人力资源管理体系构建-课件.pptx

1、人力资源管理体系构建什么是员工激励什么是员工激励激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要,有效的启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说,激励就是为了让某一个人更好的去做好某事,而这个某事肯定是与企业的目标相关联。作为心理学术语,指的是持续地激发人的动机的过程;从管理学的角度讲,激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机,使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。实际上,激励是一种精神力量或状态,起着加强、激发和推动的作用,同时能指导或引导人的行为指向企业的目标。激励的作用激励的作用激励可为人的行为提供动力。激励可激发人的工作热情和兴趣。激励可

2、调动人的积极性,包括对工作的自觉性、主动性和创造性。激励可激发人的能力。美国心理学家威廉詹姆斯经过研究发现:在一般情况下,人们只需发挥其能力的20%30%,就足以应付自己的工作。但当他们处于被激励的状态时,其能力能够发挥到80%90%,相当于平常工作能力的34倍。人类并没有充分运用自己的大脑,普通人只用了5%-10%,即使是爱因斯坦那样的人,也只用了30%。激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。在人差不多或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今天,激励问题变得更加重要。激励的本质激励的本质激励主体(管理者)激励对象(员工)是双赢与指挥、操纵是不一样的激励激励操纵操纵让某人依

3、照让某人依照他他的意愿去做情况的意愿去做情况结果结果=完成完成双方双方期待的目标期待的目标让某人依照让某人依照您您的意愿去做情况的意愿去做情况结果结果=完成完成您您期待的目标期待的目标刺激刺激需求需求行为行为态度刺激刺激行为行为激励的过程模式激励的过程模式 内外 主观 内在 具体 方向 刺激 需要 动机 行为 目标需求理论需求理论-(1)需求层次理论需求层次理论美国著名心理学家马斯洛(A、H、Maslow)于1945年提出的。其理论内容如下:人的需求划分为5个层次;人的需要是逐级上升的;只有未满足的需求才会影响人的行为;人的需求有主导性,人的行为由主导需求引起;人在不同的发展时期,其需求强度是

4、不同的;人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两 者能够互相转化,但不能替代。科学之处体现在:提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程,这符合基本规律;提出人的需求具有多层次性和主导性特征,这对管理有启发意义。食物、水、性食物、水、性热量热量/空气空气/基本工资基本工资生理需要生理需要远离战争远离战争/污染污染/暴力暴力安全工作安全工作/边际收益边际收益/工作保障工作保障安全需要安全需要家庭家庭/朋友朋友/社会团体社会团体团队团队/同事同事/主管主管/客户客户归属需要归属需要家庭家庭/朋友朋友/社区的认可社区的认可被认同被认同/尊重尊重/责任感增强责任感增强自尊需要自尊需要教育教育/宗教

5、宗教/爱好爱好/成长成长发展机会发展机会/成长成长/创造创造自我实现自我实现需要需要马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论激励理论的应用激励理论的应用需要层次论需要层次论企业行动企业行动自我实现自我实现给予事业成长机会给予事业成长机会 鼓舞创造力鼓舞创造力鼓舞成就鼓舞成就自尊和地位自尊和地位公布个人成就公布个人成就 赞扬良好表现赞扬良好表现经常给予回馈经常给予回馈 给予更大工作责任给予更大工作责任归属和社交归属和社交举办社交活动举办社交活动 组织团队组织团队安全和保障安全和保障营造工作安全感营造工作安全感 提供福利提供福利提供安全的工作环境提供安全的工作环境基本生活基本生活提供公平薪金提供公平薪

6、金 提供足够休息时间提供足够休息时间提供舒适的工作环境提供舒适的工作环境认同度认同度 所谓认同度,就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它能够是单一的,是一个人认同另外一个人(如下属对上级的认同,臣民对皇帝的认同等);也能够是双向的,一个人与另外一个人互相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等);还能够是多向的,多个人同时认同(如一个人认同金钱,其他人也同时认同金钱),这个时候,就产生了群体,如家庭、组织(包括企业)、宗教、政党、国家、社会等。自杀:认同度下降到极点 认同度下降,甚至到0点附近,特别是认同度陡然大幅度下降,人会自杀。马马斯斯洛洛理论的理论的不不足足马斯洛只看到了人需求的表象马

7、斯洛只看到了人需求的表象,而没有看到人性的本质需求。而没有看到人性的本质需求。“饿死事小饿死事小,失节事大失节事大”。千年来千年来,战场上的士兵战场上的士兵,首先没有得到满足的就是安全首先没有得到满足的就是安全,但他但他们为了荣誉们为了荣誉,一样能够冲锋陷阵。一样能够冲锋陷阵。第一类第一类:贪婪以求生。贪婪以求生。第二类第二类:追求认同度以求从众。追求认同度以求从众。第三类第三类;消除焦虑消除焦虑,以达到镇静安神的效果。以达到镇静安神的效果。第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的

8、需要。洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需要事实上也可归为一类这三类需要事实上也可归为一类,本质上都是为了追求最大的认同本质上都是为了追求最大的认同度。能够饿死度。能够饿死(比如一些人士的绝食抗议比如一些人士的绝食抗议),),能够冻死能够冻死(如登山运动如登山运动员员),),但他的追求却不能放弃但他的追求却不能放弃,因为追求因为追求,使他的认同度极大化了。使他的认同度极大化了。(2)双因素理论双因素理论该理论由美国行为科学家赫兹伯格(F、Herzberg)于1959年提出。赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类,即保健因素和激励因素。前者多指与工作条件或工作环境有关的

9、因素,如公司政策和管理、工资待遇等;激励因素多指和工作内容有关的因素,如工作本身挑战性、奖励、晋升等。保健因素的满足,只能消除员工的不满,不能使其满意,也调动不了员工的积极性;激励因素的满足则可提高人的积极性,是人们行为动力的真正来源。传统的满意不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意;同样,不满意的对立面应该是没有不满意。传统的观点:满意 不满意 赫兹伯格的观点:满意 没有满意(没有不满意)不满意保健因素的扩大估计会引起激励因素的萎缩。(2)双因素理论双因素理论(续续)管理者在实施激励时,应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满,后者满足能够产生满意。管理者在管理中不能忽视保

10、健因素,否则会导致员工的不满,影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。即使在进行物质激励的时候,也要考虑尽估计地增加物质激励的精神含量。管理者要想持久与高效地激励员工,必须改进工作任务,进行工作再设计(工作轮换、工作丰富化、扩大化)。注重内在激励,如给人以发展、成长、晋升的机会。满意区无不满意区激励因素激励因素e成功成功e认同认同e责任感责任感e工作兴趣工作兴趣e个人成长个人成长保健因素保健因素e工作条件工作条件e工资福利工资福利e公司政策公司政策e主管主管e人际关系人际关系既非满意也非不满意应激特别高应激特别弱 50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地

11、位与下属关系个人生活与同事的关系薪酬工作环境与主管关系监管公司政策与行政管理成就感认可工作内容责任进步成长保健因素内在激励因素频率百分比1753次事件导致极度次事件导致极度满意的代表因素满意的代表因素1844次事件导致极度次事件导致极度不满意的代表因素不满意的代表因素影响工作态度的影响工作态度的1212项因素项因素双因素理论的应用双因素理论的应用激励行动激励行动帮助员工制订事业计划帮助员工制订事业计划尽量放权给员工尽量放权给员工提供员工多些训练提供员工多些训练保健行动保健行动委派员工各种不同工作委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通就企业政策与

12、员工沟通改善督导技巧改善督导技巧维持工作安全维持工作安全改善员工关系改善员工关系在不泄漏商业秘密的情况下在不泄漏商业秘密的情况下,让员工明白公司的情况让员工明白公司的情况(3)期望理论期望理论这是弗罗姆(Vroom)于1964提出来。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程,并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。该理论的主要内容如下:当人们有需求,同时又有达到这个需求的估计时,其积极性就会高,即激励水平的高低取决于目标价值和期望概率的乘积。公式为:激发力量=目标价值*期望概率 M =V *E 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着紧密关系 在进行激励

13、时,应处理好三个关系,即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系以及激励与满足个人需求的关系。期望理论期望理论(续续)管理者不应泛泛地抓一般的激励措施,而应抓被组织多数成员认为目标价值最大的激励措施。适当控制期望概率和实际概率。期望概率应适当;实际概率应高于平均的个人期望概率。适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为,实际所得的目标价值高,否则则低,做到奖罚分明。设置某一激励目标,应尽估计加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩,则其目标价值的综合值就将大大提高。(4)公平理论公平理论这是亚当斯(Adams)于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得酬劳之间的平

14、衡问题,侧重于研究工资酬劳分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。人的工作动机不仅受绝对值的影响,也会受相对值的影响,即每个人都会把个人的酬劳与贡献的比率同他人类似的比率进行比较,比较的结果将影响其积极性的高低。比较一般在两方面进行:横向比较:(个人所得酬劳/个人所做贡献)(他人所得酬劳/他人所做贡献)纵向比较:(个人现在所得酬劳/个人现在贡献)(个人过去所得酬劳/个人过去贡献)公平理论公平理论(续续)上式中的酬劳与贡献分别是指广泛意义上的酬劳与贡献。经过比较,假如发现,分子与分母相等,则认为公平,其积极性就会高;否则,则认为不公平。假如感到不公平,个体会有反应。当分子大于分母时,会觉得占了廉

15、价,其工作的主动性会提高;当分子小于分母时,会觉得吃了亏,其反应估计是:自我安慰、改变比较对象、采取一定的行动或改变自己的贡献与酬劳或改变他人的贡献与酬劳、摆脱目前的分配关系,如另谋高就等。(5)强化理论强化理论斯金纳的强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现,当行为的结果有利于个体时,这种行为就估计重复出现,出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。依照强化的性质不同,可将强化方式分为四种类型,即积极强化;惩罚;消极强化和自然消退。强化的时间安排:分为两种,即连续强化和间断强化。固定间隔强化,如月度奖、年终奖等;其中,间断强化 可变

16、间隔强化,如临时表扬等;固定比例强化,如计件工资等;可变比例强化,如分等综合奖等。因此,企业要想有效地激励对员工,就应正确地选择强化方式、强化物和强化时间;同时还要强调员工的社会学习,即通过观察他人的行为并识别其后果,进而达到改造自身行为的目的;而且,应做到及时反馈及时强化。(6)综合激励理论综合激励理论n这是波特和劳勒（这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于）于1968年在年在管理态度与管理态度与成绩成绩中提出来的（见下图）中提出来的（见下图）。奖酬的奖酬的 能力和能力和 对奖酬的对奖酬的 目标价值目标价值 素质素质 公平感公平感 内酬内酬 努力努力 绩效绩效 满足感

17、满足感 外酬外酬 期望概率期望概率 环境限制环境限制 波特波特-劳勒激励过程模式图劳勒激励过程模式图n波特波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。论以及斯金纳的强化理论等的综合。麦格雷戈的麦格雷戈的“X理论理论”和和“Y理论理论”X理论一般的人从本质上说都是不喜爱工作,同时一旦有估计就逃避工作,由于人具有不喜爱工作这一特点,因此对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥,甚至要以惩罚相威胁,才能使他们尽到自已的努力,一般的人都情愿被人指挥并逃避责任。Y理论一般的人本质上并不厌恶工作,外

18、部控制和威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段,激励人们的最好方法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需求,在适当的条件下,一般的人不仅情愿承担责任而且会主动地去寻求责任感,较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力,是特别广泛地体现在每一个人身上的。测试一下是什么在激励您测试一下是什么在激励您?依照您的工作体验来选择符合您感受程度的数字,每项给1-7分:1、工作中获得自尊的感受2、个人成长和工作发展的机会3、在公司内部该项工作的声望(其他人对该工作的看法)4、在工作中独立考虑和采取行动的机会5、工作中获得的安全感6、从所在的工作职位上获得的自我实现(

19、用自己独特能力发挥自己潜能的感受)7、在公司外部该项工作的声望(外部人对该工作的看法)8、在工作中获得名副事实上的成就感9、在工作中获得向他人提供帮助的机会10、在工作中参与制订目标的机会11、在工作中参与制订工作方法和程序的机会12、与工作相联系的权威感13、在工作中发展亲密友谊关系的机会测试一下是什么在激励您测试一下是什么在激励您问题5的分数除以1 安全问题9和问题13的分数除以2 社会/归属问题1、3、7的分数除以3 自尊问题4、10、11、12的分数除以4 自主性问题2、6、8的分数除以3 自我实现非经济性激励非经济性激励 您了解员工的期望不您了解员工的期望不测试测试员工是什么员工是什

20、么 狗砖块螺丝钉牛企业员工激励普遍存在的问题企业员工激励普遍存在的问题激励措施较为单一;多数激励措施未能发挥应有的作用;激励的侧重点呈现表面性特征;忽视了员工对激励的信息反馈;多数情况下,未能做到及时激励员工。员工激励应遵循的基本原则员工激励应遵循的基本原则一个有效的员工激励方案,至少应具有三方面的作用:有利于企业经营目标的实现;有利于强化企业的凝聚力与员工的向心力;有利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境。要做到这一点,在进行员工激励时,必须遵循以下基本原则。具体包括:人本原则公平原则满意原则效益原则适时适度原则留意征兆留意征兆追查原因追查原因采取行动采取行动激励必须注意的三件

21、事激励必须注意的三件事员工激励的主要方式员工激励的主要方式员工激励的方式有许多外在激励方式 薪酬激励 荣誉激励 机会激励 榜样激励 危机激励内在激励方式 目标激励 工作激励 参与激励 情感激励激励要因人而异激励要因人而异 依照人本管理的基本原理,不同人的需求是不一样的,同一个人在不同时期的需求也是不一样的。因此相同的激励措施对不同的人起到的效果是不同的。职业经理人在制定和实施激励措施时,首先要调查清楚每个员工的真正需求,将这些需求合理地整理归纳,然后再制定相应的激励措施。三类员工三类员工年龄较大,收入较高 这类员工一般是公司里的老资格员工。老资格员工多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求往往

22、是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些特别高层的决策会议。追求机会者 这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。因为收入不高,首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求,还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓舞努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。另外通过劳动竞赛,使员工的技能得到提高,还能多得奖金。追求发展者 这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定

23、的水准。然而因为年纪较轻,这一类人的最主要需求还不是得更高的工资,而是个人的发展。想学到更多的东西,以满足以后更好的发展。对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。建立一种完全习惯这些人群的良好的培训机制,是对这类人最大的激励。当然,这些人的下一步的激励,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。主要需求主要需求 激励因素激励因素老资格员工老资格员工安全性、成就感、被下属尊重、挑战性工作、参与高层管理追求机会者追求机会者提高收入、能力认可、薪金待遇、有效沟通追求发展者追求发展者个人发展、良好培训奖惩适度奖惩适度 有些经理人在奖惩员工的时候不依照规章制度办事,奖的过多、罚的过重,或者

24、奖的过少、罚的也轻,都达不到真正的激励效果。1、奖励适度 奖励对激励效果会产生重大影响。假如奖励过重,会使员工飘飘然起来,失去了进一步提高自己的动力。反之,奖励过轻起不到激励的作用,甚至还不如不奖励。2、惩罚适度 惩罚过重,员工就会失去对公司的认同;然而假如惩罚过轻,员工又会轻视公司的规章制度,轻视领导人的管理的威严性,导致重复犯同样的错误,起不到警戒的作用。激励的公正性激励的公正性1、忌待遇不公 待遇不公,极易引起员工的不满,造成员工对公司的不信任,同时这种情绪特别容易在公司中扩散,造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。2、等成绩同等奖励 取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯

25、了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,公平的心态取决于职业的素养。每个职业经理人一定要锤炼自己,做到对员工真正一视同仁,不抱偏见,不能用不公的言语对待员工。职业化塑造,对经理人是一个特别重要的课题。3、奖励正确的事 经理人往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓舞了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。员工激励的高级原则员工激励的高级原则1、激励要从结果均等变为创造机会均等 激励要从结果均等变为创造机会均等,创造公平合理的竞

26、争环境。这一原则对经理人是具有挑战性的,因为它涉及到整体的企业文化。2、激励要掌握最佳时机 经理人在激励员工的时候,假如错过了时机,即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前,需要先激励员工,把员工的斗志激发出来,执行任务的过程中效果就会特别好。有的员工在遇到困难的时候,经理要及时地帮助他,给予他关怀。如此在以后的工作中,员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。3、激励要有足够的力度 对突出贡献的要予以重奖,对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位,力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。4、激励要讲求民主、赏罚分明 首先要健全完善的绩效考评体系,做到考核尺度相宜,公平合理。克服有亲有疏的

27、人情风,切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面,要力求民主,如此才能做到公平,才能使员工没有意见。员工激励的高级原则员工激励的高级原则5、物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合 物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益,假如经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不行要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。6、构造员工分配格局的合理落差 这一原则关于中国的国有企业特别重要。中国的国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。因此现代经理人一定

28、要鼓舞一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。要探究出好的分配机制,总结出适合企业自身发展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,如此关于中间的员工也就进行了激励。对员工不要一视同仁对员工不要一视同仁薄睿拓的忠告薄睿拓的忠告“假如一个公司是论资排辈的,您们情愿加入这个公司不？”薄睿拓(百威英搏CEO)毫不掩饰自己对官僚主义作风的深恶痛绝。作为一个从最基层开始做起的员工,薄睿拓深知,物以类聚,人以群分。假如让那些中庸的、但年资高的员工来领导能力出众的员工,其结果必定是优秀的员工特别快流失,从而导致业绩的大幅下滑。只有优秀

29、的人才才能吸引优秀的人才。“我们要确保找到的都是最优秀的人才。因为竞争对手同样希望成为最好的公司。”特别少有公司的最高层管理者情愿承认,他们对待不同的员工会有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩饰,相反,他特别强硬地说,有些公司对员工是一视同仁的,“我认为这是不对的。”原因在于,假如一视同仁,那么最优秀的人才就会离开。“我们有十二万名员工,然而估计仅仅有特别少一部分人能为公司创造盈利,能够改变我们公司的发展方向。假如您以不同的方式对待他们,那么最优秀的人才就会有更多的机会,会拥有更多的股票,薪酬会更好,职业发展会更好。”薪酬薪酬 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动,而得到的以货币形式和非货币形

30、式所表现的补偿,是企业支付给员工的劳动酬劳。与传统的工资概念所不同的是,薪酬还包含了非货币形式的酬劳。薪酬管理:1、企业薪酬管理必须服从和服务于组织经营战略。2、薪酬管理的目的在满足员工经济需要的同时,还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情,不断提高员工的工作绩效。3、薪酬管理由一系列活动组成。薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平:战略目标、市场价值、支付能力、绩效2、薪酬支付结构:工资、奖金与福利;3、薪酬支付基础:岗位、能力、绩效、市场;4、薪酬支付方式:长期依然短期;是奖励现在依然未来5、薪酬支付对象:职能划分、层级划分、价值划分6、薪酬支付策略:如何保证其与企业战略

31、的匹配,如何实现它与其他人力资源的职能模块相匹配。薪酬管理的意义薪酬管理的意义1 1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。2 2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。3 3、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。4 4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。薪酬相关概念薪酬相关概念 基础工资基础工资(Base Pay):基础工资是企业依照一定的时间周期基础工资是企业依照一定的时间周期,定期向员工发放的固定期向员工发放的固定酬劳。基础工资

32、主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力定酬劳。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值的价值,即分别是以职位为基础即分别是以职位为基础(Pay for Job)的基础工资和以能力为基础的基础工资和以能力为基础(Pay for petency)的基础工资。在国外的基础工资。在国外,基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式,在中国在中国大多数企业中大多数企业中,提供给员工的基础工资往往是以月薪为主提供给员工的基础工资往往是以月薪为主,即每月定时向员工发放固即每月定时向员工发放固定工资。定工资。成就工资成就工资(

33、Merit Pay):绩效工资来自于英文中的绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念的概念,但在中国更为但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是依照员工的年度绩效评价的结果而确贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是依照员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分定的对基础工资的增加部分,因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于奖金的差别在于,奖金并不成为基础工资永久性的增加部分奖金并不成为基础工资永久性的增加部分,而只是一次性的奖励。而只是一次性的奖励。奖金奖金(incentive pay):也成为激

34、励工资或者可变工资也成为激励工资或者可变工资,是薪酬中依照员工的工作绩是薪酬中依照员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金能够与员工的个人业绩相挂钩效进行浮动的部分。奖金能够与员工的个人业绩相挂钩,也能够与他所在团队的业也能够与他所在团队的业绩相挂钩绩相挂钩,还能够与组织的整体业绩相挂钩还能够与组织的整体业绩相挂钩,这分别称为个体奖金、团队奖励和组织这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是奖励。但需要注意的是,奖金不仅要与员工的业绩相挂钩奖金不仅要与员工的业绩相挂钩,同时也与员工在组织中的同时也与员工在组织中的位置和价值有关位置和价值有关,它通常等于二者的乘积。它通常等于二者的乘积。薪

35、酬相关概念薪酬相关概念(续续)津贴津贴(allowance):津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿,它与经济学理论它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如中的补偿性工资差别相关。比如:企业对从事夜班工作的人企业对从事夜班工作的人,往往会给予额外的夜班工作往往会给予额外的夜班工作津贴津贴;关于出差的人员关于出差的人员,也往往会给予一定的出差补助。也往往会给予一定的出差补助。福利福利(Benefit):福利也是经济性酬劳中十分重要的组成部分福利也是经济性酬劳中十分重要的组成部分,而且在现代企业的薪酬设而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。

36、在中国企业的市场化改革过程中计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中,为了改变企业办社会的局为了改变企业办社会的局面面,中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利,将福利转变为给予员工的货币酬劳将福利转变为给予员工的货币酬劳,但现但现在越来越多的企业开始转变观念在越来越多的企业开始转变观念,认识到福利关于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪认识到福利关于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在特别大程度上差不多与传统的福利项目不同酬设计中的福利在特别大程度上差不多与传统的福利项目不同,带薪休假、健康计划、补带薪休假、健康计划、补充保险、住

37、房补贴差不多成为福利项目中的重要形式充保险、住房补贴差不多成为福利项目中的重要形式,同时依照员工个人偏好而设计的自同时依照员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式,并获得了广泛的认可。并获得了广泛的认可。股权股权(Stock):股票期权主要包括员工持股计划股票期权主要包括员工持股计划(ESOP)和股票期权计划和股票期权计划(Stock Option)。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工员工持股计划主要针对企业中的中基层员工,而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持

38、股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期酬劳形核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期酬劳形式式,而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接,优化企业的治理结构的重要方式优化企业的治理结构的重要方式,是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划差不多越来越多的受到中国企业是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划差不多越来越多的受到中国企业的青睐。的青睐。企业酬劳的构成企业酬劳的构成酬劳系统酬劳系统非金钱酬劳非金钱酬劳金钱酬劳金钱酬劳工作的奖励工作的奖励工作环境的奖励工作环境的奖励 社会性奖励社会性奖励直

39、截了当酬直截了当酬劳劳非直截了当酬非直截了当酬劳劳企业酬劳的构成企业酬劳的构成非金钱报酬非金钱报酬工作本身的报酬工作本身的报酬工作环境的报酬工作环境的报酬社会性奖励社会性奖励有趣的工作有趣的工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感晋升的机会晋升的机会褒奖的机会褒奖的机会参与决策参与决策组织的地位和声望组织的地位和声望合理的政策合理的政策称职的管理者称职的管理者意气相投的同事意气相投的同事舒适的工作条件舒适的工作条件弹性的工作时间弹性的工作时间较大的工作自由较大的工作自由流动的多样性流动的多样性社会地位的象征社会地位的象征头衔头衔个人办公用品个人办公用品停车场停车场社会交往的机会社会交往的机会金

40、钱酬劳金钱酬劳非直截了当酬劳非直截了当酬劳(福利福利)直截了当酬直截了当酬劳劳公共福利公共福利-医疗保险医疗保险-失业保险失业保险-养老保险养老保险-伤残保险伤残保险-生育保险生育保险个人福利个人福利-养老金养老金-储蓄储蓄-住房津贴住房津贴-工作午餐工作午餐-交通费交通费有偿假期有偿假期-培训培训-病假病假-事假事假-公休节假公休节假-工作时间工作时间-旅游旅游生活福利生活福利-法律顾问法律顾问-心理咨询心理咨询-托儿所托儿所-内部优惠内部优惠子女教育费子女教育费工资工资基本工资基本工资职务工资职务工资奖金奖金超时奖超时奖绩效奖绩效奖建议奖建议奖特别贡献奖特别贡献奖佣金佣金红利红利职务奖职务

41、奖节约奖节约奖企业酬劳的构成企业酬劳的构成薪酬设计的原则薪酬设计的原则n薪酬战略与企业战略相结合的原则n内部一致性(公平性)原则n外部竞争性原则n员工贡献原则n激励性n管理的可行性不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理 经营战略经营重点薪酬管理 成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明 创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品的生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的方法加快营销速度以顾客满意为奖

42、励的基础由顾客进行工作或技能评价不同企业发展时期的薪酬管理不同企业发展时期的薪酬管理薪酬组合组织生命周期开创成长成熟稳定消退再次创新 基本薪酬低有竞争力 有竞争力高高有竞争力 激励薪酬高高 有竞争力低无高 间接薪酬低低 有竞争力高高低时间时间收益和市收益和市场份额场份额薪酬体系的内部一致性薪酬体系的内部一致性内部一致性是指组织中的不同人员能够依照其对组织的价值和贡献大小来获得其酬劳,二者具有对等性和一致性。以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的基础技术平台,通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征,并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准,对每个职位的价

43、值进行合理的评价,从而确定对每个职位付酬的依据。假如企业采纳以能力为基础的薪酬体系,则需要对人员的能力进行分析,确定各层各类人员的能力要求,并依照如此的要求和标准对员工的能力进行评定,依照能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过如此两种方式,企业就能够确保不同职位或者不同人员薪酬的一致性。内部公平过程公平结果公平内部公平过程公平结果公平薪酬体系薪酬体系怎样制定怎样制定制定程序制定程序是否一致是否一致过程过程公平公平结果结果公平公平组织内部组织内部员工薪酬员工薪酬之间实际之间实际差异的大小差异的大小是否合理是否合理薪酬薪酬体系体系内部内部一致性一致性薪酬体系的外部竞争性薪酬体系的外部

44、竞争性强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的酬劳,从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查,并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略,作为确定企业薪酬政策线的主要依据,从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。员工贡献原则员工贡献原则个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈绩效与薪酬的契合绩效与薪酬的契合绩效工资计划绩效工资计划 马上可变性引入员工 工资水平的一种工资计划。工资依照以某种标准衡量的个人或组织绩效的变动而变动。激

45、励性原则激励性原则 激励性是指员工所获得的酬劳能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系,并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接,使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现,如此就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。管理可行性原则管理可行性原则 管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管理实践,要突出对薪酬管理的简单、易行和高效,并加强人事费用的预算管理,有效控制人工成本总额,合理安排公司自身积累和员工分配之间的比例,实现公司和员工之间的双赢。基本工资制度的主要类型基本工资制度的主要类型n计时工资制度

46、计时工资制度n计件工资制度计件工资制度n岗位工资制度岗位工资制度n技能工资制度技能工资制度n绩效工资制度绩效工资制度n谈判工资制度谈判工资制度基于职位的薪酬体系设计流程基于职位的薪酬体系设计流程职位分析职位评价市 场 薪 酬调查外 部 市 场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制企业薪酬调查的作用与内容企业薪酬调查的作用与内容1、薪酬调查的作用 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够特别好地了解其他公司的员工薪酬水平,保持企业的竞争力。进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整,调整必须要在市场调查的基础上进行,以确定本企业各职位薪资与市场薪资之

47、间的合理差距。制定企业薪酬战略,例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的 重要性和工资刚性的上涨趋势,人工成本在企业总支出中的比重越来越大。依照美国一些企业的调查,薪资成本占销售收入的比例可达到40%;而在服务业组织,这个比例则高达70%。控制人工成本的上涨成为一项艰巨的、长期性的任务。2、薪酬调查内容 薪酬调查不估计穷尽所有企业和所有岗位及所有内容,因此,选择“相关市场”,即基准企业、基准工作和基准项目是特别重要的,因为它们最具代表性。(1)基准企业的选择 在调查中,需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查,这些企业被称作“相关市场”。调查对象应该选择直截了当对手企业,考虑它们的性质、工作

48、类型、管理模式与本企业是否相近,是否对企业有参考价值等。调查企业的数量选择。两个原则:样本量和成本。企业调查区域,确定员工寻找工作的估计区域范围,一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。企业薪酬调查的作用与内容企业薪酬调查的作用与内容 (2)基准工作的选择基准工作(benchmark job)是指那些在所有的企业中,其表现和态度相似,在不同企业之间又具有可比性质的工作。在基准工作选择时,需要注意的问题是:对每一个工作都要定义清楚,以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质,同时能够与其他基准工作相匹配选定的工作能够涵盖所有的工作等级,以便为确定企业薪酬等级结构提供参考;每个基准工作都

49、要包含足够大的员工数量,因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右,例如20-30种典型工作,这些工作性质明确、固定,分布在企业各相关部门,具有一定的代表性。(3)基准项目的选择选择最基础、最直截了当的项目进行调查,通过这些资料,能够分析出更多的信息资料。一张调查表禁忌罗列太多的项目,如此容易使被调查者厌烦,产生不行的效果;项目之间不要矛盾,也幸免重复;能够通过分析得到的结果,就不必在调查表中列出。例如,有了单个员工的薪酬单,就不必再以小组的形式调查,而将员工个人资料依照小组汇总即可。3、薪酬调查表的设计 薪酬调查一般采纳问卷调查法,由企业直截了当发放问卷,或者委托有关部门进行调

50、查,后一种形式比较便利。因此,依照委托调查企业的要求,设计科学、高效的调查问卷是特别重要的。调查问卷一般设计两套,一套用于综合性调查;一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多,且比较复杂,主要包括:基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资;养老金、员工股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等;典型调查项目相对简单,主要包括:基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外,收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息,也是薪酬调查的重要内容。市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略X XY Y职位评价得分市场工资数据领 先领 先型型XY市 场