正确引领组织学习则是构筑聪敏学校的一条重要领导路径。正确引领组织学习则是构筑聪敏学校的一条重要领导路径。领导者领导者领导活动的基本要素领导活动的基本要素 追随者（被领导者）追随者（被领导者）领导环境领导环境 领导者的内涵领导者的内涵 领导者的职责领导者的职责 领导者的类型领导者的类型 领导者能力素质结构领导者能力素质结构 领导者的权威领导者的权威 领

42、导者的形象领导者的形象 领导者的失败领导者的失败 追随者的含义追随者的含义 追随者的类型追随者的类型 追随者与领导者的关系追随者与领导者的关系 追随者的对抗权追随者的对抗权 领导环境的含义领导环境的含义 领导学的新发展领导生态学领导学的新发展领导生态学 构成领导环境的变量构成领导环境的变量 领导环境的分类领导环境的分类 领导环境的影响领导环境的影响领导者的含义领导者的含义领导者的唯一定义是其后面有追随者。彼德领导者的唯一定义是其后面有追随者。彼德.杜拉克杜拉克学校领导者是指在学校中负有最高决策责任的管理人员。在我国，学校领导者是指在学校中负有最高决策责任的管理人员。在我国，校长和副校长、书记和

43、副书记属于决策层人员，即学校领导者，校长和副校长、书记和副书记属于决策层人员，即学校领导者，但在一些规模小的学校只设一名校长和一名书记，将各部门主任但在一些规模小的学校只设一名校长和一名书记，将各部门主任也吸纳进决策层，因此在这些学校主任习惯上也被认为是学校领也吸纳进决策层，因此在这些学校主任习惯上也被认为是学校领导者。导者。领导者是实现领导行为的人，是在组织共同活动中组织、带领、引领导者是实现领导行为的人，是在组织共同活动中组织、带领、引导、指挥、协调、控制被领导者实现一定的目标的个人和集团。导、指挥、协调、控制被领导者实现一定的目标的个人和集团。领导者的职责领导者的职责约翰约翰.加德纳提出

44、领导者职责八大任务：拟定目标、确定加德纳提出领导者职责八大任务：拟定目标、确定价值、激励行动、学会管理、致力于统整、宣导说明、价值、激励行动、学会管理、致力于统整、宣导说明、作为象征、担任团体代表。作为象征、担任团体代表。领导者的四项基本职责：拥有愿景、提出战略、形成联领导者的四项基本职责：拥有愿景、提出战略、形成联盟、激励鼓舞。盟、激励鼓舞。领导者的双重角色领导者的双重角色任务角色达成组织目标任务角色达成组织目标社会角色协调人际关系社会角色协调人际关系我国的五点共识：领导决策、领导用人、沟通与协调、我国的五点共识：领导决策、领导用人、沟通与协调、激励与鼓舞、思想政治工作。激励与鼓舞、思想政治

45、工作。领导者的类型领导者的类型 霍金森：哲学化的分类霍金森：哲学化的分类 野心家野心家 政治家政治家 技术专家技术专家 诗人诗人斯道格迪尔：领导学的分类斯道格迪尔：领导学的分类 群体领导者群体领导者 组织化的和制度化的领导者组织化的和制度化的领导者 教育性的领导者教育性的领导者 公共领导者公共领导者 合法化领导者合法化领导者 交易型领导者和变革型领导者交易型领导者和变革型领导者 观点领导者观点领导者 试验型和小型群体的领导者试验型和小型群体的领导者按照不同标准，领导者可分为不同类型：按照不同标准，领导者可分为不同类型：按领导者心态：按领导者心态：变革型和交易型领导者变革型和交易型领导者按领导者

46、与下属的关系模式：按领导者与下属的关系模式：压制型和育才型领导者压制型和育才型领导者按领导者的性格：按领导者的性格：热情型和冷漠型领导者热情型和冷漠型领导者按领导者诞生的渠道：按领导者诞生的渠道：正式与非正式领导者正式与非正式领导者领导者的能力要素结构领导者的能力要素结构 技术技能或业务技能技术技能或业务技能(technological skill)人文技能或交际技能人文技能或交际技能(human skill)观念技能或概念形成技能观念技能或概念形成技能(conceptual skill)高阶层领导人观念中阶层领导文技能技术技低阶层领导技能能学学校校领领导导者者的的必必备备素素质质 政治素质政

47、治素质 思想道德素质思想道德素质 个性素质个性素质 科学文化素质科学文化素质 能力素质能力素质 心理素质心理素质 身体素质身体素质事业心与责任感事业心与责任感领导意识领导意识权力动机权力动机性格特征性格特征专业知识专业知识教育管理知识教育管理知识教育哲学知识教育哲学知识教育经济学知识教育经济学知识合理的知识结构合理的知识结构成熟的心理态度成熟的心理态度敏锐的认知能力和卓越的思维能力敏锐的认知能力和卓越的思维能力坚忍不拔的意志坚忍不拔的意志健全崇高的人格健全崇高的人格1 文化：培育共同分享的理念和合作精神。文化：培育共同分享的理念和合作精神。2 秩序：确立一套标准的操作程序和规则。秩序：确立一套

48、标准的操作程序和规则。3 纪律：保护教师宝贵的教学精力和时间，防止因庞杂事务而影响教学。纪律：保护教师宝贵的教学精力和时间，防止因庞杂事务而影响教学。4 资源：为教师提供充足而有效的物质资源以保证教学和培训的顺利完成。资源：为教师提供充足而有效的物质资源以保证教学和培训的顺利完成。5 课程，训诫及考核：直接参与教师对课程的设计评估，并进行积极的训诫和考评。课程，训诫及考核：直接参与教师对课程的设计评估，并进行积极的训诫和考评。6 对当前的课程，学生训诫和考评的了解。对当前的课程，学生训诫和考评的了解。7 专注：设立学校当下发展的清晰目标，并专注于目标的实现。专注：设立学校当下发展的清晰目标，并

49、专注于目标的实现。8 深入群众：与教职员工和学生保持高质量的接触和交流。深入群众：与教职员工和学生保持高质量的接触和交流。9 经常性的奖励：对做出成就及贡献的个人要及时进行奖励。经常性的奖励：对做出成就及贡献的个人要及时进行奖励。10 交流：建立畅通的与师生交流的渠道。交流：建立畅通的与师生交流的渠道。11 外交推广：代表学校向所有的学校参与者、既得利益集团及相关单位宣传推广。外交推广：代表学校向所有的学校参与者、既得利益集团及相关单位宣传推广。12 开放决策：让教师加入到重大决策的制定中来。开放决策：让教师加入到重大决策的制定中来。13 实事求是：对成绩和失败都要有清晰而明确的认识并表态。实

50、事求是：对成绩和失败都要有清晰而明确的认识并表态。14 关心群众：对教职员工要有从个人层面上的交流和关心。关心群众：对教职员工要有从个人层面上的交流和关心。15 敢于创新：愿意并随时准备接受新的挑战并改变现状。敢于创新：愿意并随时准备接受新的挑战并改变现状。16 激励别人：激励下属去进行有挑战性的创新。激励别人：激励下属去进行有挑战性的创新。17 理想与信念：具有明确而强烈的治校理念和自己的理想。理想与信念：具有明确而强烈的治校理念和自己的理想。18 追踪与评估：追踪对学校的质量有提高的实践活动并对其进行评估。追踪与评估：追踪对学校的质量有提高的实践活动并对其进行评估。19 灵活性：习惯于吸收