DDE人才培养模块推进手册10版课件.ppt

1、人才培养推进组人才培养推进组2016年年4月月“人才培养”模块推进手册1.0DEUTZ Dalian21/30/20232目目 录录 一、定义 二、目的 三、方法原则人才培养基础内容 四、输出指标 五、评价标准 六、前提保证和适用范围人才培养输出指标和评价标准 七、实施指南 八、目标设定人才培养实施指南一、定义安全健康安全健康环境管理环境管理目标管理目标管理现场管理现场管理班组管理班组管理全员改善全员改善问题解决问题解决人才培养人才培养5S5S管理管理标准作业标准作业TPMTPM目视管理目视管理基基 础础提高产品质量提高产品质量消除浪费、减少生产制造成本消除浪费、减少生产制造成本提高订单交付水

2、平，提升企业竞争力提高订单交付水平，提升企业竞争力高效物流原则包装转换批量供货物流指示牵引车供货滑移料架安东系统人机分离防错防误工位优化模块化分装低成本自动化一人多机储备定额循环取货快速换模包装设计SPS顺建顺引供应商直送过程质量节拍看板计时器线平衡均衡生产订单分割单件流低成本原则缩短节拍原则质量受控原则是指基于公司的任务和使命，根据公司的经营发展需求，用中长期培养的眼光设计职业生涯通道，通过各种教育手段，实现员工个人发展和价值实现。DEUTZ Dalian41/30/20232、为员工提供成长的机会，使其通过工作促进自己的成长，并最终促进学习组织的形成。4二、目的二、目的1、通过每个员工个人

3、能力的提高，从而获得组织整体中长期业绩的增长；生产操作工人职业发展通道设计生产操作工人职业发展通道设计实习生实习生/劳务工劳务工线内线内技能一技能一线外线外技能二技能二班长班长技能三技能三/专家专家组长组长技能四技能四系长系长高级专家高级专家操作管理序列操作管理序列操作技能序列操作技能序列组长班长线外线内服务运行类工序检查类其他复杂技术工种研发试验机电维修一线121110987654321技能四技能三技能二技能一岗位类别技能等级技能等级设定原则及比例技能等级设定原则及比例注：表示现有的技能工资等级 表示将评定的技能工资等级 表示将来要发展的技能工资等级三、方法原则三、方法原则（1 1）确立人才

4、培养的保障制度：）确立人才培养的保障制度：l 人才培养的相关内容必须纳入到人事考核评价中。操作工晋级和人才培养的程度挂钩，管理人员由人力资源负责纳入绩效考核中。（2 2）各级人员必须掌握精益思想的理念、工具及方法：）各级人员必须掌握精益思想的理念、工具及方法：l 以精益培训中心为载体，着重以课堂教学的方式，培训线外、班组长。l 以技能训练场为载体，着重以基本技能训练、综合技能训练等，培训现场操作人员。（3 3）领导者必须掌握并实践）领导者必须掌握并实践 OJTOJT（在岗培训）方法：（在岗培训）方法：l 领导者需把握本部门的定常业务数量，并制定每个定常业务的标准作业书；l 在方针制定阶段，领导

5、者要依据下属的能力，通过上下沟通，从培养能力的角度出发，确立其担当课题；l 在课题执行阶段，领导者要通过对过程和目标的管理，为部下提供指导，使其能力得到提升；l 日常工作中，领导者要活用标准作业书，引导员工进行基于标准作业书的改善，并依据标准作业书进行轮岗训练和多技能工的培养。三、方法原则三、方法原则（4 4）依据能力必备条件，开展各层级的基础教育：）依据能力必备条件，开展各层级的基础教育：l 根据组织的需要设定职位、资格层，并明确每一职层的使命以及必要的能力期待，形成相关的能力必备条件；l 基于能力必备条件的要求，开发并确定相应的标准化课程，并依据公司经营情况的变化，及时对课程进行维护更新；

6、l 从公司层面，开展标准化课程的培训。培训依照理论授课+演练+课题实践+反省评价的过程开展，努力使培训内容转化为工作中的行为，为组织绩效提升作出贡献；l 灵活运用公司内训师资源，尽量由公司内部人员担当课程的开发和讲授，使组织智慧得到固化和传承。三、方法原则三、方法原则（5 5）不同人员培训侧重点不同：）不同人员培训侧重点不同：l 对于操作岗员工：要建立专门的操作技能训练场，并在训练场进行必要的基础训练后，要围绕标准作业书对其进行培养，使其具备工序内造就品质的能力；要注重多技能工的培养，通过轮岗等方式，培养“全组通”、“全线通”员工，便于补充空余岗位人员，以追求生产效率最大化；通过各种发表会的组

7、织，对员工的表达能力进行培养，并提升员工的成就感；通过对 QC 活动的指导，对员工进行改善能力、问题解决能力、团队协作能力的培养。l 对于新员工：管理岗新员工有必要在进行坐学培训后，进入生产现场实习（一般不少于三个月），以使其具备现场视角；操作岗新员工的培训应以现场环境为背景，按照作业准备作业说明亲自试做指导者指导及观察的顺序，直至新员工能够在规定时间内做出规定数量的合格品。三、方法原则三、方法原则评价分数评价分数评审依据评审依据5 5分分1、人才培养保障制度完善，能够全部有效执行；2、依据公司发展需求及精益推进工作进展，制定了完善的精益人才培养计划，并有效实施；3、建有精益培训中心，功能完善

8、，培训标准、流程、课件、记录等完整；4、员工能够通过精益中心的培训实现合格上岗；5、开展了员工多技能培训，生产操作员工多技能率不低于 90%。4 4 分分1、制定了精益人才培养计划，开展了员工多技能培训，生产操作员工多技能率不低于 80%。2、建有精益培训中心，功能完善，培训课件、记录等方面有缺失；3 3 分分1、建有员工技能训练场，并依据培训评价标准，员工能够在技能训练场完成相关培训，实现合格上岗；2 2 分分1、虽没有建立技能训练场，但操作员工通过其他形式的训练能够达到合格上岗要求；2、开展了精益培训，班组的员工培训计划完成率不低于 90%。1 1 分分1、员工初步了解精益理念工具，但没有

9、系统性开展精益培训；四、输出指标四、输出指标 类别类别指标指标计算方法计算方法人员管理多技能率掌握3个以上岗位的人数/班组人数*100%全线通率全线通人数/班组人数*100%技能覆盖率班组成员掌握的工位数之和/(员工数*工位数）*100%人员培训培训计划完成率 完成的培训项目数/年度计划培训项目数*100%五、评价标准五、评价标准 （）（）前提保证前提保证l 企业文化中“造车先育人”理念的形成，强调对人的尊重，相信每个人都可以成才；l 树立直属上级是下属人才培养的第一责任人的意识，确立“下属能力不足是上级的责任”的观念；l 领导者的问题解决能力、专业能力足以指导下属，并保持学习能力不断提升；l

10、 完善的人力资源制度保障；l 完善的教育体系保障。（）（）适用范围适用范围本部分适用于道依茨一汽（大连）柴油机有限公司操作工层面的人才培养管理。六、前提保证和适用范围六、前提保证和适用范围 培训需求培训需求培训计划与培训计划与预算预算培训组织与培训组织与实施实施培训考核与培训考核与评估评估内部讲师队内部讲师队伍伍培训培训课程课程体体系系培训资料库培训资料库员工培训档员工培训档案案制度层面培训管理系培训管理系统统培训的制度培训的制度与流程与流程7.1 7.1 人才人才培养培养-培训体系组成要素培训体系组成要素七、实施指南七、实施指南人才育成战略目标人才育成战略目标制度制度规章、制度、管理办法、指

11、导文件规章、制度、管理办法、指导文件人才育成阶段目标人才育成阶段目标企业精益人才育成企业精益人才育成培养内容培养内容l知知 识识l技技 能能l心心 态态培养手法培养手法l岗前训练岗前训练l在岗培训在岗培训l方案训练方案训练l轮岗训练轮岗训练环境环境价值观、理念、原则、习惯价值观、理念、原则、习惯培养方培养方案案组织组织协调协调讲师讲师团队团队7.2 7.2 人才人才培养培养-精益培训精益培训体系组成要素体系组成要素七、实施指南七、实施指南人才育成精益管理领导 知识能力心态精益技术系列精益技术系列尊重信任尊重信任反求诸己反求诸己解决问题的能力解决问题的能力精益理论发掘浪费现场5S目视化管理TPM

12、七大任务异常管理生产线布局QC工具发现问题能力解决问题能力持续改善能力执行力教导力 培训力计划力 沟通力 尊重信任 持续改善勇于挑战 三现主义 以身作则 身教言传团队和谐 反求诸己培养内容培养方法入门阶段入门阶段OJT道场训练实践阶段实践阶段OJD轮岗培训多技能培养工作教导改善阶段改善阶段创意功夫提案QC团队TBP问题解决法知识技能培训项目实践与学习项目指导与提升项目初期项目初期项目中期项目中期项目后期项目后期筛选精益先锋培养对象精益人才精益人才精益人才培精益人才培养方案养方案7.3 7.3 人才培养人才培养-培培训实施阶段划分训实施阶段划分七、实施指南七、实施指南人才价值流人才培养的过程、增

13、值的过程在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变7.4 7.4 人才培养人才培养-系统构成系统构成七、实施指南七、实施指南DDEDDE人才培养体系按培养对象分新人教育体系管理人员培训体系按培养类型分晋级培训专门培训OJT培训体系目的：即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展工人培训体系7.57.5人才人才培养体系培养体系-按培养对象分解按培养对象分解七、实施指南七、实施指南DDEDDE培训体系培训体系1、晋级培训2.专门培训3 3、OJTOJT培训培训问题解决技能培训安全培训国内研修外语外语办公办公软件软件培训培训问题解决

14、岗位轮换工作指导发生性问题解决参观学习现场研修提案活动QCQC活动专专项项改改善善小小组组现场5S5S课题设定性问题解决7.67.6人才人才培养体系培养体系-按培训类型分解按培训类型分解七、实施指南七、实施指南O J D O J D 培训培训问题解决岗位轮换工作指导提案活动QCQC活动专项改善小组现场5S5SOJT培训是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工、特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点：OJT培训是公司培训体系的组成部分 在工作岗位上进行 在上司或指导老师的指导下进行 按计划逐步推进 针对性强：培养特定员工特定工作技能 是传呈企业文化的一种有效形式七

15、、实施指南七、实施指南7.7 OJD7.7 OJD培训的内容培训的内容已经发生问题（即与我们的职责 要求的差距，与我们作业标准的 差距），你怎样去解决；晋级培训问题解决发生性问题解决课题设定性问题解决问题目前还没有发生，但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与标杆企业比 较，可能出现的问题或者存在的差 距（即与我们工作的理想状态的差 距），进行现状发现、要因把握、寻找对策七、实施指南七、实施指南7.7 7.7 问题解决问题解决明确岗位设置工作内容技能要求培训 理念 质量控制 操作 .加强班组质量管理 质量目标管理 绩效管理编制作业要领书 品质确认装配主作业机加刃具交换执行

16、作业要领书 “三不”原则 SPC 变化点控制评价工序质量 作业要领书执行率良品条件整备率质量指标（工厂、班组两级评价）改善工序质量 作业要领书改善 工艺条件改善 作业要领书执行、激励 采用QC、合理化建议等方法自主编制自主编制自主执行自主执行自主评价自主评价自主改善自主改善制造工艺部明确工艺要求 检验要求其他工艺要求作业要领书l主作业l品质确认l刃具交换l异常处置l自主保全l低频度l其他设备文件工艺文件临时工艺文件质量警示卡质量责任链其他文件7.8 7.8 作业要领书作业要领书七、实施指南七、实施指南新增/修订需求工作程序图要领书编制计划作业观察计划拆分动作单元培训学习会签下发车间主任会签审核

17、修改工艺员、质保师审核工艺管理师主任批准拍摄照片背诵默写作业观察技能评价修订改善改善前 改善后要领书 要领书 7.9 7.9 作业要领书实施流程作业要领书实施流程七、实施指南七、实施指南工人工人管理管理人员人员导入级导入级资格一资格一资格二资格二资格三资格三7.10 7.10 培训框架都按五个级别划分培训框架都按五个级别划分.资格四资格四TextText导入级导入级资格一资格一资格二资格二资格三资格三资格四资格四按培训对象分七、实施指南七、实施指南资格资格职务职务年限年限导入级导入级新员工新员工0-10-1技能技能1 1线内线内1-31-3技能技能2 2线外线外3-53-5技能技能3 3班长班

18、长5-65-6技能技能4 4组长组长6-6-7.11工人培训体系七、实施指南七、实施指南培训课程培训课程培训课程培训课程对象：入厂0-1年集合教育（5日）：公司产品、文化、制度安全基础品质基础柴油机基础5S基础作业要领书概念装配机加工艺新员工职业心态商务礼仪岗位培训（5日）技能训练（5日）对象：入厂满1年-3年就业规则、法制教育现场5SQC知识及手法创意工夫提案制度安全环境职业健康（初级）作业要领书编制及标准作业质量控制（初级）装配机加工艺柴油机原理导入级导入级新员工新员工能力要件：参考能力要件：参考职责职责:【独立的作业者 独立的作业者】遵守规章制度确实的实际作业（掌握组内50作业）能够判断

19、自工程制品的品质，在品质不良或发生异常时能够及时向上级汇报能够针对操作困难的作业提出改善方案团队协作团队协作,人才育成人才育成能够确实遵守公司的规章制度能够认真服从上级指示上下班时能够与同事寒暄，保持良好的人际关系生产生产,实际作业实际作业能够理解业务流程能够按照要领书进行实际作业能够按照生产节拍进行作业品质品质在上级的指导下，能根据要领书进行品质确认自工序内保证不发生品质不具合能够理解自工序零件品质不良给成品车及公司带来的影响，不让不良品流入下一工序。(发生不良时能够及时与上级联络、汇报)安全安全 环境环境进入职场前，能够自主佩戴好劳保用品能够在上级的指导下，根据安全作业规程进行安全作业能够

20、依照规定，进行垃圾的分类投弃切实管理自身健康，避免突发休假5S 5S 成本成本能够保持自工序的5S，穿着适合工作的服装能够保持自工序休息场、厕所、食堂、浴室等公共场所的清洁切实遵守作业的开始、结束时间能够理解节约能源的必要性并切实实施保全保全技能技能1 1线内线内七、实施指南七、实施指南7.11工人培训体系晋升前晋升前晋升后晋升后5S（中级）TPS概论质量控制（中级）价值流图技能训练场提升TJI（工作指导）人事管理1现场管理1办公软件应用拉动系统安全环境（中级）工位组织问题解决方法集合教育：（2.5日）TJI应用TCS（沟通技巧）职场课题研修：（2个月）个人课题现场改善实践TJI课题实践能力要

21、件：参考能力要件：参考技能技能2 2线外线外 【班的监督者班的监督者 】指导成员遵守规章制度指导班内的作业组内作业的支援（掌握组内100作业）品质不良及异常的再发防止 浪费过载不均衡的改善团队协作人才育成团队协作人才育成能够理解团队协作的意义，并能亲自组织活动以建立良好的人际关系理解上级的意图及现场的状况，给予TM具体的作业指导指导TM，使其遵守公司的规章制度生产实际作业生产实际作业能够给予TM作业支援(指导作业、对应不合节拍等)能够实施异常状况的恢复把握并改善现场的浪费过载不均衡情况能够出色完成自工序内的业务(技能多样化，掌握组内100%作业）品质品质能够防止不具合的发生，确保自工序的品质能

22、够确实实施手修、异常情况处理及不具合原因的调查、解决能够在班内会议上向TM传达品质情况，提高品质意识安全安全环境环境进入职场前，能够自主佩戴好劳保用品能够对TM进行安全作业相关的指导能够发现不安全作业，并立案改善能够根据垃圾分类投弃规定，对TM进行指导5S5S成本成本对TM的5S实施给予指导能够协助前后工序实施5S活动能够推进节约能源的活动（如：气、电、水、辅助材料、消耗品等）保全保全能够对担当的设备实施日常保全能够判断设备运行状况（能够处理范围内的异常情况，范围外情况能及时向GL汇报）7.11工人培训体系七、实施指南七、实施指南晋升前晋升前晋升后晋升后新8D方法TPM管理班组长职责TBP方法

23、（A3报告）（丰田）监督者职责人事管理2现场管理2团队建设班组建设快速切换与防错IE分析方法和工具集合教育:TCS应用职场课题研修：（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：A3资料交流会发表会：工场发表能力要件：参考能力要件：参考技能技能3 3班长班长 【班的监督者班的监督者 】指导成员遵守规章制度指导班内的作业组内作业的支援（掌握组内100作业）品质不良及异常的再发防止 浪费过载不均衡的改善团队协作人才育成团队协作人才育成能够理解团队协作的意义，并能亲自组织活动以建立良好的人际关系理解上级的意图及现场的状况，给予TM具体的作业指导指导TM，使其遵守公司的规章制度生产实际作业生产实际作业能

24、够给予TM作业支援(指导作业、对应不合节拍等)能够实施异常状况的恢复把握并改善现场的浪费过载不均衡情况能够出色完成自工序内的业务(技能多样化，掌握组内100%作业）品质品质能够防止不具合的发生，确保自工序的品质能够确实实施手修、异常情况处理及不具合原因的调查、解决能够在班内会议上向TM传达品质情况，提高品质意识安全安全环境环境进入职场前，能够自主佩戴好劳保用品能够对TM进行安全作业相关的指导能够发现不安全作业，并立案改善能够根据垃圾分类投弃规定，对TM进行指导5S5S成本成本对TM的5S实施给予指导能够协助前后工序实施5S活动能够推进节约能源的活动（如：气、电、水、辅助材料、消耗品等）保全保全

25、能够对担当的设备实施日常保全能够判断设备运行状况（能够处理范围内的异常情况，范围外情况能及时向GL汇报）7.11工人培训体系七、实施指南七、实施指南晋升前晋升前晋升后晋升后安全环境（高级）目标管理质量控制（高级）全员改善集合教育（3日）：职责领导力TBP(强化）人事管理3现场管理3绩效管理目视管理成本和预算管理集合教育（3日）：OJD基础方针管理（基础）职场课题研修：（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：A3资料交流会发表会：工厂发表能力要件：参考能力要件：参考 【组的管理监督者组的管理监督者 】维持并巩固组内纪律组内全部业务的指导针对提高5大任务水平，实施问题解决，推进改善活动有计划的

26、推进人才育成活动团队协作、人才育成团队协作、人才育成能够充分理解团队协作的意义及重要性能够与组员进行充分的沟通作为上级与组员之间的沟通的桥梁，切实实施组运营能够对部下进行专业技能及知识的指导能够对担当的工作拥有较强的责任心生产、实际作业生产、实际作业指导并检查SL/TL制作作业要领书及手顺书能够在发生异常时，进行临时处理及恢复能够以生产品质为前提，进行恰当的组内人员配置品质品质能够调查自工序及前后工序的不良的原因针对品质不良，能够与相关部署联络，实施再发防止能够制作异常处理要领书安全安全环境环境在自身遵守安全守则的同时，监督并指导组员遵守安全守则能够发现不安全作业，并组织组员实施改善能够指导组

27、员实施5S活动并实施相关安全教育5S5S成本成本能够充分理解成本构成，具备成本意识能够发现工序内的成本问题，并指导组员解决问题能够提出有目标的降低成本方案保全保全能够实施一定设备保全、维修设备发生异常时,能够及时准确对应技能技能4 4组长组长7.11工人培训体系七、实施指南七、实施指南7.12 7.12 培训资源培训资源-新员工新员工序号序号课程课程课时课时培训人培训人部门部门职务职务备注备注1安全教育培训3郭强制造工艺部骨干2安全知识教育3肖航人力资源部骨干3作业要领书的培训3宋渊制造工艺部骨干4柴油机原理3马成忠装配车间骨干5机加工艺介绍2吴海涛机加车间骨干6装配工艺2王铁军制造工艺部主查

28、7质量保证介绍3徐超质保部骨干8员工行为规范/入厂事宜2+2肖航/宋刚人力资源部骨干9新员工心态培训3刘铁壮第二工厂部级10公司产品、市场、文化、制度11商务礼仪12在岗培训（5天）见培训课件13技能训练（5天）见培训课件七、实施指南七、实施指南序号序号课程课程课时课时培训人培训人部门部门职务职务备注备注1现场5S3郭庆岩制造工艺部科级2安全环境职业健康（初级）3郭庆岩制造工艺部科级3作业要领书编制及标准作业4焦德广/宋渊制造工艺部骨干4质量控制（初级）3徐超质保部骨干5柴油机原理3鹿新第研发部骨干6装配工艺4高海清/范中雄二厂科级7机加工艺4杜永利/寇晓翔二厂科级8就业规则、法制教育39QC

29、知识和手法3王昊博二厂骨干10创意功夫提案制度3阎昊二厂骨干七、实施指南七、实施指南7.12 7.12 培训资源培训资源-线内员工线内员工序号序号课程课程课时课时培训人培训人部门部门职务职务备注备注15S（中级）3郭庆岩制造工艺部科级竞聘前2TPS概论3宋渊制造工艺部骨干竞聘前3质量控制（中级）3徐超质保部骨干竞聘前4价值流图3宋渊制造工艺部骨干竞聘前5TJI（工作指导）竞聘前6人事管理1竞聘前7现场管理1竞聘前8办公软件应用竞聘后9拉动系统竞聘后10安全环境（中级）3郭庆岩制造工艺部科级竞聘后11工位组织竞聘后12TBP（问题解决办法）基础6刘铁壮二工厂部级竞聘后13TJI（工作指导）应用竞

30、聘后14TCS（沟通技巧）竞聘后15现场改善实践（课题）竞聘后16TJI课题实践竞聘后七、实施指南七、实施指南7.12 7.12 培训资源培训资源-线外员工线外员工序号序号课程课程课时课时培训人培训人部门部门职务职务备注备注1新8D方法2鲍翔质保部主查竞聘前2TPM管理2邢义制造工艺部科级竞聘前3DDE班长职责2高海清二厂科级竞聘前4TBP方法（A3报告）6刘铁壮二厂部级竞聘前5（丰田）监督者职责2刘铁壮二厂部级竞聘前6人事管理2竞聘前7现场管理2竞聘前8团队建设竞聘前9班组建设竞聘后10快速切换与防错竞聘后11IE分析方法和工具竞聘后12TCS（沟通能力）应用竞聘后13职场课题研修：（3个月

31、）个人课题TBP实践竞聘后14交流会（专题）：A3资料交流会竞聘后七、实施指南七、实施指南7.12 7.12 培训资源培训资源-班长班长序号序号课程课程课时课时培训人培训人部门部门职务职务备注备注1安全环境（高级）3郭庆岩制造工艺部科级竞聘前2目标管理2宋渊制造工艺部骨干竞聘前3质量控制（高级）3徐超质保部骨干竞聘前4全员改善2焦德广制造工艺部骨干竞聘前5DDE组长职责2高海清二厂科级竞聘前6领导力竞聘前7TBP(强化）竞聘前8人事管理3竞聘前9现场管理3竞聘前10绩效管理竞聘后11目视管理竞聘后12成本和预算管理竞聘后13OJD基础竞聘后14方针管理（基础）竞聘后15课题研修：个人课题TBP

32、实践竞聘后16（专题）：A3资料交流会竞聘后七、实施指南七、实施指南7.12 7.12 培训资源培训资源-组长组长七、实施指南七、实施指南7.12 7.12 培训资源培训资源-计划监控计划监控步骤步骤座学座学 要素作业要领书的学习要素作业要领书的学习多 技 能 培 训 流 程步骤步骤 训练场的基本作业的训练训练场的基本作业的训练训练场实训练场实际的训练际的训练步骤步骤指导者进行作业指导指导者进行作业指导一人独立作业达到一人独立作业达到3 3级水平级水平步骤步骤实 际 作 业 评 价要素作业要领书理解度确认对本工程要素作业要领书进行考核，对本工程的要领书的理解程度进行评价。七、实施指南七、实施指

33、南7.13 7.13 多技能培训多技能培训1 1、要素作业要领书的学习、要素作业要领书的学习教育时间4H技能提高教育2 2、训练场的基本作业的训练、训练场的基本作业的训练 教育时间教育时间 2H 2H技能提高教育七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训3 3、一人独立作业达到、一人独立作业达到3 3级水平级水平 工序间作业评价32H 实作业训练（）实 际 作 业 评 价确认是否能够按照所教给的内容确实地操作确认品质重点有无遗漏有错误的做法当场修正（予拧紧部品的取出手顺）要素作业要领书的书写在确认达到作业要求后在本人的档案中指导者、组长、系长进行签字确认 评价2H 技能提

34、高教育七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训班组多技能现状及年度目标七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训班组年度多技能培训计划七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训班组月度多技能培训计划七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训七、实施指南七、实施指南7.13 7.13 多技能培训多技能培训机加技能训练场基本技能训练和提升类训练STEP 1STEP 1STEP 1ST

35、EP 1workworkSTEP 2STEP 2STEP 2STEP 2Assign Assign workworkSTEP 1STEP 1STEP 2STEP 2安排工作安排工作 STEP 3STEP 3通过日常跟进，通过日常跟进，促使部下完成促使部下完成工作工作STEP 4STEP 4给与部下给与部下成就感成就感（成长感（成长感）考虑适合考虑适合部下的工作部下的工作TBPTBP基础基础思考空间思考空间成就感成就感成长感成长感干劲干劲思考空间思考空间能力能力把握现状把握现状7.14 OJD7.14 OJD的步骤的步骤七、实施指南七、实施指南Step1Step1考虑适合部下的工作考虑适合部下的

36、工作【步骤步骤】把握部门内部的业务把握部门内部的业务把握部下的能力和现状把握部下的能力和现状选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作明确具备明确具备“能力能力”特点的工作特点的工作Step2Step2安排工作安排工作Step3Step3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤步骤】评价部下的工作评价部下的工作就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力上司自我评价是否赋予了部下上司自我评价是否赋予了部下“好的工作好的工作”Step4Step4给予部下成就

37、感（成长感）给予部下成就感（成长感）【步骤步骤】最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行思考，让其彻底地进行思考确认、共享对业务进行日常跟进的方法确认、共享对业务进行日常跟进的方法【步骤步骤】观察部下每天的工作状态，把握部下的状况观察部下每天的工作状态，把握部下的状况部下遇到困难时，要思考部下出现这个部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状症状”的原因的原因妥善对应，鼓励部下完成工作妥善对应，鼓励部下完成工作7.14 OJD7.14 OJD的步骤的步骤七、实施指南七、实施指南培养效果评估培养效果评估3.3.综合评价

38、综合评价2.2.分阶段效果评价分阶段效果评价1.1.培训培训 现场现场 评估评估岗位轮换岗位轮换国内研修国内研修新入职员工教育新入职员工教育7.137.13 培养效果评估培养效果评估七、实施指南七、实施指南培训效果评估方法的主要内容培训效果评估方法的主要内容反反 应应衡量参与培训项衡量参与培训项目的学员对培训目的学员对培训所做出的反应，所做出的反应，也就是也就是“顾客满顾客满意度意度”的衡量。的衡量。指参训学员参加指参训学员参加培训项目后，能培训项目后，能够在多大程度上够在多大程度上实现态度转变、实现态度转变、知识扩充或技能知识扩充或技能提升等相应效果。提升等相应效果。指参训学员参加指参训学员

39、参加培训项目后，能培训项目后，能够在多大程度上够在多大程度上实现行为的转变实现行为的转变。指学员参加培训指学员参加培训项目后能够实现项目后能够实现的结果，通常包的结果，通常包括销售上升、成括销售上升、成本下降、员工流本下降、员工流动率降低等等动率降低等等学学 习习行行 为为结结 果果四个层次的含义七、实施指南七、实施指南效果评估模型诊断业务需求诊断业务需求确定要达成的确定要达成的业务目标业务目标/结果结果分析组织驱动因素分析组织驱动因素和关键行为和关键行为确定必需的确定必需的KSAKSA设计学习目标设计学习目标考虑必要的考虑必要的学习环境学习环境设计学习项目和评估方案设计学习项目和评估方案实施推进学习项目实施推进学习项目反应层评估反应层评估学习层评估学习层评估持续的巩固持续的巩固和辅导和辅导行为层评估行为层评估结果层评估结果层评估收集四个层面的数据：准备向管理层展示收集四个层面的数据：准备向管理层展示七、实施指南七、实施指南八、八、目标设定