团队建设理论与实践(72)课件.ppt

1、以人为本创建现代企业管理团队以人为本创建现代企业管理团队 团队建设团队建设-理论与实践理论与实践 现象：现象：以前几乎所有公司都还是由老板或以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿头儿”来管来管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。公共机构都是由小型管理团队管理的。每名团队成员可能会有一个每名团队成员可能会有一个“经理经理”的头衔，但的头衔，但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。这个词基本上已经失去了它原来的意义。它所指的不再是当权者，

2、而可能只是一个负有它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。一定职责的人。前前 言言1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析 原因（原因（1）：）：权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这 个时代的风气有一定的关系。个时代的风气有一定的关系。权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的 办法就是分权。办法就是分权。从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。中有自己的发言权的愿望也就越强烈。对于很多人来说，所有重大的决定都由

3、一个人对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。来看都是不能接受的。前前 言言1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析 原因（原因（2）：）：技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。限往往容易犯各种各样的错误。而管理团队只要能够

4、找到合适的人员组合，就能长而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。久地管好一家公司。前前 言言1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析今天我们想要研讨的就是：今天我们想要研讨的就是：什么东西使团队起到了应起的作用，什么东西使团队起到了应起的作用，以及为什么有以及为什么有的团队远比其他团队更为成功的团队远比其他团队更为成功。为此，为此，英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，理人员学院进行的，其中心任务

5、就是在不同的假设和设计其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了他们在试验中组建了120支管理支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外外70家家“公司公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。前前 言言2、贝尔滨教授的实验研究、贝尔滨教授的实验研究介绍介绍 在项目

6、的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了达到这一目的，他们又引入了新形式的练习达到这一目的，他们又引入了新形式的练习“团团断断”，这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在，这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在压力之下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分压力之下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分困难。他们在英国组建了困难。他们在英国组建了45支这样

7、的团队，在澳大利亚支这样的团队，在澳大利亚还有还有47支。支。前前 言言2、贝尔滨教授的实验研究、贝尔滨教授的实验研究介绍介绍 通过这些试验，通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是他们得到的一个最核心的概念就是团团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要

8、的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。也就能充分发挥出来。前前 言言2、贝尔滨教授的实验研究、贝尔滨教授的实验研究结论结论前前 言言3、团队的、团队的9大角色大角色 依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色种角色 董事长董事长 塑造者塑造者 智者智者 楔子楔子 资源调查员资源调

9、查员 监听评价者监听评价者 团队建设者（团队工人）团队建设者（团队工人）执行者（公司工人）执行者（公司工人）完成者完成者团队领袖团队领袖 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。是换一名总经理。这一秘方已经成了那些处理或接手境况这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖认为企业的领导会对企

10、业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。1、引言、引言团队领袖团队领袖 如果真是这样的话，那么在错综复杂的商业环境中，一个能够领导一批有能力的管理人员的最佳人选，应当具有一些什么特点呢?这看起来好像是一个相当明确的问题。但如果不进一步澄清一下，你是不可能给出一个明确的答案的。最好的领导是不是团队最乐于接受、最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人是那种在任职期间最有

11、可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。团队领袖团队领袖2、团队领袖的智商、团队领袖的智商 试验数据：试验数据

12、：亨利的管理人员的亨利的管理人员的CTACTA平均分为平均分为7474分，分，最成功的团队领袖的最成功的团队领袖的CTACTA分数处于分数处于7575到到8080之间，之间，业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTACTA分数在分数在8080分以上，分以上，但未超过但未超过8585分，分，最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。结论：结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。相当，但决不能高于或低于他们太多。团队领袖团队领袖2、团队领袖的智商、团队领袖的智商 智商

13、与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系：不聪明的团队领袖有两种典型的情况不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；b b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。另一种情况是大权独揽，卤莽决策。太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 a a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题；同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题；b b）其他的队员可能跟不上他的思路；其他的队员可能跟不上他的思路；c c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再

14、建议，统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。团队领袖团队领袖2、团队领袖的智商、团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系：中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 a a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。因此双向交流很顺畅，因此双向交流很顺畅，b b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他

15、的果断就 体现在知道应该支持谁上。体现在知道应该支持谁上。团队领袖团队领袖3、团队领袖的性格、团队领袖的性格 实验的结论：实验的结论：团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：a a）董事长型，适合稳定型团队；董事长型，适合稳定型团队；b b）塑造者型，适合开拓塑造者型，适合开拓/变革型团队；变革型团队；c c）智者型，适合高智商型团队。智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖团队领袖团队领袖3、团队领袖的性格、团队领袖的性格 成功董事

16、长型领袖的性格特征成功董事长型领袖的性格特征 天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没知道

17、如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的 判断做出决定。判断做出决定。团队领袖团队领袖3、团队领袖的性格、团队领袖的性格 成功塑造者型领袖的性格特征成功塑造者型领袖的性格特征 性格外向，感情强烈，社交能力强；性格外向，感情强烈，社交能力强；意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使；与人妥协，为成就感驱使；是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃能够迅速采取所有可能的措施，也

18、能迅速放弃 那些没有前途的方法；那些没有前途的方法；能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。合作能力差。团队领袖团队领袖3、团队领袖的性格、团队领袖的性格 成功智者型领袖的性格特征成功智者型领袖的性格特征 比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。是一个思想敏锐、应变能力很强的人。是一个思想敏锐、应变能力很强的人。能吃苦耐劳，给人的印象特好。能吃苦耐劳，给人的印象特好。特别会关心他人，善于调动他人的积极性。特别会关心他人，善于调动

19、他人的积极性。坚持自己的立场，但从不独揽大权。坚持自己的立场，但从不独揽大权。对实际问题不如对原则更感兴趣。对实际问题不如对原则更感兴趣。团队领袖团队领袖3、团队领袖的性格、团队领袖的性格 非典型的团队领袖要成功地领导一个团队：非典型的团队领袖要成功地领导一个团队：关键关键1 1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。又适合自己性格的领导风格。关键关键2 2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。此适合。关键关键3 3：要看他能为提供多少团队需要的东西。：要看他能为提供多少团队需要的东西。团队领袖团队

20、领袖4、重要提示、重要提示 在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性：所起的作用正好具有互补性：稳重的稳重的“董事长董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。目标的过程中他就扮演了联合者的角色。过分活泼的过分活泼的“塑造者塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打则从反方向出发：他的作用就是打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从破团队内部的平衡

21、，刺激团队成员采取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。已有的巢穴中脱离出来。他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导队却有可能在不同的时候需要这两种领导团队的创造力团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念、关于团队创造力的重要理念 IdeaIdea创造力创造力 一定数量的想法一定数量的想法/主意对团队是重要的主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。然后依此行事而已。创造是一个选择与执行的过程创造是一个选择与执行的过程 好的好的

22、IdeaIdea好的方案好的方案好的执行好的执行好的结果好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源浪费人力资源 不利于决策和执行不利于决策和执行团队的创造力团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念、关于团队创造力的重要理念 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是：事实证明发挥团队创造力的最佳办法是：引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，一个天才的一个天才的“火花火花”可以引发出一系列的思想，可以引发出一系列的思想，成功的团队需要这样的富有创造力的队员，成功的团队需要这样的富有创造力的队员，同

23、时需要有真正能判断什么是好主意的人。同时需要有真正能判断什么是好主意的人。NOTE意见能否被采纳并不总是看它的价值，意见能否被采纳并不总是看它的价值，一切党派、个人和感情都有影响力一切党派、个人和感情都有影响力团队的创造力团队的创造力2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 研究发现团队中最具创造力的是两个角色：研究发现团队中最具创造力的是两个角色：楔子楔子 资源调查员资源调查员 楔子的特点：楔子的特点：典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。优点：天才，想象力丰富，智力

24、超群，知识渊博。优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。团队的创造力团队的创造力2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 资源调查员的特点：资源调查员的特点：典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是 从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源，他们特别善于探索外部资源，优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑优

25、点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。战。可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣。去兴趣。团队的创造力团队的创造力2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 共同的特点共同的特点 都拥有很高的智商，极富创造性都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示：重要提示：他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的于团队来说是十分重要的团队的创造力团队的创造力3、监听评价者、监听评价者 研究发现团队中判断力最好的：研究发现团队中判断力最好的：是监听评价者，而不是团队领袖！是监听评价者，而不是团队

26、领袖！因为对建议的评估需要一名智力高超又公平因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE这一结论与这一结论与“选择方案应当是领导的责任选择方案应当是领导的责任”的观念不同！的观念不同！团队的创造力团队的创造力3、监听评价者、监听评价者 监听评价者的特点监听评价者的特点 典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。的判断力。可接受

27、的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。团队的业绩团队的业绩1、建立团队的目的、建立团队的目的 解决普通工作组无法解决的问题解决普通工作组无法解决的问题 创造创造1+11+12 2的业绩的业绩团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并

28、确性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4 4大重要角大重要角 色之外，还必须拥有以下色之外，还必须拥有以下3 3大角色：大角色：团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 团队的另外团队的另外3 3大重要角色：大重要角色：团队工人团队工人 公司工人公司工人 完成者完成者团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 团队工人的特点：团队工人的特点：典型特征：喜欢社交、

29、性情温和、敏感典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气团队的士气 可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 公司工人：公司工人：典型特征：保守、有责任感，墨守成规典型特征：保守、有责任感，墨守成规 优点：组织能力强，注重实际，努力工作，优点：组织能力强，注重实际，努力工作，严于律己严于律己 可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意的主意团队的业绩团队的业绩2、团队工人

30、、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 完成者的特点：完成者的特点：典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 优点：能坚持到底，完美主义者优点：能坚持到底，完美主义者 可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放放 手手”团队的业绩团队的业绩3、重要提示、重要提示 由这由这7 7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要有时并不需要7 7个：个：一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色角色，一个辅助角色 案例案例1 1，监听评价

31、者，监听评价者/完成者完成者 案例案例2 2，资源调查员，资源调查员/团队建设者团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始色开始团队失败的原因分析团队失败的原因分析1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么团队失败的原因分析团队失败的原因分析2、一个关于、一个关于“士气士气”的重要研究结果：的重要研究结果：失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因

32、。的原因。“他们经常是微笑着倒下的。他们经常是微笑着倒下的。”士气与绩效之间的联系十分脆弱。士气与绩效之间的联系十分脆弱。团队失败的原因分析团队失败的原因分析3、智力是一个团队成功的关键因素、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。没有获胜的可能。要考虑要考虑“负面选择负面选择”对团队智力的不良影响对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人望切记：知识就是力量！尤其在知识经济的今天！

33、团队失败的原因分析团队失败的原因分析4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。往往不能把事情坚持到底。内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层他们经常都是由通过自己的专长而

34、进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。高科技企业。团队失败的原因分析团队失败的原因分析5、不合适的团队组成导致团队失败、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。者有人妨碍厨子煮汤。“如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大一个大 企业总裁的成功秘诀。企业总裁的成功秘诀。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不团队角色的冲突、重叠或缺失都会

35、导致团队业绩不 佳。佳。不合适的团队组成举例，见下页。不合适的团队组成举例，见下页。团队失败的原因分析团队失败的原因分析序号序号不合适的团队组成描述不合适的团队组成描述团队组成评价团队组成评价11个董事长+2个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者21个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他的楔子，没有合适的董事长人选31个监听评价者+一群性格稳定智力很好的团队工人和公司工人，没有楔子4一群公司工人，没有楔子和资源调查员51个团队工人+其他团队工人、公司工人、完成者，没有资源调查员、楔子、塑造者和董事长62个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级楔子+2个或更多的公司工人7只有资源调查

36、员和楔子81个完成者+监听评价者+团队工人团队失败的原因分析团队失败的原因分析6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。合任何团队。在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%30%！他们会成为团队中的主要问题人物他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。NOT

37、E挑选经理时应考虑经理的团队角色素质挑选经理时应考虑经理的团队角色素质团队失败的原因分析团队失败的原因分析7、团队角色的不明确会导致团队失败、团队角色的不明确会导致团队失败 贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公 司特别容易失败。司特别容易失败。当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的 工作来做。工作来做。团队失败的原因分析团队失败的原

38、因分析7、全局观念的重要性、全局观念的重要性 重要问题：重要问题：“如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？能取得好的业绩吗？”研究和事实证明：研究和事实证明：往往事与原违！往往事与原违！因为部门目标有可能相互冲突；因为部门目标有可能相互冲突；而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，而不会让一个部门占统治地位。而不会让一个部门占统治地位。

39、高智商团队高智商团队 25 25家高智商团队中只有家高智商团队中只有3 3家得了第一；家得了第一；在有在有8 8家公司参与的竞争中，较好的名次是第家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4 4名和第名和第6 6名。名。1、高智商团队在团队试验研究中的成绩、高智商团队在团队试验研究中的成绩高智商团队高智商团队 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情；做的事情；执行能力特别差

40、；执行能力特别差；失败时大家相互指责；失败时大家相互指责；并不是一个有创造力的人能够成功的地方。并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致3个中国人=3条虫 2、高智商团队的不良表现、高智商团队的不良表现高智商团队高智商团队 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们

41、比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，使人无意识地受到了反团队工作的训练。使人无意识地受到了反团队工作的训练。3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队高智商团队 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。高智商的人有一颗批判式思维的大脑。他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，爱总在找别人言论中的错误

42、或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。并且总的表现比较消极。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队高智商团队 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位；地位；领袖的性格是成功的关键（参见领袖的性格是成功的关键（参见“团队领袖团队领袖”单元）单元）4、成功的高智商团

43、队的特点、成功的高智商团队的特点成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 最重要的是董事长的属性最重要的是董事长的属性 他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能 让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能 力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要 做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在 实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并 肩合作，而不是与其对着干。肩合作

44、，而不是与其对着干。成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 要有一个强有力的楔子要有一个强有力的楔子 一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又 有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的 团队往往都是楔子没能发挥作用。团队往往都是楔子没能发挥作用。智力的差异智力的差异 成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子 另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过 平均线的董事长，而其他成员的智力水平要平均线的董事长，而其他成员

45、的智力水平要 稍低于平均线。稍低于平均线。成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 个人属性的差异使多种团队角色成为可能个人属性的差异使多种团队角色成为可能 这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥 作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。给团队造成的伤害减到最低。个人属性与其团队角色要匹配个人属性与其团队角色要匹配 成功的团队的成员大都能找到适合自己性格成功的团队的成员大都能找到适合自己性格 特质和能力的工作和角色。特质和能力的工作和角色。成功团队的模式分

46、析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 为了实现这种差异而做出相应的调整为了实现这种差异而做出相应的调整 一个人如果有自知之明，就能在一定程度上一个人如果有自知之明，就能在一定程度上 弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队 来说也适用。如果知道自己那些方面不足，来说也适用。如果知道自己那些方面不足，就设法给予弥补。比如，如果没有楔子，就就设法给予弥补。比如，如果没有楔子，就 让资源调查员或监听评价者代替。让资源调查员或监听评价者代替。成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员也都很有能力。即使那些有一些弱点

47、的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。成功团队的模式分析成功团队的模式分析2、成功团队的、成功团队的4 大模式大模式 典型的混合型团队典型的混合型团队 这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严 格按团队的角色理论组成。格按团队的角色理论组成。典型的分享型团队典型的分享型团队 它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，这些人的角色基本上没有什么分别。相互间这些人的角色基本上没有什么分别。相互间 的良好沟通往往产生的良好沟通往往产生1+11+12 2的集体智慧！的集体智慧！成功团队的模式分析成功团队的模式分

48、析2、成功团队的、成功团队的4 大模式大模式 超级明星团队超级明星团队 在这种团队里，董事长的智力和创造力都无在这种团队里，董事长的智力和创造力都无 人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失败的很惨。也有可能失败的很惨。高智商团队高智商团队 它是由一批高智商的人组成，因此它有足够它是由一批高智商的人组成，因此它有足够 的资源来应付最困难的问题，而它面临的最的资源来应付最困难的问题，而它面临的最 大困难就是不知道如何运用这些资源。关键大困难就是不知道如何运用这些资源。关键 是要有正确的董事长人选，营造合适的文化是要有正确的董事长人选，营造合适的文

49、化 氛围，它也是可以取得成功的。氛围，它也是可以取得成功的。成功团队的模式分析成功团队的模式分析3、组成混合型团队的困难、组成混合型团队的困难 混合型团队这一概念不易把握混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合 型团队。型团队。适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者 满意，不是公司希望的那种满意，不是公司希望的那种“全面全面”的人才。的人才。要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际 关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些关系能力，

50、及大家良好的团队合作意识，而这些 也正是现代企业人所欠缺的。也正是现代企业人所欠缺的。理想的团队规模理想的团队规模1、团队与个人行为、团队与个人行为 团队规模越大，使人顺从的压力也就越大团队规模越大，使人顺从的压力也就越大 团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂100人的团队会议理想的团队规模理想的团队规模2、10人团队人团队 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有都有10个人直接向他报告；个人直接向他报告；美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似 的形