企业管理课件(企业管理部分)总结.ppt

1、 课课 程程 总总 复复 习习第一章 管理概论 1 1 管理的基本概念管理的基本概念 一、管理的定义一、管理的定义n管理就是在管理就是在，协调，协调组织所拥有的资源进行有效的组织所拥有的资源进行有效的，从而达，从而达成既定的成既定的的过程。的过程。n如何理解管理的定义？如何理解管理的定义？1 管理的实质是协调管理的实质是协调2 管理的核心是决策管理的核心是决策3 管理的目的是有效实现组织目标管理的目的是有效实现组织目标4 管理的手段：计划、组织、领导和控制管理的手段：计划、组织、领导和控制5 管理管理的对象包括各种资源的对象包括各种资源二、管理的特性二、管理的特性n科学性科学性 与与 艺术性艺

2、术性n综合性综合性 与与 应用性应用性 n管理的经济性管理的经济性n管理方式的不确定性管理方式的不确定性 三、管理的职能三、管理的职能n管管理理的的四四大大职职能能计划组织控制领导组织目标n计划职能计划职能是管理的是管理的首要职能首要职能，是组织、领导和控制职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据。的基础和依据。是对组织未来一段时间内的是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途目标和实现目标途径径的策划与安排。的策划与安排。目标是要组织适应变化中的环境，并使组织占目标是要组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境，以的环

3、境，以减少不确定性减少不确定性对组织的冲击。对组织的冲击。图纸图纸要做什么要做什么n组织职能组织职能依据既定的目标（计划），对人、财、物等资依据既定的目标（计划），对人、财、物等资源的组织。对人员进行源的组织。对人员进行合理的分工与协作合理的分工与协作，对，对有限资源进行有限资源进行合理配置和使用合理配置和使用。具体内容包括：建立组织结构；明确各部门的具体内容包括：建立组织结构；明确各部门的职权范围和相互合作关系；确立管理制度；建职权范围和相互合作关系；确立管理制度；建立信息沟通渠道；人员的选拔、培训、考核和立信息沟通渠道；人员的选拔、培训、考核和奖励等。奖励等。实施实施怎么做怎么做n领导职能

4、领导职能领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去能力去指挥和影响指挥和影响下属为实现组织目标而努力下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。工作的管理活动过程。领导职能主要包括：调动组织内成员的积极性领导职能主要包括：调动组织内成员的积极性（激励激励）；有效协调组织内的人际关系，降低）；有效协调组织内的人际关系，降低内耗（内耗（润滑润滑）。）。激励激励如何做得更好如何做得更好n控制职能控制职能根据既定目标（计划），监视各项活动以保证根据既定目标（计划），监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过

5、程。控制职能的具体任务就是不断控制职能的具体任务就是不断跟踪和比较跟踪和比较实际实际活动的进展，及时发现活动的进展，及时发现偏差偏差并并分析分析原因，采取原因，采取必要的必要的修正修正，以确保原计划和目标的实现。，以确保原计划和目标的实现。控制系统越完善，企业实现组织目标就越容易。控制系统越完善，企业实现组织目标就越容易。监督监督是否偏离是否偏离 2 2 管理理论的演进管理理论的演进 1、科学管理理论的主要内容：、科学管理理论的主要内容：能力与工作相适应能力与工作相适应制定工作定额制定工作定额实施标准化管理实施标准化管理实行差别计件工资制实行差别计件工资制计划与执行相分离计划与执行相分离(管理

6、者与工人划清责任管理者与工人划清责任)例外原则例外原则 强调雇主与个人合作的强调雇主与个人合作的 革命精神革命精神 (大饼原理大饼原理)一、古典管理理论一、古典管理理论 2、一般管理理论的主要观点：、一般管理理论的主要观点：经营并不等于管理，管理是经营的一个活经营并不等于管理，管理是经营的一个活动。动。管理的五大职能管理的五大职能管理的十四项原则管理的十四项原则1、人际关系学说的主要内容、人际关系学说的主要内容在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系理论。系理论。工人是工人是“社会人社会人”，而不是，而不是“经济人经济人”。企业领导者应注重通过提高员工的满意度

7、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。来激发士气，从而达到提高生产率的目的。“非正式组织非正式组织”的存在。的存在。二、行为科学理论二、行为科学理论 2 2、马斯洛需求层次理论、马斯洛需求层次理论自我实自我实现需求现需求尊重需求尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求基本基本论点论点 ：n人是有需求的动物，人是有需求的动物，只有尚未满足的需要只有尚未满足的需要能够影响行为；能够影响行为；n人的需要是依次要求，人的需要是依次要求，依次满足，递级上升依次满足，递级上升的。的。三、现代管理理论三、现代管理理论 n二战之后，一系列管理思想和管理理论的

8、相二战之后，一系列管理思想和管理理论的相继出现，形成继出现，形成“管理理论的丛林管理理论的丛林”。1 1、管理过程学派、管理过程学派 主要研究管理的过程和职能。主要研究管理的过程和职能。创始人：亨利创始人：亨利法约尔，代表人物：哈罗德法约尔，代表人物：哈罗德孔孔茨和西里尔茨和西里尔奥唐奈奥唐奈该学派的基本研究方法是：首先把管理人员该学派的基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究。孔茨把管理划分为五项职能：计划、行研究。孔茨把管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导、控制。组织、人事、领导、控制。2 2、经验主义学派经验主

9、义学派 代表人物有：代表人物有：欧内斯特欧内斯特戴尔戴尔，他的代表作有，他的代表作有伟大的组织者伟大的组织者、管理：理论和实践管理：理论和实践；彼得彼得德鲁克（德鲁克（现代管理学之父现代管理学之父），他的代表作），他的代表作有有有效的管理者有效的管理者等。等。该学派主要从管理者的实际管理经验方面来研该学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，认为成功管理者的经验是最值得借鉴究管理，认为成功管理者的经验是最值得借鉴的。的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使

10、其系统化、理论化，并据此向管东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。理人员提供实际的建议。3 3、系统管理学派、系统管理学派 系统管理理论侧重于用系统的观念来考察系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。般系统理论和控制论。代表人物：卡斯特，代表人物：卡斯特，系统理论和管理系统理论和管理。基本观点：基本观点：n组织是一个系统；（企业由若干个相互联系的组织是一个系统；（企业由若干个相互联系的要素构成）要素构成）n局部最优不等于整体最优；局部最优不等于整体最优；n组织是一个开放的系统，与外部

11、环境相互影响组织是一个开放的系统，与外部环境相互影响，在管理方面时刻关注外部环境的变化，及时，在管理方面时刻关注外部环境的变化，及时作出反应。作出反应。4 4、决策理论学派、决策理论学派 代表人物：赫伯特代表人物：赫伯特西蒙，西蒙，代表作为代表作为管理管理决策新学科决策新学科。西蒙因为在决策理论方面。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，因此，该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。管理必须采用一套制定决策的科学方法。主要观点：主要观点：n决策是一个复杂的过程；决策是一个复

12、杂的过程；n程序化决策和非程序化决策；程序化决策和非程序化决策；n满意原则。满意原则。5 5、权变理论学派、权变理论学派 “权变权变”是相机而变、随机制宜、随机而变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。的管理方式。代表人物：英国伍德沃德代表人物：英国伍德沃德，代表作，代表作工业组工业组织：理论和实践织：理论和实践主要观点：主要观点：n认为组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化认为组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和

13、方法适用于所有情况。决定了没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。因此，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。n依据大量的调查研究，把组织的情况进行分类，依据大量的调查研究，把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式，据此选择适当的管理方法。6 6、管理科学学派、管理科学学派 又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展。代表人物：美国的伯法等人。和发展。代表人物：美国的伯法等人。在二战中发展起来，其核心是把运筹学、统在二战中发展起来，其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策提高组织效率。

14、计学和计算机用于管理决策提高组织效率。主要观点：主要观点：n力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程中的应用，依靠建立一套决策程序和数管理过程中的应用，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。学模型以增加决策的科学性。n各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如成本、总收入和投资利润率等。例如成本、总收入和投资利润率等。n组织、决策人均是理性人，即不仅有明确的目标，组织、决策人均是理性人，即不仅有明确的目标，还用理性的方法追求最优的目标实现过程。还用理性的方法追求最优的目标实现过程。

15、n广泛地使用计算机。广泛地使用计算机。3 3 企业组织及组织结构企业组织及组织结构 一、现代企业的涵义一、现代企业的涵义 n现代企业是在市场经济条件下，以满足社会现代企业是在市场经济条件下，以满足社会需要和获得盈利为目，从事物质产品生产、需要和获得盈利为目，从事物质产品生产、流通或服务工作，自主经营、自负盈亏、实流通或服务工作，自主经营、自负盈亏、实行独立核算，具有法人资格的经济组织。行独立核算，具有法人资格的经济组织。现代企业是以满足现代企业是以满足社会需要和获得盈利社会需要和获得盈利为目为目的经济实体；的经济实体；现代企业必须现代企业必须自主经营自主经营、自负盈亏自负盈亏、实行独实行独立核

16、算立核算；现代企业是现代企业是具有法人资格具有法人资格的经济组织的经济组织 二、组织结构设计的一般原理二、组织结构设计的一般原理 1、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次 管理幅度管理幅度：管理者能直接有效地领导的下属：管理者能直接有效地领导的下属数量。数量。管理层次管理层次：组织中从最高主管到具体工作人：组织中从最高主管到具体工作人员之间的层次数量。员之间的层次数量。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比例关系。幅度成反比例关系。n影响管理幅度有效性的主要因素影响管理幅度有效性的主要因素工作能力工作能力：管理者和下属能力的高低；：管理者和下属

17、能力的高低；工作内容和性质工作内容和性质：主管所处的管理层次；下：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的详尽程度；非管理属工作的相似性；计划的详尽程度；非管理性事务的多少；性事务的多少；工作条件工作条件：助手的配备、工作地点的相近性、：助手的配备、工作地点的相近性、信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；工作环境工作环境：稳定性的大小。：稳定性的大小。2、直线职权与参谋职权、直线职权与参谋职权 直线职权直线职权是直线人员所拥有的发布命是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。直令及执行决策的权力，即指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和线管理者是指能领导、监督、指挥和管理

18、下属的人员。管理下属的人员。参谋职权参谋职权是指参谋人员所拥有的服务、是指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。授予参谋人员的只是辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。思考、筹划和建议的权力。四、企业组织结构的基本形式四、企业组织结构的基本形式 1、直线制、直线制 n优点优点：结构简单，权力集中，指挥系统清晰统一；：结构简单，权力集中，指挥系统清晰统一；反应灵活。反应灵活。n缺陷缺陷：缺乏专业化的管理分工。：缺乏专业化的管理分工。n适合于：适合于：生产规模小、经营简单没有必要按职能实生产规模小、经营简单没有必要按职能实行专业化管理的小型企业。行专业化管理的小型企业。2、职能制、

19、职能制优点优点：有利于管理职能的专业分工，提高管：有利于管理职能的专业分工，提高管理工作效率；理工作效率；缺陷缺陷：易形成多头领导，削弱统一指挥。：易形成多头领导，削弱统一指挥。3、直线职能制、直线职能制 优点优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥管理：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥管理人员的专业管理作用。人员的专业管理作用。缺陷缺陷：职能专业化分工较细，横向沟通差，协调难度：职能专业化分工较细，横向沟通差，协调难度大；信息传递路线较长，反馈较慢；不利于培养综合大；信息传递路线较长，反馈较慢；不利于培养综合型管理人才。型管理人才。适用于适用于：规模较小，产品品种较简单，工艺较稳定，：

20、规模较小，产品品种较简单，工艺较稳定，市场销售情况较易掌握的企业。市场销售情况较易掌握的企业。4、事业部制、事业部制 在总公司领导下，按产品、地区或顾客划在总公司领导下，按产品、地区或顾客划分进行生产经营活动的半独立经营单位。分进行生产经营活动的半独立经营单位。其突出特点是其突出特点是“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”。n事业部制的特点事业部制的特点优点优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人

21、才。性，有利于培养和训练管理人才。缺陷缺陷：机构重复造成管理人员的浪费；由：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，考虑问题容易从本于各事业部独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视整个组织的利益。部门利益出发，而忽视整个组织的利益。适用于适用于：规模较大，产品结构较复杂，经：规模较大，产品结构较复杂，经营区域广的大企业。营区域广的大企业。5、矩阵制、矩阵制 优点优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管

22、理人才。理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。缺陷缺陷：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视整个组织的利益。整个组织的利益。适用于适用于：规模较大，产品结构较复杂，经营区域广的：规模较大，产品结构较复杂，经营区域广的大企业。大企业。第二章 决策技术 1 1 决策概述决策概述 一、决策的定义和原则一、决策的定义和原则n决策的特点决策的特点 目标性目标性 选择性选择性 过程性过程性n决策的基本原则决策的基本原则 信息原则信息原则 可行性原则可行性原则 动

23、态性动态性 满意原则满意原则二、决策的类型二、决策的类型 n按决策的重要程度划分按决策的重要程度划分 战略决策（高层决策）战略决策（高层决策）管理决策（中层决策）管理决策（中层决策）业务决策（基层决策）业务决策（基层决策）n根据决策是否重复出现根据决策是否重复出现 程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策 程序化程度程序化程度低低高高战略决策战略决策管理决策管理决策业务决策业务决策n根据决策的可控程度划分根据决策的可控程度划分确定型确定型决策决策条件：条件：1 1）备选方案只存在一种自然状态；）备选方案只存在一种自然状态；2 2）该自然状态发生的结果可预测。）该自然状态发生的结果可预测。

24、风险型风险型决策决策条件：条件：1 1）可能会出现几种自然状态；）可能会出现几种自然状态；2 2）各个状态出现的概率可以预测；）各个状态出现的概率可以预测；3 3）不同自然状态发生的结果可预测。）不同自然状态发生的结果可预测。非确定型非确定型决策决策条件：条件：1 1）可能会出现几种自然状态；）可能会出现几种自然状态；2 2）各个状态出现的概率无法预测）各个状态出现的概率无法预测 ；3 3）不同自然状态发生的结果可预测。）不同自然状态发生的结果可预测。2 2 决策方法决策方法 一、确定型决策方法一、确定型决策方法 量量本本利利分析（盈亏分析法）分析（盈亏分析法）产量或销量产量或销量QQ成本成本

25、C C 固定成本固定成本F F变动成本变动成本 V单位变动成本单位变动成本 v税前利润税前利润R R销售收入销售收入 S S产品单价产品单价 p p 则则:RSC(Pv)QFn当当R R0 0时，企业盈亏平衡，此时的产量时，企业盈亏平衡，此时的产量QQ0 0称称为为盈亏平衡产量盈亏平衡产量，QQ0 0F/(PF/(Pv)v)量本利分析量本利分析n单位边际贡献（企业是否停产的决策点）单位边际贡献（企业是否停产的决策点）Pvn边际贡献率（毛利率）边际贡献率（毛利率）(Pv)/Pn边际贡献总额（毛利润总额）边际贡献总额（毛利润总额）(P-v)Qn经营安全率经营安全率 (QQ0)/Q 二、风险型决策方

26、法二、风险型决策方法n决策树决策树 决策树的构成决策树的构成1 12 2决策点决策点方案枝方案枝自然状态点自然状态点概率枝概率枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值3 3决策树决策树n单级决策单级决策 n二级决策二级决策决策树决策树n首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望利润值，并以此为基础作出决策。利润值，并以此为基础作出决策。n首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望利润值，并以此为基础作出决策。利润值，并以此为基础作出决策。三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法n乐观原则乐观原则n悲观

27、原则悲观原则n折衷原则折衷原则n最小后悔值原则最小后悔值原则 n机会均等原则机会均等原则三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法n乐观原则（大中取大法）乐观原则（大中取大法）自然状态自然状态方案方案在各种自然状态下的收益值（万元）在各种自然状态下的收益值（万元）最大收益值最大收益值较高较高一般一般较低较低很低很低A A600600400400-100-100-350-350600600B B850850420420-150-150-400-400850850C C3003002002005050-100-100300300D D40040020020090905050400400三、非确定型决

28、策方法三、非确定型决策方法n悲观原则（小中取大法）悲观原则（小中取大法）自然状态自然状态方案方案在各种自然状态下的收益值（万元）在各种自然状态下的收益值（万元）最小收益值最小收益值较高较高一般一般较低较低很低很低A A600600400400-100-100-350-350-350-350B B850850420420-150-150-400-400-400-400C C3003002002005050-100-100-100-100D D400400200200909050505050三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法n折衷原则（设定一个乐观系数）折衷原则（设定一个乐观系数）自然状态自

29、然状态方案方案在各种自然状态下的收益值（万元）在各种自然状态下的收益值（万元）期望收益值期望收益值(乐观系数乐观系数0.7)0.7)较高较高一般一般较低较低很低很低A A600600400400-100-100-350-350315315B B850850420420-150-150-400-400475475C C3003002002005050-100-100180180D D40040020020090905050295295三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法n最小后悔值原则最小后悔值原则 自然状态自然状态方案方案在各种自然状态下的后悔值（万元）在各种自然状态下的后悔值（万元）最大

30、后悔值最大后悔值较高较高一般一般较低较低很低很低A A2502502020190190400400400400B B0 00 0240240450450450450C C5505502202204040150150550550D D4504501701700 00 0450450三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法n机会均等原则（设定各自然状态发生概率相等）机会均等原则（设定各自然状态发生概率相等）自然状态自然状态方案方案在各种自然状态下的收益值（万元）在各种自然状态下的收益值（万元）期望收益值期望收益值(概率概率0.25)0.25)较高较高一般一般较低较低很低很低A A600600400

31、400-100-100-350-350137.5137.5B B850850420420-150-150-400-400180180C C3003002002005050-100-100112.5112.5D D40040020020090905050197.5197.5第三章第三章 企业战略管理企业战略管理1 1 企业战略概述企业战略概述一、企业战略的概念一、企业战略的概念n企业战略企业战略：企业根据内外部环境及可取得：企业根据内外部环境及可取得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标以及达成目标的定发展，对企业发展目标以及达成目标的途径

32、和手段的总体谋划。途径和手段的总体谋划。n目标与战略目标与战略目标目标：希望成为什么样的企业？希望成为什么样的企业？竭尽全力所要进入的事业和要达竭尽全力所要进入的事业和要达到的具体目标是什么？（到的具体目标是什么？（目的地目的地）战略战略：企业如何达到预期目标？企业如何达到预期目标？（途径途径）二、企业战略管理的概念及特征二、企业战略管理的概念及特征n企业战略管理：如何企业战略管理：如何制定制定、实施实施、评价评价企企业战略以保证企业组织有效实现自身目标业战略以保证企业组织有效实现自身目标的管理活动。的管理活动。n核心：核心：自身条件适应环境自身条件适应环境n特征：特征：全局性：全局性：全局分

33、析全局性问题全局分析全局性问题长期性：长期性：长期、稳定和高速的发展，长期、稳定和高速的发展，3年以上年以上权变性：权变性：对环境的适应性对环境的适应性三、企业战略的层次三、企业战略的层次从事哪些业务？从事哪些业务？该业务怎样参该业务怎样参与竞争？与竞争？各部门怎样有各部门怎样有效的支持竞争？效的支持竞争？四、企业战略的类型四、企业战略的类型一般竞争战略一般竞争战略（业务单位战略）（业务单位战略）成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略集中化战略集中化战略2 2 企业战略管理的过程企业战略管理的过程一、战略的分析与规划一、战略的分析与规划二、战略的选择与评价二、战略的选择与评价三、战略的实

34、施与控制三、战略的实施与控制一、战略的分析与规划一、战略的分析与规划战略分析战略分析（起点）（起点）外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析宏观环境宏观环境分析分析行业环境行业环境分析分析内部资源内部资源分析分析企业能力企业能力分析分析核心竞争核心竞争分析分析1 1、宏观环境分析、宏观环境分析PESTPolitical 政治环境政治环境一个国家的社会制度；执政党的性质；政府方针、政策，以一个国家的社会制度；执政党的性质；政府方针、政策，以及有关法律、法规等。及有关法律、法规等。Economic 经济环境经济环境 构成企业生存和发展的社会经济状况，包括宏观经济政策；构成企业生存和发展的社

35、会经济状况，包括宏观经济政策；社会经济结构、经济体制、经济发展水平等。社会经济结构、经济体制、经济发展水平等。Social 社会环境社会环境 一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。风俗习惯、审美观点、价值观念等。Technological 技术环境技术环境 新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势；国家的科技体制、科技政策和科技水平。势；国家的科技体制、科技政策和科技水平。2 2、行业环境分析、行业环境分析 理解行业结构如何驱使竞争，从而决

36、定行业理解行业结构如何驱使竞争，从而决定行业利润水平。利润水平。评价行业吸引力。评价行业吸引力。理解行业结构的改变如何影响未来的利润率理解行业结构的改变如何影响未来的利润率识别改变行业结构的机会。识别改变行业结构的机会。迈克尔迈克尔 波特波特五力模型分析五力模型分析l 一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量，这一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量，这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。潜在的竞争对手企业潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗现有企业间的对抗替替 代代 品品买买主主供供货货商商加入竞争的

37、威胁加入竞争的威胁谈判能力谈判能力供货商的供货商的买主的买主的谈判能力谈判能力替代品的威胁替代品的威胁3 3、企业内部条件分析、企业内部条件分析企业资源分析企业资源分析企业能力分析企业能力分析企业竞争力分析企业竞争力分析 4 4、企业战略分析方法、企业战略分析方法SWOTSWOT分析法分析法 Strengths Weaknesses Opportunities Threats 企业的资源优势与劣势企业的资源优势与劣势 企业面临的外部机遇与威胁企业面临的外部机遇与威胁内部条件内部条件优势优势 S劣势劣势 W外部外部环境环境机会机会 O威胁威胁 TSWOT矩阵矩阵威胁威胁 T优势优势 S劣势劣势

38、W扭转型战略扭转型战略（WO战略）战略）机会机会 O发展型战略发展型战略（SO战略）战略）防御型战略防御型战略（WT战略）战略）多种经营战略多种经营战略 （ST战略）战略）SWOT分析分析二、战略的选择与评价二、战略的选择与评价n原则原则 整体优势最大化整体优势最大化 竞争优势最大化竞争优势最大化 行业优势最大化行业优势最大化二、战略的选择与评价二、战略的选择与评价n评价方法评价方法 定性分析法：主要通过个人的创造力、判断定性分析法：主要通过个人的创造力、判断力和经验来分析和评价战略方案的可行性。力和经验来分析和评价战略方案的可行性。n头脑风暴法、德尔菲法头脑风暴法、德尔菲法定量分析法：运用定

39、量分析技术定量分析法：运用定量分析技术n盈亏平衡分析、成本控制模型、投入产出分析盈亏平衡分析、成本控制模型、投入产出分析产品矩阵模型评价方法：产品矩阵模型评价方法：波士顿矩阵波士顿矩阵，由美，由美 国波士顿咨询公司设计的战略分析评价模型。国波士顿咨询公司设计的战略分析评价模型。波士顿矩阵波士顿矩阵市场%行业平均水平1.0 波士顿矩阵波士顿矩阵1、图中每个圆圈、图中每个圆圈代表一个经营单位；代表一个经营单位；2、圆心位置由该、圆心位置由该业务的市场增长率业务的市场增长率和相对市场占有率和相对市场占有率来确定；来确定；3、圆圈的大小代、圆圈的大小代表该业务的规模。表该业务的规模。三、战略的实施与控

40、制三、战略的实施与控制n战略实施：制定政策；组织调整；编制预战略实施：制定政策；组织调整；编制预算、算、配置资源。配置资源。n战略控制：战略控制：根据战略目标制定战略评价标准；根据战略目标制定战略评价标准；对战略执行前、执行中和执行后的实际成效对战略执行前、执行中和执行后的实际成效加以分析比较；（事前、事中、事后控制）加以分析比较；（事前、事中、事后控制）针对偏差采取纠偏行动。针对偏差采取纠偏行动。第四章 生产与运作管理 1 1 生产与运作管理概述生产与运作管理概述 一、生产与运作管理的概念一、生产与运作管理的概念 n生产与运作管理：是对生产系统的设计、运行生产与运作管理：是对生产系统的设计、

41、运行和维护过程的管理，它包括对生产运作活动进和维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。行计划、组织与控制。n生产与运作管理系统的目标生产与运作管理系统的目标 高效高效、低耗低耗、灵活灵活、准时准时地生产合格产品和地生产合格产品和提供满意服务。提供满意服务。二、生产过程二、生产过程n生产过程：是指从投料开始，经过一系列的加工，生产过程：是指从投料开始，经过一系列的加工，直至产品生产出来的全部过程。直至产品生产出来的全部过程。n生产过程的构成生产过程的构成 p生产技术准备过程生产技术准备过程 p基本生产过程基本生产过程 p辅助生产过程辅助生产过程 p生产服务过程生产服务过程 p附

42、属生产过程附属生产过程 二、生产过程二、生产过程n合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求 生产过程的生产过程的连续性连续性生产过程的生产过程的平行性平行性生产过程的生产过程的比例性比例性生产过程的生产过程的均衡性均衡性（节奏性节奏性）生产过程的生产过程的准时性准时性三、生产类型（按生产数量划分）三、生产类型（按生产数量划分）大量生产大量生产成批生产成批生产单件生产单件生产产品品种产品品种品种单一品种单一品种较多品种较多品种很多，型号规格很杂品种很多，型号规格很杂工作地负担工序数工作地负担工序数很少，一般很少，一般12个个较多，一般较多，一般1120很多，一般很多，一般2040以上

43、以上生产条件生产条件生产条件稳定生产条件稳定生产条件不太稳定生产条件不太稳定生产条件最不稳定生产条件最不稳定生产设备生产设备专用、自动化生产设备专用、自动化生产设备部分专用部分通用部分专用部分通用大多采用通用设备大多采用通用设备生产率生产率高高较高较高低低计划管理工作计划管理工作简单简单较复杂较复杂复杂多变复杂多变产品成本产品成本低低中中高高 2 2 网络计划技术网络计划技术 二、网络图绘制准则二、网络图绘制准则1、网络图是有方向的，不允许出现回路、网络图是有方向的，不允许出现回路1234512345二、网络图绘制准则二、网络图绘制准则3543453 32 2、直接连接两个相邻结点之间的活动只

44、能有一个、直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个二、网络图绘制准则二、网络图绘制准则1312111312113 3、箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出、箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出 另一条箭线另一条箭线二、网络图的绘制规则二、网络图的绘制规则2354615432164 4、网络图必须只有一个网络始点和一个网络终点、网络图必须只有一个网络始点和一个网络终点三、网络图的绘制三、网络图的绘制n绘制方法绘制方法p顺推法顺推法 p逆推法逆推法 四、网络时间参数的计算四、网络时间参数的计算n各项活动作业时间的确定各项活动作业时间的确定单时法单时法三点估计法三点估计法n结点的时间参数计算结点的时

45、间参数计算p结点的最早开始时间结点的最早开始时间 ET ip结点的最迟完成时间结点的最迟完成时间 LT i四、网络时间参数的计算四、网络时间参数的计算n作业时间参数的计算p作业最早开始时间：Esi j=ETip作业最早结束时间：EFi j=ESi j+ti j=ETi +ti j p作业最迟结束时间：LFi j=LTjp作业最迟开始时间：LSi j=LFi j-ti j=LTj-ti j四、网络时间参数的计算四、网络时间参数的计算n时差时差p总时差总时差 Si jp自由时差自由时差 ri jn关键作业的确定关键作业的确定总时差为零的作业为关键作业总时差为零的作业为关键作业n关键线路的确定关键线

46、路的确定由关键作业组成的线路由关键作业组成的线路第五章 质量管理 1 1 质量管理概述质量管理概述 一、基本术语一、基本术语 n 产品：产品：活动或过程的结果活动或过程的结果。一般有四种通用的。一般有四种通用的类别：类别：服务服务、软件软件、硬件硬件和和流程性材料流程性材料。n质量：指一组固有质量：指一组固有特性特性满足满足要求要求的程度。的程度。n质量具有的三个特性质量具有的三个特性广义性广义性时效性时效性相对性相对性n质量管理：质量管理：在质量方面指挥和控制组织的在质量方面指挥和控制组织的 协调活动。协调活动。产品质量取决于工作质量，因此，工作质量是产品质量取决于工作质量，因此，工作质量是

47、产品质量的基础和保证，应是质量管理的重点。产品质量的基础和保证，应是质量管理的重点。二、质量形成的过程二、质量形成的过程 n质量螺质量螺旋曲线旋曲线朱兰（美朱兰（美国质量管国质量管理专家）理专家）二、质量形成的过程二、质量形成的过程 桑德霍姆（瑞典质量管理专家）桑德霍姆（瑞典质量管理专家）营销和市场调研营销和市场调研产品设计和开发产品设计和开发过程策划和开发过程策划和开发使用寿命结束时使用寿命结束时的处置或再生利的处置或再生利用用 售后售后采购采购技术支持与服务技术支持与服务生产或服务提供生产或服务提供安装和投入运行安装和投入运行验证验证销售和分发销售和分发包装和贮存包装和贮存质量环质量环产品

48、产品一般的寿命周期阶段一般的寿命周期阶段三、质量管理的发展三、质量管理的发展n质量检验阶段：质量检验阶段：2020世纪初世纪初3030年代年代n统计质量管理阶段：统计质量管理阶段：4040年代年代5050年代年代n全面质量管理阶段：全面质量管理阶段：6060年代初以后年代初以后 “全面全面”的含义：的含义：全面管理全面管理全过程管理全过程管理 全员管理全员管理全面运用各种管理方法全面运用各种管理方法 提高全社会的效益提高全社会的效益 四、质量管理的八项原则四、质量管理的八项原则n原则原则1：以顾客为中心以顾客为中心n原则原则2：领导作用领导作用 n原则原则3：全员参与全员参与 n原则原则4：过

49、程方法过程方法 n原则原则5：管理的系统方法管理的系统方法 n原则原则6：持续改进持续改进 n原则原则7：基于事实的决策方法基于事实的决策方法 n原则原则8：互利的供方关系互利的供方关系 八项原则八项原则是质量管是质量管理的指导理的指导思想思想 2 ISO2 ISO标准简介与质量认证标准简介与质量认证nISO：国际标准化组织，负责除电工、电子领域：国际标准化组织，负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。之外的所有其他领域的标准化活动。nISO/TC176：国际标准化组织的品质管理和品质：国际标准化组织的品质管理和品质保证技术委员会，负责保证技术委员会，负责ISO9000族标准的制定

50、。族标准的制定。nISO9000族标准族标准并不是产品的技术标准并不是产品的技术标准，而是针，而是针对组织的管理结构、人员、技术能力、各项规章对组织的管理结构、人员、技术能力、各项规章制度、技术文件和内部监督机制等一系列体现组制度、技术文件和内部监督机制等一系列体现组织保证产品及服务质量的管理措施的标准（织保证产品及服务质量的管理措施的标准（工作工作质量标准质量标准）。）。n企业可以申请企业可以申请ISO9000质量管理认证，即按质量管理认证，即按ISO9000族标准对企业相关管理活动进行认证。族标准对企业相关管理活动进行认证。n质量认证质量认证：是指由可以充分信任的：是指由可以充分信任的第三