国际商法的导论课件.ppt

1、企业文化企业文化Corporation CultureCorporation Culture主讲：袁炜主讲：袁炜2011年版年版参考书目：参考书目：v 1.企业文化概论企业文化概论，朱成全主编，东北财经大学出版社，朱成全主编，东北财经大学出版社2005年版；年版；v 2.企业文化企业文化，刘光明编著，经济管理出版社，刘光明编著，经济管理出版社2006年年版；版；v 3.企业文化建设个案评析企业文化建设个案评析，罗长海、陈小明、肖春燕、，罗长海、陈小明、肖春燕、郭灿希编著，清华大学出版社郭灿希编著，清华大学出版社2006年版；年版；v 4.企业文化案例精选精析企业文化案例精选精析，栾永斌主编，中

2、国社会科，栾永斌主编，中国社会科学出版社学出版社2008年版；年版；v 5.企业文化学教程企业文化学教程，王成荣编著，中国人民大学出版，王成荣编著，中国人民大学出版社社2009年版；年版；v 6.企业文化与人本管理企业文化与人本管理，段维龙著，北京大学出版社，段维龙著，北京大学出版社2009年版；年版；v 7.公司精神公司精神，罗伯，罗伯.高菲，盖瑞士高菲，盖瑞士.琼斯著，哈尔滨出琼斯著，哈尔滨出版社版社2003年版。年版。是什么让苹果如此与众不同？是什么让苹果如此与众不同？v 一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正

3、好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。”v 对大批崇拜者来说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜一样的地方，生产他们总也买不够的好东西。v 2011年8月25日乔布斯离开他的苹果公司CEO岗位，退居二线，留任董事会主席。市场立即做出反应，苹果股价应声下跌，一日之间，最大跌幅达6%，标普500指数市值随之蒸发超过500亿美元。失去乔布斯的苹果将何去何从？失去乔布斯的苹果将何去何从？v 致苹果董事会及苹果社区：致苹果董事会及苹果社区：v 我曾经说过，如果有一天我不再能履行作为苹果CEO的职责和期望，我会是第一个告诉你们知道的人。不幸

4、的是，这一天到来了。v 在此，我宣布从苹果CEO的职位上辞职，如果董事会同意，我将担任苹果董事会主席。v 针对接任者，我强烈建议执行我们制定的接任计划，提名蒂姆-库克为苹果CEO。v 我相信，苹果的未来将更加光明，更具创造力。我期待未来苹果的成功，也将为此尽自己的绵薄之力。v 我在苹果结交了一些人生中最好的朋友，能和你们所有人一起共事这么多年，非常感谢你们。Questions：v1.1.如何定位如何定位Steve JobsSteve Jobs与与AppleApple的关系？的关系？v2.2.如何从如何从Steve JobsSteve Jobs选定选定Tim CookTim Cook作为接班作为

5、接班人看待人看待AppleApple的文化特质？的文化特质？v3.3.深入了解深入了解AppleApple的企业发展史以及的企业发展史以及Steve Steve JobsJobs在在AppleApple的地位，结合的地位，结合Tim CookTim Cook的个性的个性和履历，对没有和履历，对没有Steve JobsSteve Jobs的的AppleApple未来做未来做个客观的预测。个客观的预测。伟大企业的伟大之处伟大企业的伟大之处v 1.要有明确的使命，这与金钱无关，每一个员工都可以脱要有明确的使命，这与金钱无关，每一个员工都可以脱口而出。口而出。一位前内部员工说：一位前内部员工说：“假如

6、你问公司每个人史蒂假如你问公司每个人史蒂夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中90%90%的人从的人从未见过史蒂夫。未见过史蒂夫。”v 2.要有价值观要有价值观。“如果认为我们是疯子，请你离开如果认为我们是疯子，请你离开!如果如果你专等上市，请你离开你专等上市，请你离开!如果你带着不利于公司的个人目如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开的，请你离开!如果你心浮气躁，请你离开如果你心浮气躁，请你离开!”!”马云马云v 3.3.专心做专业的事。专心做专业的事。v 4.4.始终保持自己的风格，习惯也是一种力量。始终保持自己的风格，习惯也是一种力量。v 5.

7、5.培养员工对于企业、对于事业的忠诚。培养员工对于企业、对于事业的忠诚。v 6.6.人才！人才！还是人才！人才！人才！还是人才！v 7.7.诚实，永不作假。诚实，永不作假。v 8.8.天平的两端：天平的两端：股东与顾客股东与顾客。v 9.9.创新，乐于竞争。创新，乐于竞争。v 兰德公司的专家们花了二十多年的时间，跟踪了兰德公司的专家们花了二十多年的时间，跟踪了500家世家世界大公司，最后发现，其中界大公司，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同年不衰的企业的一个共同的特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利的特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的价值。具体归纳为：润的

8、价值。具体归纳为：v 1.人的价值高于物的价值。人的价值高于物的价值。松下公司的老板告诫自己的员工：松下公司的老板告诫自己的员工：“如果有人问如果有人问你们松下公司是生产什么的？你们松下公司是生产什么的？你应当这样回答他：你应当这样回答他：我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器。”v 2.共同价值高于个人价值。共同价值高于个人价值。19981998年诺贝尔经济学奖得主、剑桥年诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学印裔美籍经济学家阿马蒂亚大学印裔美籍经济学家阿马蒂亚.森说：森说：“一个基于个人利益增进而一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引

9、力的，这样的社会缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。不会对我们的福利增加产生好处。”v 3.3.社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。企业文化在创造企业效益方面的实际功能企业文化在创造企业效益方面的实际功能v 美国著名管理学家约翰美国著名管理学家约翰.科特科特企业文化与经营业绩企业文化与经营业绩v 1.企业文化、企业形象对于企业无形资产的形成具有重要企业文化、企业形象对于企

10、业无形资产的形成具有重要意义。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，意义。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途和命运。将决定企业的前途和命运。v 2.企业的生命力在于创新，包括的产品的创新、市场的创企业的生命力在于创新，包括的产品的创新、市场的创新、企业制度的创新、管理的创新，而所有这些创新，首新、企业制度的创新、管理的创新，而所有这些创新，首要的、占核心地位的是管理思想的创新、企业文化的创新，要的、占核心地位的是管理思想的创新、企业文化的创新，特别是在知识量、信息量急剧增长，智能化、知识化、知特别是在知识量、信息量急剧增长，智能化、知识化、知识生产力成为经济增长

11、关键因素的今天，管理思想的创新、识生产力成为经济增长关键因素的今天，管理思想的创新、企业文化的创新更具有决定的意义。企业文化的创新更具有决定的意义。关于文化的界定：关于文化的界定：v 法国学者法国学者维克多维克多.埃尔埃尔在在文化概念文化概念一书中指出：卢梭一书中指出：卢梭的的社会契约论社会契约论一书中关于文化一词的定义是最准确的，一书中关于文化一词的定义是最准确的，即文化是风俗、习惯、特别是舆论。它的特点有：一是铭即文化是风俗、习惯、特别是舆论。它的特点有：一是铭刻在人们的内心；二是缓慢诞生，但每天都在获得新生力刻在人们的内心；二是缓慢诞生，但每天都在获得新生力量并取代权威力量；三是能够维持

12、人们的法律意识，激活量并取代权威力量；三是能够维持人们的法律意识，激活已经疲软的法律或者取代已经消亡的法律。已经疲软的法律或者取代已经消亡的法律。v 文化是指共享的、普遍持有的一般信仰和价值，它为一个文化是指共享的、普遍持有的一般信仰和价值，它为一个群体定义了什么是正确的，还可以指社会上主张教育目标群体定义了什么是正确的，还可以指社会上主张教育目标应培养优秀人才的观念，包括意志、爱好和礼貌的培养。应培养优秀人才的观念，包括意志、爱好和礼貌的培养。v 克拉克洪、施特洛特贝克克拉克洪、施特洛特贝克v 威廉威廉.A.哈维兰哈维兰在在当代人类学当代人类学一书中指出：可为人所一书中指出：可为人所接受的现

13、代文化定义便是：文化是一系列规范或准则。当接受的现代文化定义便是：文化是一系列规范或准则。当社会成员按照它行动时，所产生的行为应限于社会成员认社会成员按照它行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围之中为合适和可接受的变动范围之中。v 美国学者美国学者沙因沙因认为，文化是由一些基本假设所构成的模式，认为，文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和行程的。这个模部的结合问题这一过程中所发现、创造和行程的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在

14、认识、思式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。考和感受问题时必须掌握的正确方式。关于企业文化的界定：关于企业文化的界定：v 1.企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。的部门所拥有的那种共通的文化现象。v 【美美】约翰约翰.P.科特、詹姆斯科特、詹姆斯.L.赫斯克特赫斯克

15、特v 2.企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。企业环境。v 【美美】特雷斯特雷斯.E.迪尔、阿伦迪尔、阿伦.A.肯尼迪肯尼迪v 3.企业文化是进取、守势、灵活性企业文化是进取、守势、灵活性即确定活动、意见即确定活动、意见和行为模式的价值观。和行为模式的价值观。v 【美美】威廉威廉.大内大内企业文化的含义：企业文化的含义：v企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育行程，并共同遵守的最高目标、价值过程中培育行程，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。标准、基本信

16、念及行为规范。v 张德张德企业文化建设企业文化建设v由此定义，企业文化的结构可以分为：由此定义，企业文化的结构可以分为：v 精神层精神层企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业风企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨气、企业道德、企业宗旨v 制度层制度层一般制度、特殊制度、企业风俗一般制度、特殊制度、企业风俗v 物质层物质层对于企业文化的思考：对于企业文化的思考：事例一：曼维尔公司在自己出口的硅藻土上贴上警告标签事例一：曼维尔公司在自己出口的硅藻土上贴上警告标签一张印有一张印有12国语言的标签。因为世界卫生组织已经把结晶硅石列为可能致癌国语言的标签。因为世界卫生组织已经把

17、结晶硅石列为可能致癌的物质，而该产品含有沙质土的物质，而该产品含有沙质土结晶硅石。当产品运到日本后，日结晶硅石。当产品运到日本后，日方通知该公司不允许印有日文癌症字样的箱包进入该国，要求揭下日方通知该公司不允许印有日文癌症字样的箱包进入该国，要求揭下日文标签，或只有英文标签，生意照样可以做。如果不按照日方的要求文标签，或只有英文标签，生意照样可以做。如果不按照日方的要求办，意味着损失办，意味着损失2000万美元的生意。该公司最后还是放弃了这笔生万美元的生意。该公司最后还是放弃了这笔生意。意。事例二：曼维尔公司销售一种称为弗莱克斯事例二：曼维尔公司销售一种称为弗莱克斯型板材的产品。这是一种型板材

18、的产品。这是一种水泥建筑板材，这种新产品在新安装后开始收缩和龟裂。该公司最后水泥建筑板材，这种新产品在新安装后开始收缩和龟裂。该公司最后决定建立一个特别工作组，与在决定建立一个特别工作组，与在125个销售处购买过这种产品的个销售处购买过这种产品的580个客户联系，花了个客户联系，花了2000万美元调换板材，不管它们是否龟裂。万美元调换板材，不管它们是否龟裂。企业文化学说形成的时代背景企业文化学说形成的时代背景v第一、全球经济与文化互动的发展趋势第一、全球经济与文化互动的发展趋势v 经济全球化进程加剧带来市场的互补、经济经济全球化进程加剧带来市场的互补、经济的依存和文化的冲突。的依存和文化的冲突

19、。第二、企业管理思想的演进和实践的新变化第二、企业管理思想的演进和实践的新变化v1.经验管理经验管理v2.科学管理科学管理v3.文化管理文化管理v（1）企业的价值观和人的积极性）企业的价值观和人的积极性v（2）人的主动性、积极性和创造性）人的主动性、积极性和创造性v（3）企业的社会责任）企业的社会责任三、日本的启示与美国经验的总结三、日本的启示与美国经验的总结美国的反思美国的反思v 1979年，美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉年，美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉.F.沃格沃格尔出版了尔出版了日本第一，美国要吸取的教训日本第一，美国要吸取的教训一书，用大量一书，用大量无可辩驳的事实证明，日本的经

20、济发展和工业成就，源于无可辩驳的事实证明，日本的经济发展和工业成就，源于日本特有的管理模式。日本与美国管理模式的不同，源于日本特有的管理模式。日本与美国管理模式的不同，源于两个国家不同的文化传统的价值观。两个国家不同的文化传统的价值观。企业文化理论的兴起和发展企业文化理论的兴起和发展v 企业文化形成的标志是企业文化形成的标志是1981-1982年期间美国管理学界年期间美国管理学界出现的基本著作：出现的基本著作：Z理论理论美国企业界怎样迎接日本的美国企业界怎样迎接日本的挑战挑战、日本企业的管理艺术日本企业的管理艺术、企业文化企业文化现代企现代企业的精神支柱业的精神支柱、寻找优势寻找优势美国最成功

21、的企业的经美国最成功的企业的经验验。v 由此可以看出，企业文化首先是作为一种管理理论出现，由此可以看出，企业文化首先是作为一种管理理论出现，是在以前管理理论的基础上创新而成。是在以前管理理论的基础上创新而成。v 企业文化的兴起首先是对生产效率决定因素的重新发现，企业文化的兴起首先是对生产效率决定因素的重新发现，对于区别于科学技术的对于区别于科学技术的“软实力软实力”（包括企业宗旨、企业（包括企业宗旨、企业目标、企业价值观等）的重视目标、企业价值观等）的重视威廉威廉.大内的大内的“Z理论理论”v 美国加利福利亚大学美籍日裔教授威廉美国加利福利亚大学美籍日裔教授威廉.大内从大内从1973年年开始着

22、手研究日本企业的经营管理。他从与美日企业界人开始着手研究日本企业的经营管理。他从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查美日两国的士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查美日两国的企业管理现状的基础上，以日本企业为参照系，试图回答企业管理现状的基础上，以日本企业为参照系，试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功日本的企业管理方法能否在美国获得成功”。大内认为，。大内认为，日本企业成功的秘诀是重视人的因素，美国企业应当吸取日本企业成功的秘诀是重视人的因素，美国企业应当吸取充满于日本企业的信任、微妙性的亲密度。他结合美国盛充满于日本企业的信任、微妙性的亲密度。他结合美国盛行的行

23、的“A（America）型组织）型组织”和日本赖以成功的和日本赖以成功的“J（Japan）型组织）型组织”，提出，提出“Z（zygote）理论）理论”。Z理论的重点要求美国企业根据美国具体情况，利用日本企理论的重点要求美国企业根据美国具体情况，利用日本企业管理的经验进行管理，要求建立密切的人际关系，建立业管理的经验进行管理，要求建立密切的人际关系，建立人与人之间的信任关系，使管理者与职工取得一致，取得人与人之间的信任关系，使管理者与职工取得一致，取得统一。统一。麦肯锡麦肯锡“7S”框架框架v 帕斯卡尔和阿索斯分别是美国斯坦福和哈佛的管理学教授。帕斯卡尔和阿索斯分别是美国斯坦福和哈佛的管理学教授

24、。他们用了他们用了6年的时间考察日本和美国的年的时间考察日本和美国的30多家大企业，对多家大企业，对这些企业的经营方式进行了详尽详尽的研究，写出了这些企业的经营方式进行了详尽详尽的研究，写出了日日本企业的管理艺术本企业的管理艺术一书，得出了这样的结论：任何企业一书，得出了这样的结论：任何企业的成功，都必须牢牢抓住战略（的成功，都必须牢牢抓住战略（strategy）、结构）、结构（structure）、制度（）、制度（systems）、人员（）、人员（staff）、）、作风（作风（style）、技能（）、技能（skills）和崇高目标）和崇高目标（superordinate goals）这七个变

25、量，并且把它们）这七个变量，并且把它们看成是相互关联而绝不是孤立的，称之为看成是相互关联而绝不是孤立的，称之为“7S”模型，此模型，此模型经美国著名的企业管理咨询机构麦肯锡公司的专家们模型经美国著名的企业管理咨询机构麦肯锡公司的专家们加以完善并广泛推广，故称之为加以完善并广泛推广，故称之为“麦肯锡麦肯锡7S框架框架”。他。他们认为，美国企业之所以在日本等国的挑战下败北，是因们认为，美国企业之所以在日本等国的挑战下败北，是因为美国企业管理者在管理过程中过分注重战略、结构、制为美国企业管理者在管理过程中过分注重战略、结构、制度这三个度这三个“硬性的硬性的S”。特雷斯特雷斯.迪尔迪尔/阿伦阿伦.肯尼

26、迪肯尼迪v 特雷斯特雷斯.迪尔与阿伦迪尔与阿伦.肯尼迪在对近肯尼迪在对近80家企业进行详细调查的家企业进行详细调查的基础上，提出了基础上，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化化”这一论断。在这一论断。在企业文化企业文化现代企业的精神支柱现代企业的精神支柱一书一书中提出五点看法：中提出五点看法：v 1.“企业文化的五因素说企业文化的五因素说”，即企业文化是由企业环境、价，即企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式和文化网络等五因素组成。值观、英雄人物、典礼仪式和文化网络等五因素组成。v 2.“企业文化的类别企业文化的类别”，即企业文化可以分为

27、英汉文化、努，即企业文化可以分为英汉文化、努力工作及时享乐文化、长期赌注文化和过程文化。力工作及时享乐文化、长期赌注文化和过程文化。v 3.“企业诊断的方法企业诊断的方法”，一是研究实物设施；二是听取公司，一是研究实物设施；二是听取公司的自我介绍；三是体会公司是如何接待陌生客人的；四是和的自我介绍；三是体会公司是如何接待陌生客人的；四是和公司的员工交谈；五是观察人们是怎样运用时间的；六是比公司的员工交谈；五是观察人们是怎样运用时间的；六是比较人们较人们“说的说的”和和“做的做的”。v 4.“象征性经理人象征性经理人”v 5.未来的企业组织形式是一种未来的企业组织形式是一种“原子式组织原子式组织

28、”，用以拆分传，用以拆分传统大型企业组织，产生高度分权化的小规模单位来执行事务。统大型企业组织，产生高度分权化的小规模单位来执行事务。企业文化内容的创新和发展企业文化内容的创新和发展v1.1.创新与变革文化创新与变革文化v 1997年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势，创新与变革文化是企业危机意识、生存意识和一大趋势，创新与变革文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现，既包括技术、产品、市场及经营、发展意识的集中体现，既包括技术、产品、市场及经营、服务方式的创新与变革，也包括管理组织、制度、手段和服务方式的创新与变革，也包括管

29、理组织、制度、手段和方法的创新与变革，主要体现为：方法的创新与变革，主要体现为：v（1）勇于挑战自我；）勇于挑战自我；v（2）不怕冒风险，善于在风险中寻找机会；）不怕冒风险，善于在风险中寻找机会；v（3）宽容失败；）宽容失败；v（4）善于行动；）善于行动；v2.人本与能本文化人本与能本文化v“能本能本”是对是对“人本人本”的扩展，的扩展，“能本能本”价值观价值观 包括丰包括丰富的内涵：一方面，旨在使每个人把能力最大限度的发挥富的内涵：一方面，旨在使每个人把能力最大限度的发挥作为价值追求的主导目标，既充分发挥现有能力，又充分作为价值追求的主导目标，既充分发挥现有能力，又充分发挥人本潜在的能力，同

30、时要通过学习与提高，增强能力，发挥人本潜在的能力，同时要通过学习与提高，增强能力，具备专长，力求成为解决某一方面问题的专家；另一方面，具备专长，力求成为解决某一方面问题的专家；另一方面，对企业来讲，就要把合理使用能力、开发潜能、科学配置对企业来讲，就要把合理使用能力、开发潜能、科学配置能力、积极培养能力作为工作的重心，最大限度地发挥个能力、积极培养能力作为工作的重心，最大限度地发挥个人价值，并把它与企业价值统一起来。人价值，并把它与企业价值统一起来。v3.差别与差距文化差别与差距文化v 人们因为天赋、受教育程度、经历和经验、成长的环境等人们因为天赋、受教育程度、经历和经验、成长的环境等不同，而

31、在知识结构、思维能力、行为能力等方面存在差不同，而在知识结构、思维能力、行为能力等方面存在差别。别。1980年美国年薪最高的前年美国年薪最高的前10位位CEO平均年薪为平均年薪为340万美元，万美元，2001年飙升到年飙升到1.55亿美元。过去亿美元。过去15年年CEO的年薪增长了的年薪增长了886%，而普通员工年薪只增长了，而普通员工年薪只增长了63%。v 能力差别造成收入差距，这与尊重人权与人格没有关系。能力差别造成收入差距，这与尊重人权与人格没有关系。差别与差距文化代表了企业文化发展的一个方向，只有不差别与差距文化代表了企业文化发展的一个方向，只有不断培植这种文化，才能真正适应市场需要，

32、体现以人为本、断培植这种文化，才能真正适应市场需要，体现以人为本、尊重知识、尊重人才的理念。尊重知识、尊重人才的理念。v4.学习与超越文化学习与超越文化v 未来成功的企业将是未来成功的企业将是“学习型组织学习型组织”。学习型组织有五种。学习型组织有五种技能：自我超越（技能：自我超越（personal mastery）、改善心智模）、改善心智模式（式（improving mental models）、建立共同愿景）、建立共同愿景（building shared vision）、团队学习（）、团队学习（team learning）和系统思考（）和系统思考（systems thinking）。）。v

33、5.速度与效率文化速度与效率文化v 企业的本质就是能够创造比其他形式更快的速度、更高的企业的本质就是能够创造比其他形式更快的速度、更高的效率。科斯（效率。科斯（R.Coase）及其追随者认为，企业替代市）及其追随者认为，企业替代市场，仅仅是因为它能节省交易费用。阿尔钦（场，仅仅是因为它能节省交易费用。阿尔钦（A.Alchain）等人认为，企业作为一种团队生产方式，其意）等人认为，企业作为一种团队生产方式，其意义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投入分别生产的产出之和。入分别生产的产出之和。v 在速度与效率文化导向下，企业要通过组织创

34、新，创造精在速度与效率文化导向下，企业要通过组织创新，创造精干高效的组织运行机制；通过业务流程再造，实现产品质干高效的组织运行机制；通过业务流程再造，实现产品质量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高；通过人力量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高；通过人力资源开发和科学的管理，促使人们学习现代科学文化知识，资源开发和科学的管理，促使人们学习现代科学文化知识，掌握先进的工作技能和方法加快工作节奏，提高工作效能。掌握先进的工作技能和方法加快工作节奏，提高工作效能。v6.协作与共享文化协作与共享文化v 一个企业的生存目的不仅是为了获得自身的价值增长，好一个企业的生存目的不仅是为了获得自身的价值增

35、长，好的企业大大超越传统经济学有关利益是唯一驱动力的理论，的企业大大超越传统经济学有关利益是唯一驱动力的理论，追求企业与员工价值共享，追求企业与社会价值共享。在追求企业与员工价值共享，追求企业与社会价值共享。在考虑社会价值时，企业除维护顾客的利益、维护社会公共考虑社会价值时，企业除维护顾客的利益、维护社会公共利益外，尤其关注自然生态价值，通过保护并合理使用自利益外，尤其关注自然生态价值，通过保护并合理使用自然资源，通过开发绿色技术、绿色产品，推行绿色营销、然资源，通过开发绿色技术、绿色产品，推行绿色营销、绿色包装、绿色服务等，促进社会的可持续发展，此外，绿色包装、绿色服务等，促进社会的可持续发

36、展，此外，也关注社会文化价值，努力通过自身的经营行为和公益活也关注社会文化价值，努力通过自身的经营行为和公益活动，向社会传播先进的价值观和生活方式。动，向社会传播先进的价值观和生活方式。v7.信用与信誉文化信用与信誉文化v 没有信用，不讲信誉，缺少游戏规则，市场经济就没有良没有信用，不讲信誉，缺少游戏规则，市场经济就没有良好秩序，也不会产生比其它经济体制更高的效率。好秩序，也不会产生比其它经济体制更高的效率。v 信用机制的行程有三个层次：一是建立在人格和特殊感情信用机制的行程有三个层次：一是建立在人格和特殊感情基础之上的特殊主义的信用机制，依靠道德约束；二是建基础之上的特殊主义的信用机制，依靠

37、道德约束；二是建立在法律和契约基础上的普遍主义的信用机制，依靠法约立在法律和契约基础上的普遍主义的信用机制，依靠法约束；三是建立在价值观基础之上的体现终极价值理性和信束；三是建立在价值观基础之上的体现终极价值理性和信仰的神圣信用机制，依靠文化约束。仰的神圣信用机制，依靠文化约束。v8.知识管理知识管理v 知识管理涉及以下十个重要领域：知识管理涉及以下十个重要领域：v 对知识和最佳业务经验的共享；对知识和最佳业务经验的共享；v 知识共享责任的宣传；知识共享责任的宣传；v 积累和利用过去的经验；积累和利用过去的经验；v 将知识融入产品、服务和生产过程；将知识融入产品、服务和生产过程；v 将知识作为

38、产品生产；将知识作为产品生产；v 驱动以创新为目的的知识生产；驱动以创新为目的的知识生产；v 建立专家网络；建立专家网络；v 建立和挖掘客户的知识库；建立和挖掘客户的知识库；v 理解和计量知识的价值；理解和计量知识的价值；v 利用知识资产。利用知识资产。企业文化的功能和力量企业文化的功能和力量v文化的力量源泉在于一种心理上的认知与反馈。文化的力量源泉在于一种心理上的认知与反馈。v1.存在的意义。存在的意义。v2.理想的目标。理想的目标。v3.实现的途径。实现的途径。1.存在的意义存在的意义发现使命发现使命v使命需要回答的一个简单的问题：使命需要回答的一个简单的问题：“我们为什么我们为什么存在而

39、且可以继续地存在下去？存在而且可以继续地存在下去？”v 惠普公司的创始人在寻求公司的使命的时候不是去惠普公司的创始人在寻求公司的使命的时候不是去问：问：“什么商业价值可以最大程度地给公司带来财富？什么商业价值可以最大程度地给公司带来财富？”或者是或者是“什么哲学思想印在纸上会感觉最好？什么哲学思想印在纸上会感觉最好？”或或“什么什么样的信仰可以让我们的股东更高兴？样的信仰可以让我们的股东更高兴？”而是去凝神静气地而是去凝神静气地问自己：问自己：“我们的身体里留着怎样的血液？我们的骨子里我们的身体里留着怎样的血液？我们的骨子里到底存在着什么？到底存在着什么？”“”“我们的公司是依靠着什么而生存着

40、？我们的公司是依靠着什么而生存着？我们生存的意义又是什么？我们生存的意义又是什么？”这种意义不像是食物的调料，这种意义不像是食物的调料，而是像我们需要呼吸一样，那种自然和谐的东西。而是像我们需要呼吸一样，那种自然和谐的东西。2.理想的目标理想的目标造梦造梦v理想需要回答理想需要回答“我们去向哪里？我们要实现什我们去向哪里？我们要实现什么？么？”的问题。它可以明确地告诉我们：我们怎的问题。它可以明确地告诉我们：我们怎样知道我们实现了理想。样知道我们实现了理想。v 美国联邦快递的美国联邦快递的CEO Frederick W.Smith在耶鲁读在耶鲁读大学的时候就梦想着有一天美国能够有过夜的快递服务

41、。大学的时候就梦想着有一天美国能够有过夜的快递服务。1973年，他自己亲自驾驶了一架年，他自己亲自驾驶了一架14Falcon的喷气式飞的喷气式飞机载着机载着186个过夜快递包裹实现了他的梦想。今天，联邦个过夜快递包裹实现了他的梦想。今天，联邦快递有快递有127000个员工，个员工，211个国家的服务，个国家的服务，572架飞架飞机，机，38000辆车，辆车，1425个遍布全球的站点，每天平均个遍布全球的站点，每天平均有有250万个邮寄包裹。万个邮寄包裹。v 2003 陈俊、宫鹏著：陈俊、宫鹏著：管理美国企业感悟管理美国企业感悟3.实现的途径实现的途径价值观的养成价值观的养成v价值观回答价值观回

42、答“我们将如何做我们将如何做”的问题。回答的问题。回答“什什么是最重要的问题么是最重要的问题”。它是一个企业和机构日常。它是一个企业和机构日常行动的指南和法则。行动的指南和法则。v 企业和机构的价值观可以反映其领导者看中什么，重视什企业和机构的价值观可以反映其领导者看中什么，重视什么。如果企业的领导者只注重利润，那么他们可以不折手么。如果企业的领导者只注重利润，那么他们可以不折手段地去追求实现。加入机构的领导者是一个善于玩弄权术段地去追求实现。加入机构的领导者是一个善于玩弄权术的政客，那些正直能干的下属也就会一一而去。的政客，那些正直能干的下属也就会一一而去。v 我们通常把使命、理想和价值的英

43、文词的第一个字母连在我们通常把使命、理想和价值的英文词的第一个字母连在一起为一起为MVV（Mission Vision Value）。了解一个机）。了解一个机构，认识一个单位，首先就是理解他的构，认识一个单位，首先就是理解他的MVV。领导一个。领导一个机构，管理一个单位，首要的就是制定机构，管理一个单位，首要的就是制定MVV。没有合理。没有合理的的MVV，企业或者机构就失去了存在的意义和目的。，企业或者机构就失去了存在的意义和目的。v 机构的机构的MVV通常能够回答下面的几个问题：通常能够回答下面的几个问题：v 1.谁对我们最重要？什么对他们最重要？谁对我们最重要？什么对他们最重要？v 2.我

44、们的目的是什么？我们为什么存在？我们的目的是什么？我们为什么存在？v 3.我们要往什么方向发展？我们如何到达目的地？我们要往什么方向发展？我们如何到达目的地？v 4.我们希望如何被他人相待？我们如何对待他人？我们希望如何被他人相待？我们如何对待他人？价值观测试价值观测试做喜欢的工作做喜欢的工作权力权力事业成功事业成功忠诚忠诚成就感成就感独立性独立性决策权决策权活动力活动力被广泛接受被广泛接受工作的安全感工作的安全感竞争力竞争力自我激励自我激励创造力创造力冒险性冒险性高薪高薪获得新知识获得新知识为他人服务为他人服务自我完善自我完善稳定感稳定感对他人的影响力对他人的影响力权威性权威性低工作压力低工

45、作压力满意的工作地点满意的工作地点工作环境工作环境新鲜感新鲜感与家人和朋友可与家人和朋友可分享的时间分享的时间被需要感和被人被需要感和被人感激感激对个人身体极限对个人身体极限的挑战的挑战成名成名对社会的帮助对社会的帮助一个集体中的一一个集体中的一员员工作以外有个人工作以外有个人的兴趣的兴趣可自由支配时间可自由支配时间与同事的合作关与同事的合作关系系对自己智力和能对自己智力和能力的挑战力的挑战结结 论：论：v1.找到自己的需要找到自己的需要v2.找到他人的需要找到他人的需要v3.如何利用他人的需要实现自己的需要如何利用他人的需要实现自己的需要v4.如何通过实现自己需要来满足他人需要如何通过实现自己需要来满足他人需要