人力资源管理(考前串讲课件).ppt

1、广东海洋大学经济管理学院广东海洋大学经济管理学院 郭晋杰郭晋杰重点掌握：重点掌握：一、人力资源管理基础知识一、人力资源管理基础知识1、人力资源管理：是对人力资源的、人力资源管理：是对人力资源的计划计划、组织组织、控制控制。目的在于目的在于调整调整和和改善改善人力资源状况。人力资源状况。2、人力资源管理的基础理论、人力资源管理的基础理论（1）人性假设理论）人性假设理论 需要记住泰罗、梅奥、马斯洛、史克思的四种。需要记住泰罗、梅奥、马斯洛、史克思的四种。（2）现代理论）现代理论同素异构、能位匹配、互补增值、效率优先、公平竞争、同素异构、能位匹配、互补增值、效率优先、公平竞争、动态适应等六个理论动态

2、适应等六个理论 3、人力资源管理与开发的功能：、人力资源管理与开发的功能：确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。确保各种人事政策与组织经营确保各种人事政策与组织经营目标的统一目标的统一。创造创造灵活的灵活的组织体系组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性。，确保组织反应的灵敏性和适应性。确保确保并并提高提高组织组织结构结构和和工作分工工作分工的合理性。的合理性。提供提供必要的必要的支持支持使员工充分发挥潜力。使员工充分发挥潜力。总体目标是促进人的发展。总体目标是促进人的发展。根本目标是有效运用人的未来潜力。根本目标是有效运用人的未来潜力。企业目标是实

3、现人与事的交互发展。企业目标是实现人与事的交互发展。二、人力资源管理与开发的内容框架二、人力资源管理与开发的内容框架 1、规划；、规划；2、工作分析；、工作分析；3、招聘甄选；、招聘甄选；4、培训开发；、培训开发；5、绩效评估；、绩效评估；6、薪酬管理；、薪酬管理；7、考核管理；、考核管理；8、劳动关系管理。、劳动关系管理。三、人力资源创新能力开发三、人力资源创新能力开发 1、记住记住：人力资源的创新能力是企业竞争优势人力资源的创新能力是企业竞争优势的根本，是企业实现可持续发展的不竭动力；的根本，是企业实现可持续发展的不竭动力；2、注意组织开发的三种方法：、注意组织开发的三种方法：P177。四

4、、人力资源管理的市场观念四、人力资源管理的市场观念 1、企业内部各种生产要素的补充、调节是通过、企业内部各种生产要素的补充、调节是通过外部市场的作用来保证；外部市场的作用来保证；2、企业内部人力、物力、财力三大资源的合理、企业内部人力、物力、财力三大资源的合理配置则必须通过有效的科学管理来实现；配置则必须通过有效的科学管理来实现；3、现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动的过程。的活动的过程。五、人力资本理论五、人力资本理论 1、人的知识、能力、健康等人力资本的提高

5、对经济增人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。2、教育投资是人力资本投资的主要部分；、教育投资是人力资本投资的主要部分；3、迁移也是人力资本投资方式之一；、迁移也是人力资本投资方式之一；4、人力资本投资具有连续性、动态性特征、人力资本投资具有连续性、动态性特征 5、人力资本投资遵循、人力资本投资遵循“早期投入、中期经营、后期回早期投入、中期经营、后期回报报”的资本运行规律。的资本运行规律。六、人力资源管理的三大基石六、人力资源管理的三大基石（重要！）（重要！）1、定编定岗定员定额、定编定岗定员

6、定额 2、员工的绩效管理、员工的绩效管理 3、员工的技能开发。、员工的技能开发。五、劳动经济学五、劳动经济学 1、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能 2、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加。资率降低，劳动力需求增加。3、研究方法：两种、研究方法：两种。4、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。题。5、劳动需求的工资弹性，在第、劳动需求的工资弹性，在第8页，有五种情况。页，有五种情况。6、劳动工资率，在、劳动工资率，在15页

7、。页。7、失业的类型在第、失业的类型在第20页页,重点掌握两种。重点掌握两种。8、基尼系数。基尼系数怎么小于一，、是什么意思。、基尼系数。基尼系数怎么小于一，、是什么意思。必须要了解警戒线。必须要了解警戒线。六、企业管理六、企业管理 1、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方法，如流行的法，如流行的SWOT分析，即优势、劣势、机会和威分析，即优势、劣势、机会和威胁分析（胁分析（P53）以及四种组合战略。）以及四种组合战略。2、风险管理的决策方法。风险型决策的方法。这里、风险管理的决策方法。风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在面最重要的是决

8、策树，在68页。页。3、不确定性的决策：有几种？在、不确定性的决策：有几种？在69页。页。4、战略管理的一般竞争战略：有三种：成本领先、战略管理的一般竞争战略：有三种：成本领先、差异化、集中化。差异化、集中化。5、注意进入和撤退战略。、注意进入和撤退战略。6、重点掌握经营计划的制定方法：、重点掌握经营计划的制定方法：PDCAPDCA循环法。循环法。7、市场营销策略：注意投入期的几种策略；、市场营销策略：注意投入期的几种策略；8、注意组织市场的三种类型（、注意组织市场的三种类型（P77）。）。七、管理心理和组织行为学七、管理心理和组织行为学 1、2、注意组织承诺：感情承诺、继续承诺和规范、注意组

9、织承诺：感情承诺、继续承诺和规范承诺；承诺；3、有两个比较重要，一个是社会知觉，在、有两个比较重要，一个是社会知觉，在102页，页，一个是在一个是在106页的组织工程与报酬分配。页的组织工程与报酬分配。4、特别注意绩效薪资的四种形式；、特别注意绩效薪资的四种形式；5、团队建设：重点掌握团队动力因素、团队建设：重点掌握团队动力因素 6、人际关系发展阶段、人际关系发展阶段 7、领导行为的权变理论、领导行为的权变理论 8、注意领导科学的新观点。、注意领导科学的新观点。本章特别重点：本章特别重点：1、组织结构设计、组织结构设计 2 2、劳动定额定员；、劳动定额定员；3 3、人力资源规划的供给分析、需求

10、分析、供、人力资源规划的供给分析、需求分析、供求平衡分析；求平衡分析；4 4、工作岗位分析的内容；、工作岗位分析的内容；5、工作岗位分析的程序、工作岗位分析的程序。一、组织结构设计的基本理论：一、组织结构设计的基本理论：分为古典组织理论、近代组织理论和现代组分为古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。织理论。重点记住：重点记住：1、古典组织理论是以马克思古典组织理论是以马克思韦伯韦伯、亨利、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据，强法约尔等人的行政组织理论为依据，强调刚性结构；调刚性结构；2、近代组织理论是以行为科学为理论依据，强近代组织理论是以行为科学为理论依据，强调人的因素；调人的因素；3、

11、现代组织理论是以权变理论为依据，既强调现代组织理论是以权变理论为依据，既强调以前各种组织理论的有益成果，又强调应依企以前各种组织理论的有益成果，又强调应依企业内外条件而灵活进行组织设计。业内外条件而灵活进行组织设计。二、常见的组织结构（二、常见的组织结构（P58）第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革三、组织结构设置的原则三、组织结构设置的原则 1、任务目标原则：组织的大前提；、任务目标原则：组织的大前提；2、分工协作原则：分工越细，专业化水平越高、分工协作原则：分工越细，专业化水平越高越明确，效率也越高，但易造成机构增多；越明确，效率也越高，但易造成机构增多；3、统一领导

12、、权力制衡原则：权力监督；、统一领导、权力制衡原则：权力监督；4、权责对应原则；、权责对应原则；5、精简及有效跨度原则；、精简及有效跨度原则；6、稳定性与适应性相结合原则、稳定性与适应性相结合原则四、人力资源规划的含义：四、人力资源规划的含义：n1、含义要点：含义要点：n从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的需求从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的需求和供给进行预测，使人力资源的质量、数量和结构符和供给进行预测，使人力资源的质量、数量和结构符合其特定的企业要求；制定相宜的政策和措施，从合其特定的企业要求；制定相宜的政策和措施，从而使供需达到平衡，实现合理配置；保证人力资源而使供需达到平衡

13、，实现合理配置；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。与未来组织发展各阶段的动态适应。2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划划、人员规划、费用规划 第二节第二节 工作岗位分析工作岗位分析 1、工作岗位分析的程序。第、工作岗位分析的程序。第18页，页，重视第一个准备阶段，对重视第一个准备阶段，对于该知识点在很大程度有可能于该知识点在很大程度有可能是一个简答题（简答题是一个简答题（简答题1）。2、掌握岗位分析的本质：对岗位的性质任务、职责权限、岗位关、掌握岗位分析的本质：对岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳

14、动条件及环境进行系统研究。系、劳动条件及环境进行系统研究。3、界定工作范围和内容后，就应提出承担本岗位任务应具备的员、界定工作范围和内容后，就应提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。工资格条件。4、决定工作岗位存在的前提：在一定的组织结构条件下，每个岗、决定工作岗位存在的前提：在一定的组织结构条件下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。和目标来决定的。5、记住：工作岗位分析的概念和应用（、记住：工作岗位分析的概念和应用（很重要很重要！）为以！）为以后三项专业工作奠定基础（哪三项？）。后三项专

15、业工作奠定基础（哪三项？）。特别注意特别注意1：岗位规范和工作说明书区别岗位规范和工作说明书区别（1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事事”和和“物物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。作说明书的内容有所交叉。（2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；

16、工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？在什么地点和环境条件下做？”（3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。布执行的。特别注意特别注意2：工作岗位设计的原则：因事设岗。：工作岗位设计的原则：

17、因事设岗。特别注意特别注意3：工作岗位设计的方法：工作岗位设计的方法：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则。）岗位设置的数目是否符合最低数量原则。（2）所有岗位是否实现了有效配合，是否足以）所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。保证组织的总目标、总任务的实现。（3）每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，）每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。合理、系统化的原则。特别注意特别注意4：工

18、作岗位分析的作用！：工作岗位分析的作用！1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础；、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础；2、为员工的考评、晋升提供了依据；、为员工的考评、晋升提供了依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；要条件；4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；给和需求预测的重要前提；5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。第三节第三节 定额

19、定员管理定额定员管理 一、企业定员的基本概念（一、企业定员的基本概念（P43）1从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。种数量质量界限。2从计量单位上看，劳动定员与劳动定额所采用的劳从计量单位上看，劳动定员与劳动定额所采用的劳动时间单位动时间单位“工日工日”“”“工时工时”没有没有“质质”的差别，只是的差别，只是“量量”的差别，即长度不同。的差别，即长度不同。3从实施和应用的范围来看，在企业中实行劳动定额从实施和应用的范围来看，在企业中实行劳动定额人员约占全体员工的人员约占全体员工的4050左右，企业可以工时定左右，企业可以工时定

20、额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。4从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：(1)按劳动效率定员。按劳动效率定员。(2)按设备定员。按设备定员。(3)按岗位定员。按岗位定员。(4)按比例定员。按比例定员。(5)按组织机构、职责范围和业务分工按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。确定定员人数。二、企业定员管理的作用（二、企业定员管理的作用（P44）企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重，对于企业

21、人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。要的作用。1合理的劳动定员是企业用人的科学标准。合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。依据。4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。质。三、企业定员的原则三、企业定员的原则 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。合理就是从实际出发，切实可行，即定员水平。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准

22、通过主观努力能够达到。为了实现劳动定员标准通过主观努力能够达到。为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则。员水平的先进合理，必须遵循以下原则。(一一)定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以企业生产经营目标为依据(二二)定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标(三三)各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调(四四)要做到人尽其才，人事相宜要做到人尽其才，人事相宜(五五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境境(六六)定员标准应适时修订定员标准应适时修订特别注意劳动定额的不定期修订特别注意劳动定额的不定期修订（简答题（简答

23、题2）1、产品设计结构发生变动；产品设计结构发生变动；2、工艺方法改变；、工艺方法改变；3、设备或工艺装置改变；、设备或工艺装置改变；4、原材料材质、规格变动；、原材料材质、规格变动；5、劳动组织和生产组织变更；、劳动组织和生产组织变更；6、个别定额存在明显不合理。、个别定额存在明显不合理。四、现代劳动定额的发展趋势四、现代劳动定额的发展趋势 这是本节一个重要知识点，在第这是本节一个重要知识点，在第25页。页。特别注意特别注意1：27页巴克制的产生的意义！页巴克制的产生的意义！特别注意特别注意2：劳动定额水平是定额管理的核心。劳动定额水平是定额管理的核心。五、劳动定额的修订五、劳动定额的修订

24、1、新产品的定额应在试制完成后。、新产品的定额应在试制完成后。2、专业生产的产品，定额修改间隔期一般是一年。、专业生产的产品，定额修改间隔期一般是一年。3、老产品可以每年进行一次劳动定额的修订。、老产品可以每年进行一次劳动定额的修订。六、劳动定额的计算方法（六、劳动定额的计算方法（重点，重点，P39P39、4141）（计算题（计算题1）七、核定用人数量基本方法七、核定用人数量基本方法 重点掌握重点掌握P4649的计算题（的计算题（计算题计算题2）八、人力资源管理费用审核的方法与程序八、人力资源管理费用审核的方法与程序（一）基本要求（一）基本要求 1、方法：（、方法：（1）确保审核的合理性；（）

25、确保审核的合理性；（2）确保审核的）确保审核的准确性；（准确性；（3）确保审核的可比性。）确保审核的可比性。2、程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。、程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。（1）工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同）工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；的子项目；（2）基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规）基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；定设置的；（3）其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用）其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。范围，而不属于工资与基金项目下的费用。（二）

26、人力资源费用控制的作用与程序（二）人力资源费用控制的作用与程序 （1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。（2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。形式和计算方法的确定。（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。）制定本企业的人力资源管理标准成本。（4）审核和评估人力资源管理实际成本。）审核和评估人力资源管理实际成本。作用作用：（：（1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。提下使企业达成人工成本目标的

27、重要手段。（2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。（3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。费用提供了保证。注意掌握注意掌握1：审核人工成本预算的方法：审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化一、注重内外部环境变化 1、尤其注意工资指导线：三条线。、尤其注意工资指导线：三条线。2、定期进行市场调查、定期进行市场调查 二、方法二、方法 分头预算、总体控制、个案执行。分头预算、总体控制、个案执行。注意

28、掌握注意掌握2：人力资源费用支出控制原则人力资源费用支出控制原则 及时性、节约性、适应性、权责利相结合原则及时性、节约性、适应性、权责利相结合原则本章重点：本章重点：1、内外招聘的优缺点比较；、内外招聘的优缺点比较；2、校园招聘的程序及方案设计；、校园招聘的程序及方案设计；3、面试的组织和实施程序；、面试的组织和实施程序；4、面试环境的布置及特点；、面试环境的布置及特点；5、面试提问的技巧，要特别注意行为描述型面试。、面试提问的技巧，要特别注意行为描述型面试。6、情景模拟的方法及实施；、情景模拟的方法及实施；7、企业劳动分工；、企业劳动分工；8、员工配置的方法；、员工配置的方法；9、工作轮班的

29、设计。、工作轮班的设计。注意：在全部知识部分考试题中，招聘内容占注意：在全部知识部分考试题中，招聘内容占15%！【相关知识相关知识】一、确定招聘的原则一、确定招聘的原则 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。的内在准则。（1）依靠证书进行筛选）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度）利用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则。、公平公正的原则。4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用

30、的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和优化组合的原则。以要坚持能位相配和优化组合的原则。二、人员配置的主要原理二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。即任何要素（人员）都是有用的，配、要素有用原理。即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。的不同，而且在能力水平上也是不同的。3、互补增值原理。要求

31、、互补增值原理。要求1124、动态适应原理。只有不断调整人与事的关系才能达到、动态适应原理。只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。的余地。三三、113页员工的配置方法。页员工的配置方法。1、特别注意掌握以人的标准有什么优点和缺点。以岗、

32、特别注意掌握以人的标准有什么优点和缺点。以岗的标准有什么样的优点缺点，以及双向选择为什么是最好的标准有什么样的优点缺点，以及双向选择为什么是最好的。这是第一个知识点。的。这是第一个知识点。2、95页的员工录用的决策。页的员工录用的决策。重点注意补偿式录用决策重点注意补偿式录用决策（计算题（计算题3），这是在于录用的时候强调了不同方面的重，这是在于录用的时候强调了不同方面的重要性，从而导致录用结果的不一样。要性，从而导致录用结果的不一样。此处重要的就是对于此处重要的就是对于它不同方面能力的权重设置不一样而导致最终结果不一样。它不同方面能力的权重设置不一样而导致最终结果不一样。要要注意权重是设定的

33、，是根据岗位分析设定的注意权重是设定的，是根据岗位分析设定的。3、92页的公文框和小组讨论这两种方法。页的公文框和小组讨论这两种方法。应该掌握应该掌握！4、69页内外部招聘方法：内部招聘方法有三种，外部招页内外部招聘方法：内部招聘方法有三种，外部招聘有五种，各自的优缺点是一个比较重要的知识点。聘有五种，各自的优缺点是一个比较重要的知识点。5、招聘的评估。有三种评估，各包含什么内容，即：成、招聘的评估。有三种评估，各包含什么内容，即：成本效益评估、数量与质量的评估、信度与效度的评估。本效益评估、数量与质量的评估、信度与效度的评估。1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；、把直接生产工作和管理

34、工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。、防止劳动分工过细带来的消极影响。四、四、面试的程序面试的程序 83页，要掌握面试有那些程序；面试提问的技巧。面试页，要掌握面试有那些程序；面试提问的技巧。面试的提问技巧要特别注意。行为描述型面试是新的面试方法。的提问技巧要特别注意。行为描述型面试是新的面试方法。五、注意劳动分工的原则五、注意劳

35、动分工的原则（注意简答（注意简答3）：特别注意特别注意1：改进过细劳动分工的方法：改进过细劳动分工的方法 从以下三个方面进行设计以及改进（从以下三个方面进行设计以及改进（P112）：）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）扩大业务法。）扩大业务法。横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个业单位合并，由一个负责一道工序改为由

36、几个人共同负责几道工序。人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务工作扩大意味着员工服务职能区域职能区域的扩大，它也有两的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。种形式，即横向式和纵向式。（2）充实业务法）充实业务法。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。厌倦情绪。2、工作连贯法、工作连贯法3、轮换工作法。、轮换工作法。六个环节，六个环节，（注意简答（注意简答4）特别注意特别注意3：125页的轮班，两班倒，三班倒，

37、四班制，页的轮班，两班倒，三班倒，四班制，要引起重视。要引起重视。特别注意特别注意4：注意日本发明的现场管理方法注意日本发明的现场管理方法“5S”活动活动 “5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法：活动是日本企业率先实施的现场管理方法：1、整理（、整理（Seiri）：）：2、整顿（、整顿（Seiton）：）：3、清扫（、清扫（Seiso）：）：4、清洁（、清洁（Seikesu）：）：5、素养（、素养（Shitsuke）:特别注意特别注意2：参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序 本章重点：本章重点：1、培训方法的选择、培训方法的选择；2、培训制度的起草；、培训制度的起草；3、培训需求的分

38、析方法、培训需求的分析方法；4、培训需求调查；、培训需求调查；5、培训管理。、培训管理。问题问题1、如何进行培训需求信息的收集与整理：、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；）来自于领导层的主要信息；（2）来自于基层部门的主要信息；（）来自于基层部门的主要信息；（3）来自于外部的主）来自于外部的主要信息；（要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：（培训需求信息的方法：（1）面谈法；（）面谈法；（2）重点团队分析）重

39、点团队分析法；（法；（3）工作任务分析法；）工作任务分析法；（4）观察法；（）观察法；（5）调查问卷。）调查问卷。培训需求信息的工具：（培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选）课程选择式调查工具；（择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。商调查工具。问题问题2、需求分析的基本工作程序、需求分析的基本工作程序（简答题（简答题5）（一）做好培训前期的准备工作。（一）做好培训前期的准备工作。（1）建立员工背景档案；（

40、）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系；）同各部门人员保持密切联系；（3）向主管领导反映情况；（）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查。）准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划。（二）制定培训需求调查计划。包括（包括（1）培训需求调查工作的行动计划；（）培训需求调查工作的行动计划；（2）确定培训需求）确定培训需求调查工作的目标；（调查工作的目标；（3）选择合适的培训需求调查工作；（）选择合适的培训需求调查工作；（4）确定培训需求调查的内容。确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。（三）实施培训需求调查工作。（1）提出培训需求动议或愿望；（）提出培训需求动议或

41、愿望；（2）调查、申报、汇总需求）调查、申报、汇总需求动议；（动议；（3）分析培训需求；（）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培）汇总培训需求意见，确认培训需求。训需求。（四）整理归类（四）整理归类（1）对培训需求调查信息进行归类、整理；（）对培训需求调查信息进行归类、整理；（2）对培训需求）对培训需求进行分析、总结；（进行分析、总结；（3）撰写培训需求分析报告。）撰写培训需求分析报告。问题问题3、培训需求分析的技术模型、培训需求分析的技术模型（1）组织分析组织分析。往往其存在问题的地方，也就是需。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。要培训来加以改善的地方。（2）任务

42、分析任务分析。通常情况下，对当前的工作任务。通常情况下，对当前的工作任务进行分析和判断是很重要的。要决定一般方法的问进行分析和判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。题及应用何种工具收集资料的问题。（3）人员分析人员分析。这一阶段的任务是寻找绩效差距。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在

43、一起了。工作设计和培训就高度地结合在一起了。1、Goldstein的组织培训需求分析模型的组织培训需求分析模型2、培训需求循环评估模型、培训需求循环评估模型 对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。每次循环都需要从组织整体层面、地估计培训的需要。每次循环都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行。作业层面和员工个人层面进行。3、三维培训需求分析模型（重要！）、三维培训需求分析模型（重要！）即以组织分析、岗位分析、人员分析即以组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲三部曲”的方的方法以及确定培训目标、培训内容及其相互关系

44、的过程。法以及确定培训目标、培训内容及其相互关系的过程。记住记住：三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任：三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的分析方法，以评估完整而著称，力和人才测评等手段的分析方法，以评估完整而著称，但缺乏针对性，成本较高，适用于中高层和核心人员的但缺乏针对性，成本较高，适用于中高层和核心人员的培训需求分析。培训需求分析。三、三、131页培训需求的分析方法。页培训需求的分析方法。培训需求的分析有几个方法培训需求的分析有几个方法;包括面谈法，重点团队分析法，工作任务分包括面谈法，重点团队分析法，工作任务分析法，观察法以及调查问卷法。这五种方法可以析法，观察

45、法以及调查问卷法。这五种方法可以分为两类：一个是主观，一个是客观。客观的就分为两类：一个是主观，一个是客观。客观的就是工作任务分析法是工作任务分析法,是通过工作的分析是通过工作的分析,即是依据即是依据于工作说明书、岗位职责和任职条件来具体分析于工作说明书、岗位职责和任职条件来具体分析出来的需求。因此它的依据是一种客观存在的，出来的需求。因此它的依据是一种客观存在的，是经过科学、系统的工作岗位分析得出来的。是经过科学、系统的工作岗位分析得出来的。除此之外的四种方法都是主观的。但是在主除此之外的四种方法都是主观的。但是在主观的当中又有相对客观的是观察法。观的当中又有相对客观的是观察法。面谈、团队、

46、调查问卷都是更偏主观的那种。面谈、团队、调查问卷都是更偏主观的那种。本章实际要注意：本章实际要注意：在设计员工培训需求信息调查问卷时，应该注意哪些问题在设计员工培训需求信息调查问卷时，应该注意哪些问题?简述实施培训需求信息调查工作应注意的问题。简述实施培训需求信息调查工作应注意的问题。1、在进行调查问卷的设计时，我们应注意以下的一些问题：、在进行调查问卷的设计时，我们应注意以下的一些问题：问题清楚明了，不会产生歧义；问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题测试，易于填写；多采用客观问题测试，易于填写；主观问题要有足够空间填写意见

47、。主观问题要有足够空间填写意见。2、在调查中要明确以下问题：、在调查中要明确以下问题：了解受训员工的现状；了解受训员工的现状；寻找受训员工存在的问题；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果；在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果；调查资料搜集到以后，要仔细分析这些调查资料，从中找出培训调查资料搜集到以后，要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。需求。四、培训管理四、培训管理收集、整理培训需求信息收集、整理培训需求信息选择和制造需求信息收集工具和方法选择和制造需求信息收集工具和方法主要根据以下几点选择需求信息方法：主要根据以下几点选择需求信息方法：1、评

48、估的目的：是在组织、工作还是任务的层次上，、评估的目的：是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。确定培训需求。2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。程度。3、对培训的抵触程度。、对培训的抵触程度。4、所需资料的类型。、所需资料的类型。培训需求信息收集的应用工具培训需求信息收集的应用工具 1、培训需求概况信息调查工具；、培训需求概况信息调查工具；2、态度、知识和技能需求信息调查工具；、态度、知识和技能需求信息调查工具；3、课程选择式调查工具；、课程选择式调查工具；4、外部培训机构或培训经销商、服务商、外部培训机构或培训经销商、服务商

49、调查工具。调查工具。特别注意特别注意1：培训项目的设计：培训项目的设计（简答题（简答题6）包括包括10个内容，个内容，P140 特别注意特别注意2：培训效果的评估：培训效果的评估 1、培训效果信息的种类：及时性、目的、内容、教材、培训效果信息的种类：及时性、目的、内容、教材、教师、时间、场地、受训群体、培训形式、组织与管理等；教师、时间、场地、受训群体、培训形式、组织与管理等；2、培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门、受、培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门、受训人员、主管领导和培训师等。训人员、主管领导和培训师等。3、培训效果评估的指标（、培训效果评估的指标（注意多选，重要！）注

50、意多选，重要！）（1）认知成果；（）认知成果；（2）技能成果；（）技能成果；（3）情感成果；（）情感成果；（4）绩效成果；（绩效成果；（5）投资回报率。）投资回报率。特别注意特别注意3：培训规划的主要内容：培训规划的主要内容 1、培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群、培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程及课程;2、培训内容的开发；坚持、培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则的基本原则;3