人力资源管理实务课件.ppt

1、人力资源管理实务人力资源管理实务本课程安排本课程安排1 1、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力资源管理操作流程的一般知识；掌握根本的操作资源管理操作流程的一般知识；掌握根本的操作方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。2 2、授课：课堂讲授、讨论、实训、授课：课堂讲授、讨论、实训3 3、考试：笔试、考试：笔试4 4、成绩：平时、成绩：平时40%40%含实训含实训+期末期末60%60%人力资源与企业效能人力资源与企业效能1 企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过各种资源来实各种资源来实现

2、自身价值最大化的组织。现自身价值最大化的组织。企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意人力资源与企业效能人力资源与企业效能2 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/方案方案/实践进展投资来为组织增加价值实践进展投资来为组织增加价值什么是管理什么是管理Management管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标更有效更有效两种管理者：两种管理者：管理的根本职能管理的根本职能每一位管理者都承担的职能现代管理的功能观现代管理的功能观计计 划划组组织织 导导领领控控 制制什么是

3、人力资源管理？什么是人力资源管理？人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的中国企事业为什么不能创造一流的业绩？中国企事业为什么不能创造一流的业绩？中国企事业为什么需要人力资源管理中国企事业为什么需要人力资源管理2？人力资源管理部门在企业中扮演的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事效劳者人事效劳者 准立法者准立法者 协调者协调者 监视控制者监视控制者 咨询者与参谋咨询者与参谋 变革的推动者变革的推动者人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或效劳性或效

4、劳性管理管理工工 作作 分分 析析人力资源规划人力资源规划招聘与筛选招聘与筛选培培 训训 与与 开开 发发薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系系 企企 业业竞争力竞争力人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义组组 织织 设设 计计新人力资源部门组织构造新人力资源部门组织构造关于人力资源管理的几点重要结论关于人力资源管理的几点重要结论人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述人力资源管理

5、实践的选择人力资源管理实践的选择 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无方案性的随机性、无方案性的人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 绩效管理绩效管理 行为标准行为标准开发导向开发导向短期标准短期标准个人导向个人导向人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人鼓励

6、个人鼓励人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书总经理总经理总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁

7、负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 无法说明各项工作的日常活动及其职责无法说明各项工作的日常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监视的程度不能反映员工受监视的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能说明每一岗位的任职资格条件不能说明每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为

8、了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进展工作分析。信息的深入探究，即进展工作分析。是组织人力资源管理的根底，是获得有关工作信息的过程；是组织人力资源管理的根底，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；界定本工作与其他工作的

9、差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。职务分析、职位分析、岗位分析职务分析、职位分析、岗位分析 职位名称：人力资源经理分公司职位名称：人力资源经理分公司 职责：职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务开展相匹配。确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务开展相匹配。确保对员工进展有效的培训以提高员工的质量。确保对员工进展有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、鼓励以及开发确保他们能够胜任当前以及通过对下属的甄选、培训、鼓励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。未来的职责。任职资格：任职资格：大学及大学以上

10、教育程度。大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经历，两年管理经历。人力资源领域五年以上工作经历，两年管理经历。对国家政策和规章制度有全面了解。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。良好的英语和计算机应用能力。例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用 职位名称：人力资源协调员分公司职位名称：人力资源协调员分公司 职责：职责：借助适当的媒体和有效的甄选技术确保适宜的人填补到被批准雇佣人借助适当的媒体和有效的甄选技术确保适宜的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。员的职位上来。确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。确保所有的人事记录和统计能够得到及

11、时正确的管理。参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传到达相参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传到达相关的人员。关的人员。任职资格：任职资格：大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经历。大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经历。大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。工作分析工作分析Job Analysis:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？:工作的总体描述:工作根本职能的归纳总结:根据技能、教育以及经历所做出的个

12、人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述工作标准工作标准r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法演示问卷调查法演示r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合职位名称：维修技师职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有

13、机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护效劳。中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护效劳。关键职责一关键职责一40%：设备保养：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能说明设备出加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能说明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可

14、能包括对执行维护任务的操作工进展有限监视和培训的任务。维护任务的操作工进展有限监视和培训的任务。关键职责二关键职责二40%：设备修理：设备修理-要求对设备进展检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被要求对设备进展检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，那么需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使修理，那么需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进展局部或者全部的重组。最主要的是内用各种手工工具和设备来对该零部件进展局部或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。燃机和水压机的全

15、面大修以及故障排除。关键职责三10%：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进展的保养和维修。批准或否决某设备已经到达在某工作中被使用的条件。关键职责四10%：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的本钱采购令人满意的零部件。非关键职责上级分配的其他任务。准备、监视和控制准备、监视和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训方案和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有方案地配合，有方案地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品职位编号职位名称所属部门制作日期职 类职位等级直接上

16、级所辖人员职位概要工作内容履行职责工作条件职位特征简单复杂定型非定型考核要点任 职 资 格 要 求最 佳 学 历最 低 学 历适 应 年 龄适 应 性 别一 般 条 件专 业基 准 I基 准 II基 准 III资 格 证必 要 知 识必 要 经 历必 要 的知 识 经 历外 语第 一 外 语：程 度：第 二 外 语：程 度：程 度A：读 解 B：读 解、作 文C：会 话 D：读 解、作 文、会 话必 要 的业 务 培 训能 力必 要 的能 力 态 度态 度工 作 经 验最 低 工 作 经 验（年 数）最 佳 工 作 经 验（年 数）(1)部 门：职 位：(3)部 门：职 位：工 作 经 验职

17、位 关 系可 相 互 转换 的 职 位(2)部 门：职 位：(4)部 门：职 位：其 他 意 见职职 位位 编编 号号职职 位位 名名 称称所所 属属 部部 门门职职 位位 类类 型型上上 级级 职职 位位编编 制制 日日 期期职职 位位 概概 要要 职位说明书职位说明书履履 行行 职职 责责 及及 考考 核核 要要 点点履履 行行 责责 任任负负 责责程程 度度占占 用用时时 间间考考 核核 要要 点点 直直接接下下属属人人数数 间间接接下下属属人人数数 内内部部主主要要关关系系工工作作关关系系外外部部主主要要关关系系工工作作场场所所工工作作时时间间工工作作条条件件使使用用设设备备部部门门：

18、职职位位：可可转转换换的的职职位位部部门门：职职位位：职职位位关关系系职职位位关关系系图图任任 职职 资资 格格 要要 求求最最 佳佳 学学 历历最最 低低 学学 历历专专 业业 要要 求求资资 格格 证证 书书一一 般般 条条 件件年年 龄龄 要要 求求性性 别别 要要 求求必必 要要 知知 识识外外 语语 要要 求求计计 算算 机机 要要 求求必必 要要 知知 识识工工 作作 经经 验验工工 作作 经经 验验必必 要要 的的业业 务务 培培 训训 能能 力力 必必 要要 的的能能 力力 态态 度度态态 度度 其其 他他 事事 项项任任 职职 者者（签签 名名）：日日 期期：2001年 月

19、日直直 接接 上上 级级（签签 名名）：日日 期期：人力资源管理诊断人力资源管理诊断一、人力资源管理诊断的含义 所谓人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对组织人力资源管理诸环节运行的现行状况及开展趋势进展分析评估，发现存在的问题，提出合理建议或改进方案的活动。人力资源管理诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。人力资源管理诊断的内容1人力资源任用与调配诊断；2人力资源能力开发诊断；3人力资源考核与绩效管理诊断；4人力资源薪酬管理诊断；5组织经营中的人力资源管理诊断；6组织管理人员能力诊断；7人力资源管理部门工作诊断。组织诊断：组织分析组织诊断：组织分析 1、组织诊断的框架内容：、组织诊断的框

20、架内容：1企业组织运营状况企业组织运营状况 2特点特点 3组织长处组织长处 4弱点和问题弱点和问题2、组织诊断目的：、组织诊断目的：以便对症下药，理顺组织以便对症下药，理顺组织上下关系，建立协调、健上下关系，建立协调、健康、高效的系统化组织。康、高效的系统化组织。3、组织诊组织诊断的参照断的参照标标准准1组织组织凝聚力凝聚力强强2组织稳组织稳定性高定性高3组织组织具有成具有成长长性性4组织组织管理民主管理民主组织诊组织诊断的具体内容主要有：断的具体内容主要有：管理作管理作业业分析分析组织质组织质量分析量分析经营业绩经营业绩分析分析体制缺陷分析体制缺陷分析组织对组织对策研究策研究 管理人员素质的

21、诊断管理人员素质的诊断1、管理者的作风、管理者的作风2、领导魅力、领导魅力3、专业技能、专业技能4、管理技能、管理技能5、人际技能、人际技能 管理作业分析：管理作业分析：管理作业分析是指用管理作业分析是指用科学管理的要求，科学管理的要求，对组织的方案、对组织的方案、组织、领导、控组织、领导、控制等管理活动进制等管理活动进展有针对性的分展有针对性的分析。析。经营业绩分析经营业绩分析经营业绩分析是指以经营业绩分析是指以优良企业的业绩标优良企业的业绩标准为尺度或以企准为尺度或以企业经营目标衡量业经营目标衡量实际业绩。实际业绩。组织质量分析组织质量分析组织质量分析是指用优良组织组织质量分析是指用优良组

22、织的标准作为标准，衡量本企的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。业或者本部门的状况和体制。在进展组织质量分析时，应在进展组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业当结合经营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地分析发现问题，有针对性地开展。开展。体制缺陷分析体制缺陷分析体制缺陷分析是指根据体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检优良组织的标准来检验企业的体制，作出验企业的体制，作出相应的分析，找出企相应的分析，找出企业体制的问题及其根业体制的问题及其根源。源。组织对策研究组织对策研究组织对策研究是指根据组织对策研究是指根据组织在经营、管理以组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，及体制

23、等方面的缺陷，采用相应的组织手段采用相应的组织手段对组织进展改进。对组织进展改进。人力资源管理诊断方法 实地观察法；面谈法；统计分析法；问卷调查法等根本诊断方法；还有如量表调查法；功能测评法；层次分析法等较复杂的诊断方法。诊断分析的构造诊断分析的构造一、人力一、人力资资源源现现状及管理水平的状及管理水平的综综述述二、人力二、人力资资源源现现状分析状分析三、人力三、人力资资源管理源管理诊诊断断四、四、员员工工对对所在所在单单位目前位目前环环境与境与现现状的看法。状的看法。在每一局部的最后，工程在每一局部的最后，工程组组在在对问题进对问题进展展诊诊断分析的根断分析的根底上提出改底上提出改进进的建的

24、建议议和方向。和方向。例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度1 1、文化气氛、文化气氛企业总体方展方向是不是明确、认企业总体方展方向是不是明确、认同同对于企业的管理和价值理念有没有，对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同大家是不是认同对行业和企业是不是有信心对行业和企业是不是有信心公司制度是不是完整公司制度是不是完整执行力执行力1 1、文化气氛、文化气氛愿不愿意长期工作下去愿不愿意长期工作下去员工工作状态员工工作状态危机意识危机意识学习气氛学习气氛人治和法治人治和法治理性权威建立的必要性理性权威建立的必要性2 2、战略、战略公司的开展愿景，使命，定位公

25、司的开展愿景，使命，定位竞争对手状况竞争对手状况对于竞争对手的关注和研究对于竞争对手的关注和研究企业的竞争力和产业地位企业的竞争力和产业地位战略的清晰程度战略的清晰程度战略的认同程度战略的认同程度战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识企业的竞争优势，核心能力是什么企业的竞争优势，核心能力是什么对一个企业来说，定战略的原因波特企业要活下去对一个企业来说，定战略的原因波特企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度3 3、组织、组

26、织组织构架与岗位设置组织构架与岗位设置权责划分权责划分流程合理性流程合理性流程效率流程效率流程的客户导向流程的客户导向方案目标管理方案目标管理控制体系的建立控制体系的建立管理信息系统管理信息系统例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度4 4、企业家、企业家领导力领导力领导风格领导风格方向和战略制定方向和战略制定组织原那么组织原那么文化建立的倡导文化建立的倡导用人政策用人政策对其是否引领未来对其是否引领未来的信心的信心例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度5 5、中高层管理团队、中高层管理团队管理能力管理能力管理风格管理风格组织原

27、那么组织原那么沟通和反响沟通和反响人力资源管理责任的承担人力资源管理责任的承担6 6、业务骨干队伍、业务骨干队伍骨干队伍是否形成骨干队伍是否形成骨干员工的水平骨干员工的水平骨干员工的稳定性骨干员工的稳定性7 7、员工适岗性：能力和职业、员工适岗性：能力和职业化水平是否适合所从事的工化水平是否适合所从事的工作作评价自己、评价大家、评价同评价自己、评价大家、评价同事、评价上级事、评价上级8 8、工作意义：是否愿意在企、工作意义：是否愿意在企业中长期工作，是否可以实业中长期工作，是否可以实现自己的人生目标现自己的人生目标是否能够表达价值、是否有成是否能够表达价值、是否有成就感、是否具有挑战性、是就感

28、、是否具有挑战性、是否得到尊重否得到尊重9 9、工作压力、工作压力失失业压业压力力工作工作难难度和度和强强度度有家庭有家庭压压力力1010、工作环境、工作环境责责任是不是明确任是不是明确权权限是不是足限是不是足够够工作工作环环境是不是境是不是满满意意例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度1111、个人开展：关注组织开、个人开展：关注组织开展和个人开展展和个人开展是否有提高能力的时机和机是否有提高能力的时机和机制制是否有学习提高的时机是否有学习提高的时机是否有工作所需的培训是否有工作所需的培训晋升的时机有没有和多不多晋升的时机有没有和多不多晋升的标准是不是公平透

29、明晋升的标准是不是公平透明是不是形成了内部选拔机制是不是形成了内部选拔机制1212、工作关系、工作关系部门间、上下级、同事间部门间、上下级、同事间1313、价值评价、价值评价有没有价值评价的基准：过程有没有价值评价的基准：过程oror结果结果oror能力能力?以什么来评价员工价值和奉献？以什么来评价员工价值和奉献？有没有客观的考核标准有没有客观的考核标准建立标准的难度与必要性建立标准的难度与必要性考核的导向问题考核的导向问题在价值评价之中上下级是否由充分的沟通在价值评价之中上下级是否由充分的沟通现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时

30、？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？知识团队对绩效管理的反响知识团队对绩效管理的反响例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度1414、价值分配、价值分配价值分配是否以奉献为基准？价值分配是否以奉献为基准？是否向核心和骨干员工倾斜？是否向核心和骨干员工倾斜？薪酬的外部竞争性薪酬的外部竞争性内部公平性内部公平性福利政策福利政策满意度及不满意的原因？满意度及不满意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？性？现在的薪酬是否拉开差距？现在的薪酬是否拉开差距？例：咨询工程中的人力

31、资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度1515、人力资源部、人力资源部人力资源部门的作用和定位人力资源部门的作用和定位人力资源部门的职业化或者能力怎么样人力资源部门的职业化或者能力怎么样工作表现的评价工作表现的评价工作改进的期望工作改进的期望人力资源部门的管理意识人力资源部门的管理意识例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度例：咨询工程中的人力资源管理诊断维度人力资源诊断步骤人力资源诊断步骤现代人力资源管理理论 正式诊断 落实诊断 预备诊断 确立诊断项目 建立诊断小组 事后回访与反馈 实施诊断方案 评估诊断 修改报告 编制诊断报告 整理分析问题 深入调查研究 收集相关资料 编制诊断计

32、划 设计诊断问卷 企业现有的运用状况和价值观 人力人力资资源管理源管理诊诊断作断作业业：查阅查阅一企一企业资业资料或你熟悉的一料或你熟悉的一家公司，通家公司，通过过分析写出分析写出人力人力资资源管理源管理诊诊断断报报告。可告。可选择选择人力人力资资源管理的某一源管理的某一职职能内容能内容进进展分析展分析诊诊断。需准断。需准备讲备讲解的内容：企解的内容：企业业综综述、述、现现状、原因、分析内容、状、原因、分析内容、建建议议等几个流程要完整等几个流程要完整人力资源规划与职业生涯人力资源规划与职业生涯一个哈佛大学的调查25年来几乎都不曾改变自己的人生目标。年来几乎都不曾改变自己的人生目标。25年来他

33、们都年来他们都朝着同一个方向不懈地努力，朝着同一个方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不管创业者、行业领社会各界的顶尖成功人士，他们中不管创业者、行业领袖、社会精英。袖、社会精英。25年后年后3%的人有清的人有清晰且长期的目晰且长期的目标标大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态步步上升，成为各行各业期目标不断被达成，生活状态步步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。管等。几乎都

34、生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。作，但都没有什么特别的成绩。25年来几乎都没有目标，他们几乎都生活在社会的最底年来几乎都没有目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。10%的人有清的人有清晰的短期目标晰的短期目标60%的人目标模的人目标模糊糊27%的人没有目的人没有目标标现代企业职业生涯规划现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业方案与

35、企业职业方案的管理1、员工一开场就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反响信息；明确自己的职业开展阶段及相应的开展需要；争取更多的学习时机；与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。2、管理人员表表-管理者在管理者在职业职业生涯中的作用生涯中的作用 l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的 3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管

36、理、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致者与员工达成一致 4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标成的目标 3、组织、组织1职业职业生涯生涯问题专题问题专题研研讨讨会会职业职业生涯方案、自我生涯方案、自我评评定、目定、目标设标设定方法等定方法等题题目的目的讲讲座；座；2职业职业生涯中心或信息系生涯中心或信息系统统员员工可以工可以查查找找岗岗位空位空缺或培缺或培训训科目的科目的场场地或数据地或数据库库；3职业职业生涯方案的工作手册指生涯方案的工作手册指导员导员工工联联系、系、讨论讨论的印

37、刷物或的印刷物或职业职业生涯指南；生涯指南；4职业职业生涯咨生涯咨询询来自来自经专业训练经专业训练的的职业职业心理咨心理咨询询师师的帮助；的帮助；5职业职业生涯道路制定生涯道路制定岗岗位序列方案、界定位序列方案、界定职业职业群群落中各种落中各种岗岗位开展所需要的技能。位开展所需要的技能。二、如何为员工制定职业生涯规划二、如何为员工制定职业生涯规划第一步是对员工进展分析与定位。第一步是对员工进展分析与定位。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第四步是职业生涯规划的评估与修正。第四步是职业生涯规划的

38、评估与修正。案例：职业生涯管理的操作流程：总述图案例：职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业职位序列体系设计企业内部职业发展通道员工职业生涯规划培训员工自我评估与环境分析制定员工职业发展计划发展计划的实施与辅导反馈反馈企业职位序列体系的建立企业职位序列体系的建立管理序列管理序列以管理工作为主的职位序列助理主管工程经理部门副经理部门经理总经理助理副总经理总经理专业序列专业序列以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员助理会计师会计师高级会计师总会计师技术序列技术序列以技术工作为主的职位序列如公路院，设计员四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师主任工程师副总工程师总工程师企业职位序列体系

39、的建立续企业职位序列体系的建立续作业或操作序列作业或操作序列以操作性工作为主的职位序列初级技工中级技工高级技工初级技师中级技师高级技师销售序列销售序列以产品销售工作为主的职位序列业务代表高级业务代表销售主管高级销售主管区域销售经理大区销售经理销售副总经理企业内部职业开展通路的设计企业内部职业开展通路的设计纵向开展通路纵向开展通路在同一职位序列中，向更高职位级别上的开展如，业务代表沿着市场职位序列一直开展到销售副总经理横向开展通路横向开展通路在同一职位级别，向不同职位序列的开展如，研发工程师开展为销售工程师企业内部职业开展通路的设计续企业内部职业开展通路的设计续委员会成员高级首席研究员总经理高级

40、研究员首席研究员总经理助理地区经理部门经理地区经理助理资深研究员研究员技术员高级项目经理项目经理课题组组长某电信企业技术员职位的职业发展通路职业开展方案实施、辅导、反响职业开展方案实施、辅导、反响职业开展方案的实施职业开展方案的实施员工按自身的职业开展方案，通过培训、在职训练等途径，进展自身能力、品德素质的提升职业开展方案的实施辅导职业开展方案的实施辅导实时掌握员工实施职业开展方案的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导职业开展方案的实施情况反响职业开展方案的实施情况反响对职业开展方案在实施过程出现的各种问题进展反响，供员工进展职业开展方案的调整，企业进展职业

41、开展通路的调整三、职业生涯阶梯模式三、职业生涯阶梯模式1、单阶单阶梯模式梯模式2、双、双阶阶梯模式梯模式管理生涯管理生涯阶阶梯，沿着梯，沿着这这条道路可以通条道路可以通过过高高级级技技术职术职位。位。专业专业技技术术人人员员生涯生涯阶阶梯，沿着梯，沿着这这条道路可以通条道路可以通达高达高级级技技术职术职位，如海位，如海尔尔集集团团分分别设别设置了管理置了管理职务职务和技和技术职务术职务的培的培训训和升迁和升迁轨轨道道。在在实实行双行双阶阶梯模式的梯模式的组织组织或企或企业业中，雇中，雇员员可以自可以自由由选择选择在在专业专业技技术阶术阶梯上得到开展，或是在管梯上得到开展，或是在管理理阶阶梯上得

42、到开展。梯上得到开展。两个两个阶阶梯同一等梯同一等级级的管理人的管理人员员和技和技术术人人员员在地位在地位上是平等的。上是平等的。图图-职业生涯双阶梯模式职业生涯双阶梯模式首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家3、多阶梯模式、多阶梯模式#美国一家化工厂将技术轨道分三美国一家化工厂将技术轨道分三种：种：研究轨道；技术效劳和开发研究轨道；技术效劳和开发轨道；工艺工程轨道。轨道；工艺工程轨道。#深圳某高技术公司将技术人员的深圳某高技术公司将技术人员的职业开展轨道分成六种：职业开展轨道分成六种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，测试

43、轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成不同的轨道又分成8-10种不同的等种不同的等级。级。微软公司的职业生涯阶梯：1、员工从进入公司开场，就详细列出了一级级向上开展的所有可选择的职务。2、并列出了该职务须要具备的能力和经历表表-ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师 经理IV9工程师V 经理8工程师IV 经理7工程师技术专

44、家行政管理人员经理6工程师技术专家行政管理人员 5工程师技术专家行政管理人员 4 技术专家行政管理人员 3 技术专家行政管理助理 2 技术专家行政管理助理 1 技术专家行政管理助理 四、企业职业生涯阶梯的设计四、企业职业生涯阶梯的设计1、并非所有企、并非所有企业业都有必要，或都有必要，或认为认为需要建需要建立立职业职业生涯生涯阶阶梯。梯。在决定建立在决定建立职业职业生涯生涯阶阶梯前，企梯前，企业业需要先考需要先考虑虑两个方面的两个方面的问题问题：企企业业是否需要一个从内部提拔人才的是否需要一个从内部提拔人才的长长久久机制？机制？企企业业是否有必要建立一套培是否有必要建立一套培训训开展方案，开展

45、方案，以便提供更多的后以便提供更多的后备备人才以提拔人才以提拔选选用？用？2 2、职业生涯阶梯模式，各有利弊、职业生涯阶梯模式，各有利弊 图图-日本某企业的职业生涯阶梯体系日本某企业的职业生涯阶梯体系 参事 1 2 副参事 1 2 3 上级职工 1 2 3 4 责任职工 1 2 3 4 一级职工 1 2 3 4管理职 称专业技术职称专任职 称综 合 职 称一 般 职 称年头升级年头升级能力升级能力升级资资 格格 等等 级级职称职位职称职位职业化体系设计参考职业化体系设计参考领导者领导者高级网络高级网络专家专家营销精英营销精英网络专家网络专家高级营销专家高级营销专家管理者管理者监视者监视者高级工

46、程师高级工程师客户经理客户经理产品经理产品经理合格员工合格员工新进员工新进员工管理人员晋升阶梯管理人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯关键点：关键点：等级体系，从而培育各领域等级体系，从而培育各领域的职业化队伍。的职业化队伍。和职业兴趣，选择最适合自和职业兴趣，选择最适合自己开展的通道，做到人尽其才。己开展的通道，做到人尽其才。于相应的薪酬等级，在待遇上于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。给予认可。标准进展认证。标准进展认证。总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总

47、体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化人员总体规模变化而引起

48、的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的

49、变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素 现有人力资

50、源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总规划管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段战略环境人力资源总量目标人务资源结构优化目标人力资源素质提升目标基于能力的人力资源规划模型基于能力的人力资源规划模型人力资源数量规划人力资源数量规划分析影响人力资源需求的因素选择需求预测的方法实施预测企业内部因素企业外部因素定性方法定量方法企业的发展现有人力资源状况宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况数量类别素质年龄结构选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计