员工培训与发展课件5.ppt
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1、员工培训与发展员工培训与发展第五章第五章本章主要内容本章主要内容 员工培训与发展概述员工培训与发展概述 企业员工培训系统企业员工培训系统 员工入职导向活动员工入职导向活动 员工职业生涯管理员工职业生涯管理员工培训与发展概述员工培训与发展概述 培训与发展的定义培训与发展的定义 培训与发展的作用培训与发展的作用 培训与发展的原则培训与发展的原则 培训与发展的目的培训与发展的目的 培训中的学习方式培训中的学习方式培训与发展的定义培训与发展的定义 培训:培训:通过教学或实验的方法,使员工在知识、通过教学或实验的方法,使员工在知识、技能和工作态度方面有所改进,以满足企业的工作技能和工作态度方面有所改进,
2、以满足企业的工作要求的过程。要求的过程。发展:增进员工的知识和能力,以满足企业目发展:增进员工的知识和能力,以满足企业目前和将来的工作需求的过程。前和将来的工作需求的过程。区别:培训强调即时成效,发展着眼长期目标。区别:培训强调即时成效,发展着眼长期目标。培训与发展的作用培训与发展的作用 提高提高工作绩效;工作绩效;提高满足感和安全水平,增强员工的忠诚度和提高满足感和安全水平,增强员工的忠诚度和归属感,降低员工流失率;归属感,降低员工流失率;建立优秀的企业文化和形象;建立优秀的企业文化和形象;适应不断变化的客户需求与组织发展的需要。适应不断变化的客户需求与组织发展的需要。培训与发展的原则培训与
3、发展的原则 学学以致用原则以致用原则 专业知识技能和企业文化并重原则专业知识技能和企业文化并重原则 全员培训和重点提高结合原则全员培训和重点提高结合原则 严格考核和择优奖励原则严格考核和择优奖励原则培训与发展的目的培训与发展的目的 育道德育道德 建观点建观点 传知识传知识 培能力培能力培训中的学习方式培训中的学习方式 代理性学习:学习者学习到的不是他们代理性学习:学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识,而是别人获得后直接获得的第一手知识,而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。经验、阅历和结论。亲验性学习:学习者是通过自己亲身
4、的、亲验性学习:学习者是通过自己亲身的、直接的经历来学习的,所学到的是第一手直接的经历来学习的,所学到的是第一手的经验与技能。的经验与技能。成人学习的特点成人学习的特点 自我概念由一个依附性的个体转变为具自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体;有自主性的独立个体;经验的积累为其提供了日益丰富的学经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉;习源泉;学习取向由以教学内容为中心转变为学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心。以解决问题为中心。自我概念对培训的影响自我概念对培训的影响 创造一个能够让学习者放松的氛围;创造一个能够让学习者放松的氛围;协助学习者诊断自己需要学习的内容;协
5、助学习者诊断自己需要学习的内容;引导学习过程;引导学习过程;教、学双方共同评估。教、学双方共同评估。成人现有经验对培训的影响成人现有经验对培训的影响 需要事先需要事先“解冻解冻”更强调经验性学习更强调经验性学习 更强调实际应用更强调实际应用学习立体模型学习立体模型员工培训系统模型员工培训系统模型员工培训的阶段划分员工培训的阶段划分培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法培训内容与方法设计设计实施培训实施培训制定评估标准制定评估标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评
6、估阶段员工培训系统的构建员工培训系统的构建 员工培训系统通常包括培训需求分析、培训计划制员工培训系统通常包括培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。其订、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。其中,培训效果评估并不全是在项目完成之后才进行。中,培训效果评估并不全是在项目完成之后才进行。培训工作十分繁杂,策划和组织一个培训项目要求培训工作十分繁杂,策划和组织一个培训项目要求遵照相应的流程,尤其是要对流程中的关键点实施严格遵照相应的流程,尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说,培训需求分析、培训课程与的管理与监控。通常来说,培训需求分析、培训课程与
7、教材设计以及培训师资是培训工作管理的重点。教材设计以及培训师资是培训工作管理的重点。培训需要的确定培训需要的确定 确认工作行为或绩效差异的存在确认工作行为或绩效差异的存在 培训需要分析培训需要分析 确认培训是否为最好的方法确认培训是否为最好的方法 培训需要分析模式培训需要分析模式现有绩效水平是否与理想水平存在差距现有绩效水平是否与理想水平存在差距工作的哪些方面存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员需要培训哪些人员需要培训需要多少培训需要多少培训需要哪些方面的培训需要哪些方面的培训是否需要培训是否需要培训哪些人员对这些差距负责哪些人员对这些差距负责培训需要分析的三个层面培训需要分析的三个层面 组
8、织层面分析组织层面分析 工作层面分析工作层面分析 个人层面分析个人层面分析组织层面的培训需要组织层面的培训需要 改进工作业绩改进工作业绩 提升和晋级提升和晋级 开拓新市场或引进新技术开拓新市场或引进新技术 新员工的进入新员工的进入 需要解决某一问题需要解决某一问题 实施组织变革实施组织变革工作层面培训需要分析的步骤工作层面培训需要分析的步骤 确认一项工作;确认一项工作;确定工作中包含的具体任务;确定工作中包含的具体任务;分析工作中所需的知识、技能、态度及其他分析工作中所需的知识、技能、态度及其他素质特征;素质特征;明确哪些工作任务和知识、技能、态度等是明确哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以
9、通过培训得到改进的;可以通过培训得到改进的;对这些可以由培训加以改进的领域进行优先对这些可以由培训加以改进的领域进行优先次序排列。次序排列。个人层面培训需要分析个人层面培训需要分析 判别性人员分析判别性人员分析 诊断性人员分析诊断性人员分析现有的技能水平现有的技能水平期望的技能水平期望的技能水平所需的培训所需的培训缺缺口口理理论论培训需要分析培训需要分析分析分析组织组织分析分析工作工作分析分析个人个人分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训目目 的的v考察组织长期目标
10、、短期目标、经营计划来判考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估,分析造成差距的原因通过业绩评估,分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例培训需要分析方法培训需要分析方法 观察法观察法 数据分析数
11、据分析 访谈访谈 问卷调查问卷调查 专项测试专项测试培训需要分析方法培训需要分析方法优 点缺 点观 察 法 基 本 不 防 碍 被 考 察 对 象的 正 常 工 作 所 取 得 的 资 料 与 实 际 需求 间 的 相 关 性 较 高 必 须 十 分 熟 悉 被 观察 者 的 工 作问 卷 法 花 费 低 可 以 获 得 大 量 反 馈 易 于 总 结 无 法 获 得 问 卷 内 容以 外 的 答 案 需 要 大 量 的 时 间 和设 计 能 力访 谈 法 易 于 了 解 目 前 组 织 急 需培 训 的 内 容 费 时 较 多 对 访 谈 者 本 身 要 求较 高测 试 法 易 于 确 定
12、现 存 问 题 是 由于 知 识 或 能 力 低 还 是 态度 所 造 成 的 当 测试数 量较少时,有 效 程 度 不 高培训需要分析结果培训需要分析结果 是否是否采用培训方式采用培训方式 培训什么培训什么 谁接受培训谁接受培训 培训的目标培训的目标 员工对培训的期望以及可能的问题员工对培训的期望以及可能的问题 培训资源有哪些培训资源有哪些设置培训目标设置培训目标 技能培养技能培养 传授知识传授知识 转变态度转变态度 改善行为改善行为 绩效成果绩效成果制订培训计划制订培训计划 培训培训目标目标 培训内容培训内容 培训对象培训对象 培训方式培训方式 培训师资、教材和参考书培训师资、教材和参考书
13、 培训设施与后勤保障培训设施与后勤保障 培训地点和时间培训地点和时间 培训效果评估方案培训效果评估方案 培训费用预算培训费用预算 培训方式的选择培训方式的选择 脱产培训(脱产培训(OFF-JT)在岗培训(在岗培训(OJT)教练法教练法 特别工作指派特别工作指派 工作轮换工作轮换脱产培训脱产培训 作用作用 播种播种 发芽发芽 整修田地整修田地 两种重要培训两种重要培训 新员工培训新员工培训 晋升培训晋升培训在岗培训在岗培训 一些无法描述的技能只能通过一些无法描述的技能只能通过OJT;成本低,不影响生产;成本低,不影响生产;成果反馈非常快,既有上司评价,又可从成果反馈非常快,既有上司评价,又可从工
14、作效果中看到。工作效果中看到。直属上司的影响力非常大,所以实施培训直属上司的影响力非常大,所以实施培训的人也应当接受训练。的人也应当接受训练。课程设计与教材开发课程设计与教材开发 课程设计课程设计的主要目的是根据培训目标确定的主要目的是根据培训目标确定培训课程大纲,为教材开发做准备。培训课程大纲,为教材开发做准备。课程设计的主要成果是形成一份标准的、课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。授课计划描述了将要讲授什明晰的授课计划。授课计划描述了将要讲授什么内容,计划如何讲授这些内容,但还不是真么内容,计划如何讲授这些内容,但还不是真正要讲授的东西。正要讲授的东西。教材是授课大纲的细化
15、,是授课计划的具教材是授课大纲的细化,是授课计划的具体展现。体展现。授课计划示例授课计划示例项目名称:如何进行有效的绩效考核与绩效管理项目名称:如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称:绩效考核与绩效管理课程名称:绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业以战略为导向的企业KPI指标体系设计指标体系设计课程时间:课程时间:6小时小时课程目的:课程目的:1.能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用;能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用;2.掌握设定绩效考核指标的基本流程;掌握设定绩效考核指标的基本流程;3.能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基
16、本职责。课程对象:各级管理人员课程对象:各级管理人员准备情况:准备情况:受训者:整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题受训者:整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题授训者:熟悉绩效考核指标设计流程,准备研讨案例授训者:熟悉绩效考核指标设计流程,准备研讨案例场地要求:座位安扇形摆放场地要求:座位安扇形摆放所需资料和设备:电脑、投影仪、白板、纸币、话筒所需资料和设备:电脑、投影仪、白板、纸币、话筒课程内容课程内容 教师角色教师角色 学员角色学员角色 时间安排时间安排KPI指标建设流程与方法介绍指标建设流程与方法介绍 宣讲宣讲 聆听聆听 9:0010:30休息休息 10:3010:45研讨:如何
17、确定研讨:如何确定CSFs 辅导辅导 练习练习 10:4511:45点评点评 讲解讲解 聆听、修正聆听、修正 11:4512:00午餐、休息午餐、休息 12:0013:00绩效考核与绩效管理及其结果运用绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲宣讲 聆听聆听 13:0014:00研讨:二者的区别,结果如何运用研讨:二者的区别,结果如何运用 辅导辅导 分组讨论分组讨论 14:0014:30休息休息 14:3014:45管理人员在绩效管理中的职责管理人员在绩效管理中的职责 宣讲宣讲 聆听聆听 14:4515:30研讨:如何成为一名合格的绩效管理者?研讨:如何成为一名合格的绩效管理者?辅导、点评回答问题辅
18、导、点评回答问题 讨论提问讨论提问 15:3016:00结束结束培训师资来源培训师资来源 内部内部讲师:从企业内部挑选出来并经过讲师:从企业内部挑选出来并经过相应的培训。相应的培训。外部讲师:直接从外部聘请,包括大学外部讲师:直接从外部聘请,包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。老师、企业经理人员、专职培训讲师等。内部讲师是企业培训师资的主体。内部讲师是企业培训师资的主体。培训师资比较培训师资比较优势优势劣势劣势外外部部讲讲师师 选择范围大,可聘请到真选择范围大,可聘请到真正的专家正的专家 能带来许多全新理念能带来许多全新理念 可提升培训档次,引起组可提升培训档次,引起组织内各方的重视织
19、内各方的重视 容易酝酿气氛,从而改进容易酝酿气氛,从而改进培训效果培训效果 因接触时间短,对所选因接触时间短,对所选专家无法作出准确的判断专家无法作出准确的判断 沟通较为困难沟通较为困难 对本组织的陌生,传授对本组织的陌生,传授的内容可能不实用的内容可能不实用 可能偏重于理论,而对可能偏重于理论,而对实际技能认识不足实际技能认识不足 实际的管理和控制较难实际的管理和控制较难 成本较高成本较高内内部部讲讲师师 对内部情况较为熟悉,能对内部情况较为熟悉,能教到点子上教到点子上 能激励员工的上进心,有能激励员工的上进心,有利于组织文化的建立利于组织文化的建立 易控制,成本低易控制,成本低“近亲繁殖近
20、亲繁殖”不易提升境界不易提升境界 选择范围小,受限制大选择范围小,受限制大 权威不够权威不够 可能引不起学习者足够的热情可能引不起学习者足够的热情企业培训中的传统方法企业培训中的传统方法 课堂培训课堂培训 讲座和讨论讲座和讨论 案例研究案例研究 角色扮演角色扮演 自我指导学习自我指导学习 专家传授专家传授 在职培训在职培训 情景模拟情景模拟 商业游戏商业游戏 行为塑造行为塑造讲座和讨论讲座和讨论 讲座和讨论方法一直以来都是企业员工培训中的讲座和讨论方法一直以来都是企业员工培训中的主要实施方法,一般指培训者向一群受训者进行课堂主要实施方法,一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、
21、自由发言等形式。讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。优点:这种方法成本最低、时间耗费最少;信息量优点:这种方法成本最低、时间耗费最少;信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。缺点:只能同等程度地传授材料,不能恰到好处地缺点:只能同等程度地传授材料,不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。合适的方式。案例研究案例研究 在案例研究中,受训者通常得到一份书面报在案例研究中,受
22、训者通常得到一份书面报告,这个报告向他们描述实际的或虚拟的组织面告,这个报告向他们描述实际的或虚拟的组织面对的困境或难题,受训者可以根据诸如人、环境、对的困境或难题,受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题,提供解决方法。规则等因素来分析问题,提供解决方法。优点:可以帮助受训者建立起分析和解决问题优点:可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆,受训者也更加愿意投入。记忆,受训者也更加愿意投入。角色扮演角色扮演 受受训者在特
23、定的场景中或情境下扮演分训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色,并好像在真与者是否愿意实际地采用角色,并好像在真实的工作环境中一样来表现。实的工作环境中一样来表现。优点:这个方法使受训者有机会经历许多优点:这个方法使受训者有机会经历许多实际工作中的问题。实际工作中的问题。自我指导学习自我指导学习 由由受训者自己全权负责的学习受训者自己全权负责的学习什
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