大学精品课件：学习情境三 人力资源规划.ppt

1、学习情境三学习情境三 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划 本章学习目标本章学习目标 理解人力资源规划的涵义理解人力资源规划的涵义 熟知人力资源规划的程序熟知人力资源规划的程序 掌握人力资源需求预测的方法掌握人力资源需求预测的方法 掌握人力资源供给预测的方法掌握人力资源供给预测的方法 了解人力资源规划的制定及评价了解人力资源规划的制定及评价 主要内容主要内容 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测 第四节第四节 人力资源供求平衡人力资源供求平衡 第五节第五节 人力资源规划的制定及评估人力资

2、源规划的制定及评估 引导引导案例：桑科机械设备制造公司的难题案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司和麦多德公司签订了一大笔合同，公司所要做例会上说，公司和麦多德公司签订了一大笔合同，公司所要做 的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同， 他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是

3、一个好消息，但 是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这 项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多 德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的 计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在 将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招 聘那些具有生产这些产品经验的工人来

4、。因此她认为，公司有聘那些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有 必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如 果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人 力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。 你若是人力资源部经理，你认为公司将会面临哪些人力资你若是人力资源部经理，你认为公司将会面临哪些人力资 源问题？源问题？ 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目正如我们从案例中看到的，当

5、一个企业或组织的经营目 标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资 源管理面临一系列的问题：源管理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？ 企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能 和经验？和经验？ 企业现有人员能否满足这种需要？企业现有人员能否满足这种需要？ 是否需要对现有人员进行进一步培训？是否需要对现有人员进行进一步培训？ 是否需要从企业外部招募人员？是否需要从企业外部招募人员？ 能否招募到企业需要的人员？何时招

6、募？能否招募到企业需要的人员？何时招募？ 企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内 部员工？部员工？ 当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等 人力资源规划 一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义（HRP） 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组 织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。求而设计的提供人力资源的过程。 准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以准确

7、地理解人力资源规划的含义，必须把握以 下几个要点：下几个要点： （1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划 的基础上进行的基础上进行 （2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动 对企业特定时期内人员对企业特定时期内人员供给和需求供给和需求进行预测进行预测 根据预测的结果采取根据预测的结果采取相应的措施相应的措施进行进行供需平衡供需平衡 （3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需 求的预测要从求的预测要从数量和质量数量和质量两方面来进行两方面来进行 人力资源规划 第第一节

8、一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 通过人力资源规划要解决以下问题：通过人力资源规划要解决以下问题： （1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是 什么什么 （2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源 的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对 应应 （3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比 较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 人力资源规

9、划 人力资源规划有两个层次：人力资源规划有两个层次： 总体的人力资源规划总体的人力资源规划：从方向上对人力资源的管：从方向上对人力资源的管 理和开发做出安排，包括企业人力资源管理与开理和开发做出安排，包括企业人力资源管理与开 发的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安发的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安 排、总的实施步骤以及总的预算。排、总的实施步骤以及总的预算。 具体的人力资源规划（人力资源业务规划）具体的人力资源规划（人力资源业务规划）：总：总 规划的分解，包括招聘规划、培训规划、激励规规划的分解，包括招聘规划、培训规划、激励规 划、考评规划、劳动关系规划、退休解聘规划、划、考评规划

10、、劳动关系规划、退休解聘规划、 薪酬规划等。具体的规划都由目标、任务、政策薪酬规划等。具体的规划都由目标、任务、政策 构成，从不同角度保证人力资源总体规划的实现。构成，从不同角度保证人力资源总体规划的实现。 二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容 人力资源规划 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 人力资人力资 源源 规划规划 总体规划总体规划 业务规划业务规划 补充补充 计划计划 晋升晋升 计划计划 使用使用 计划计划 教育培教育培 训计划训计划 薪酬薪酬 计划计划 退休退休 计划计划 劳动关劳动关 系计划系计划 职业职业 发展计划发展计划 人力资源规划 总体规划总体规划 配备计划配备

11、计划 退休解聘计划退休解聘计划 补充计划补充计划 使用计划使用计划 培训开发计划培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间轮换时间 培训对象、目的、内容、时间

12、、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额预算总额 人员总体规模变化而引起的费用人员总体规模变化而引起的费用 变化变化 安置费安置费 招募、选拔费用招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失产损失 绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利 计划计划 劳动关系计划劳动关系计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预

13、防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿 计划项目计划项目 主主 要要 内内 容容 预预 算算 内内 容容 人力资源规划的内容 三、人力资源规划的分类三、人力资源规划的分类 1.按照规划的范围大小划分：按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的可以划分为整体的人力资源规划和部门的 人力资源规划人力资源规划 2.按照规划的时间长短按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划（可划分为短期的人力资源规划（1年内）、年内）、 中期的人力资源规划和长期的人力资源规中

14、期的人力资源规划和长期的人力资源规 划（划（6-10年）年） 人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用四、人力资源规划的意义和作用 人力资源规划有助于企业发展规划的制定人力资源规划有助于企业发展规划的制定 人力资源规划对人力资源管理的其他职能人力资源规划对人力资源管理的其他职能 具有指导意义具有指导意义 人力资源规划有助于企业降低人工成本的人力资源规划有助于企业降低人工成本的 开支开支 人力资源规划 五、人力资源规划的程序五、人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 人力资源规划 企业战略规划企业战略规划 现有人力资源核查现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员

15、净 需 求 量 目标及匹配 政策 执行计划 影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳 动 力 过 剩 辞退辞退 不再续签合同不再续签合同 劳务输出劳务输出 提前退休提前退休 缩减工作时间缩减工作时间 劳 动 力 短 缺 加班加班 补充补充 培训培训 晋升晋升 工作再设计工作再设计 借调借调 执行反馈 影响供给因素影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 外在环境外在环境 经营战略经营战略 组织环境组织环境 人力资源现状人力资源现状 人力资源人力资源 需求预测需求预测 人力资源人力资源

16、供给预测供给预测 人力资源总规划人力资源总规划 各项业务计划各项业务计划 规划的实施、评估与反馈规划的实施、评估与反馈 调查分析调查分析 预测供需预测供需 制定规划制定规划 实施评估实施评估 净需求净需求 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降今后两年将公司管理干部的平均年龄降 低到低到3535岁以内岁以内 示示 例例 人力资源规划 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行

17、规划对现任管理干部进行规划，通过退休通过退休、聘为顾问聘为顾问 等途径有计划地将大部分年龄高于等途径有计划地将大部分年龄高于5050岁的干部退出岁的干部退出 现任管理岗位现任管理岗位。 人力资源规划 方案评价方案评价（两年以后进行）（两年以后进行） 评价的主要问题评价的主要问题： 我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻 人提供展示才能的舞台人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培多大比例的现任管理干部参加了高级管理

18、培训？参加这种培 训的干部的平均年龄是多少？训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们 是否已经得到了妥善安置？是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干 部年轻化有多大关系？部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源规划

19、何时制定人力资源规划呢？何时制定人力资源规划呢？ 这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目 标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一 般制定后三年修改一次。般制定后三年修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到 足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往 在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资 源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有 两个月可作沟

20、通，以利于该人力资源计划的实两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实 施。施。 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 一、人力资源需求分析一、人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来 预测） 考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 人力资源规划 (1)收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料 组织的内部信息：组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织的经营战略目标、 组织结构的检查与分析、职务说明书、现组织结构的检查与分析、职务说明书、现 有的人力资源状况，包括现有人力资源的有的人力资源状况，包括现有人力资源的 数量、素质、结构及分

21、布状况、薪酬、成数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成 本。本。 组织的外部信息：组织的外部信息：劳动力市场、政府的政劳动力市场、政府的政 策法规等。策法规等。 人力资源规划 (2)预测人力资源的需求预测人力资源的需求 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采 用定性与定量相结合，以定量为基础的各 种统计方法和预测模型，对企业人力资源对企业人力资源 的需求结构和数量进行预测。的需求结构和数量进行预测。 预测的目的是得出计划期内人力资源的余目的是得出计划期内人力资源的余 缺情况，即得到“净需求”。缺情况，即得到“净需求”。 人力资源规划 发达国家各类机构员工和管理人员的比例发达国家各类机构员工和管理人

22、员的比例 机构类别 员工：管理人员 研究部门 10：18：1 工程（设计）部门 12：110：1 制造部门 20：115：1 财务部门 12：110：1 质量控制部门 14：112：1 人力资源规划 二、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求预测的方法 （1）经验预测法：）经验预测法：自上而下、自下而上相结合自上而下、自下而上相结合 （2） 德尔菲法德尔菲法 （3）趋势预测法）趋势预测法 （4）回归预测法）回归预测法 (5) 比率预测法比率预测法 (6) 劳动定额法劳动定额法 人力资源规划 （1）经验预测法）经验预测法 企业根据以往的经验来推测未来的人员需企业根据以往的经验来推测未来的人员需

23、求的预测方法求的预测方法 受预测人的经验和能力的影响较大，不同受预测人的经验和能力的影响较大，不同 管理者的预测可能有偏差管理者的预测可能有偏差 这种方法应用于不同对象时，预测结果的这种方法应用于不同对象时，预测结果的 准确程度也不会不同准确程度也不会不同 综合预测综合预测 查阅历史记录查阅历史记录 人力资源规划 (2)德尔菲法(Delphi) 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展 而来的一种定性预测方法定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的德尔菲法采用问卷的方式，以书面的 形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分形式搜集各位专家对企业未来人力资

24、源需求量及其相关因素的分 析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是：德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼 要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在相互独立的方式 下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家， 请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经 过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所 要的结果。 德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的 地方尽量量化。 问

25、题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要 问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人 员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正 确的判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量 精确。 人力资源规划 匿名性匿名性 多轮反馈多轮反馈 统计性统计性 德尔菲法德尔菲法 特点特点 28 人力资源规划 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预 测其人力资源需求的。测其人力资源需求的。 其计算公式为：其计算公式为： 其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； a a是组织现有的人力资源；是组织

26、现有的人力资源； b%b%是组织计划年均增长的百分比；是组织计划年均增长的百分比； c%c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分是组织计划人力资源发展与实际发展的百分 比差异；比差异； T T是预测年限。是预测年限。 TcbaNHR%1 (3)趋势预测法 人力资源规划 这种方法比较简单，易于操作。但这种方 法有效的前提是企业人力资源变动的趋势 在过去和未来保持一致。实际上，影响人 力资源需求的因素如技术、劳动生产率、 销售量等是不断变化的。如果仍然采用原 有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结 果的正确性。 人力资源规划 (4)回归分析法 回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归分析

27、法一般分为两种：一是一元回归，二是多元 回归。在此，仅讲一元线性回归法。回归。在此，仅讲一元线性回归法。 所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某 个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数 学模型，并运用线性模型进行预测的方法。学模型，并运用线性模型进行预测的方法。 其步骤如下：其步骤如下： （1）整理数据列表）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：）建立起理论预测模型：y = a + bx （4）计算理论预测值）计

28、算理论预测值 （5）估计置信区间）估计置信区间 人力资源规划 例：例： 已知某医院病床数和所需护士数的历史纪已知某医院病床数和所需护士数的历史纪 录，根据医院的发展计划，要将床位数增录，根据医院的发展计划，要将床位数增 至至700个，则那时将需要多少名护士？个，则那时将需要多少名护士？ 某医院病床数和所需护士数的历史纪录某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位床位 数数 200200 300300 400400 500500 600600 650650 护士护士 人数人数 250250 270270 450450 490490 640640 670670 人力资源规划 根据上表，将护士数作为纵

29、坐标，床位数作 为横坐标，绘制出散点图: 0 0 200200 400400 600600 800800 0 02 24 46 68 8 床位数（百张）床位数（百张） 护士数（人）护士数（人） 人力资源规划 由散点图可知，应建立直线趋势方程：由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 其中：其中：Y 护士数，护士数，X 床位数床位数 利用最小二乘法，可以得出利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式的计算公式 XbYa n i i n i ii XX YYXX b 1 2 1 人力资源规划 代入数据可得：代入数据可得：a = 20，b = 1，则，则 Y = 20 + X 所以，如

30、果床位增加到所以，如果床位增加到700张，则需要的护张，则需要的护 士数为：士数为： Y = 20 + 700 = 720（人）（人） 人力资源规划 (5)比率预测法 比率预测法是基于对员工个人生产效率的分析比率预测法是基于对员工个人生产效率的分析 而进行的一种预测。即：而进行的一种预测。即： 所需人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 例：一所学校，目前一名老师能够承担例：一所学校，目前一名老师能够承担40名名 学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生 达到达到4000人，需要多少名教师？人，需要多少名教师？ 答案：100名 人力资源规划 如果考虑到生

31、产率的变化，计算公式应 改为： 所需人力资源=未来的业务量/目前人均的 生产效率（1+生产效率的变化率） 如果劳动生产率提高如果劳动生产率提高25%，需要多少名，需要多少名 老师？老师？ 80名 37 人力资源规划 38 课堂课堂练习：练习： 某企业预计明年生产机床某企业预计明年生产机床5000台，台， 平均每个工人的年生产能力是平均每个工人的年生产能力是10台，企业技术台，企业技术 进步使工人生产率提高进步使工人生产率提高10，经验导致生产率，经验导致生产率 提高提高8，因管理问题导致生产率降低，因管理问题导致生产率降低6%,问明问明 年需要多少工人？年需要多少工人？ 解：解：N = 500

32、0/N = 5000/1010(1+10%+8%(1+10%+8%- -6%)6%) 447(447(人人) ) 人力资源规划 （6）劳动定额法）劳动定额法 根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时利用根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时利用 率来预测人力资源需求率来预测人力资源需求 适用于能计算员工的劳动效率和能事先预测工作适用于能计算员工的劳动效率和能事先预测工作 任务总量的企业，特别是用来预测生产性企业的任务总量的企业，特别是用来预测生产性企业的 一线生产工人的需求数量一线生产工人的需求数量 基本公式：基本公式： 某类岗位人员需求数量某类岗位人员需求数量=计划期内工作任务总量计划期内工作

33、任务总量/ 某类人员的劳动效率某类人员的劳动效率 人力资源规划 例：例： 某车间某车间9月份需要生产月份需要生产20000件件A产品，每产品，每 个工人每天的产量定额为个工人每天的产量定额为5件，工时利用率件，工时利用率 为为95%，该车间，该车间9月份工作月份工作22天。问需要多天。问需要多 少工人？少工人？ L=20000/（522 95%）192（人） 人力资源规划 河源某企业的计算实例 时间单位：小时 产品 型 号 计划 产 量 注塑部 电子部 装配部 QC部 工时 定 额 需求 工 时 工时 定 额 需求 工 时 工时 定 额 需求 工 时 工时 定 额 需求 工 时 PH101 3

34、000 0.22 660 0.5 1500 1.2 3600 0.3 900 PH102 4000 0.25 1000 0.55 2200 1.3 5200 0.35 1400 PH103 5000 0.28 1400 0.6 3000 1.4 7000 0.4 2000 FX201 1000 0.32 320 0.8 800 1.5 1500 0.35 350 FX202 2000 0.36 720 0.85 1700 1.6 3200 0.38 760 FX203 3000 0.38 1140 0.9 2700 1.7 5100 0.45 1350 5240 11900 25600 676

35、0 任务 人力资源需求计算 请计算 假设员工每月工作假设员工每月工作22天，每天工作天，每天工作10个小个小 时，出勤率时，出勤率98%，效率为，效率为85% 假设车间管理人员是一线生产员工的假设车间管理人员是一线生产员工的8% 假设财务人员是一线生产人员的假设财务人员是一线生产人员的2% 试计算各车间需要多少一线生产员工，多试计算各车间需要多少一线生产员工，多 少车间管理人员，多少财务管理人员。少车间管理人员，多少财务管理人员。 人力资源规划 工时工时 定额定额 需求需求 工时工时 工时工时 定额定额 需求需求 工时工时 工时工时 定额定额 需求需求 工时工时 工时工时 定额定额 需求需求

36、工时工时 PH101PH101300030000.220.226606600.50.5150015001.21.2360036000.30.3900900 PH102PH102400040000.250.25100010000.550.55220022001.31.3520052000.350.3514001400 PH103PH103500050000.280.28140014000.60.6300030001.41.4700070000.40.420002000 FX201FX201100010000.320.323203200.80.88008001.51.5150015000.350.

37、35350350 FX202FX202200020000.360.367207200.850.85170017001.61.6320032000.380.38760760 FX203FX203300030000.380.38114011400.90.9270027001.71.7510051000.450.4513501350 524052401190011900256002560067606760 220220220220220220220220 0.980.980.980.980.980.980.980.98 0.850.850.850.850.850.850.850.85 183.318

38、3.3183.3183.3183.3183.3183.3183.3 292965651401403737 实际有效工时实际有效工时 需求(人）需求(人） 部门工时合计部门工时合计 每人每月工时每人每月工时 出勤率出勤率 效率效率 河源某企业的计算实例 时间单位：小时河源某企业的计算实例 时间单位：小时 产品产品 型号型号 计划计划 产量产量 注塑部注塑部电子部电子部装配部装配部QC部QC部 第三节、人力资源供给的预测第三节、人力资源供给的预测 一、人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 人力资源规划 企业内部人 力资源供给 预测 影响因素 员工流失：离职、退休、辞退 内部流动：晋升、降

39、职、调换等 企业外部人 力资源供给 预测 宏观经济形势 当地劳动力市场供求情况 本行业劳动力供情况 供给来源 实务指南：人力资源供给预测的典型步骤实务指南：人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测具体步骤如下人力资源供给预测具体步骤如下： 1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状； 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计 出员工调整的比例。 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。 4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励 上的得失，从而及时采取相应的措施。 （1）组织所在地的人力资源整体现状； （2）

40、组织所在地的有效人力资源的供求现状； （3）组织所在地对人才的吸引程度； （4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供 给预测汇总，得出人力资源供给预测。 二、人力资源供给预测的方法 人力资源规划

41、(一)企业内部人力资源供给预测方法 1.技能清单法 2.员工替换法 3.马尔可夫(Markov)分析法 4.人力资源“水池模型” 1.技能清单法技能清单法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、 以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞 争力的图表。 技能清单一般服务于晋升的选择技能清单一般服务于晋升的选择，其内容需 要根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现空 缺，人力资源管理部门便可以根据它提供的信息 及时挑选合适人选。 。 人力资源规划 例1：某企业技能清单图 姓名： 性别： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作岗位： 职称： 到职日期： 文 化

42、 程 度 类别 毕业日期 学校 专业 高中 专科 本科 本科以上 培 训 经 历 培训日期 培训内容 培训证书 有何特长： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？ 是 否 你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名： 例2：人事资料登记表 姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期： 到职日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作职称： 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目 教 高中 育 大学 背 硕士 景 博士 训 训练主题 训练结构

43、训练时间 练 背 景 技 技能种类 证书 能 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否 志 你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否 向 你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？ （续上表） 你认为自己需要 改善目前的技能和绩效： 接受何种训练？ 提高晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派： 2.员工替换法员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人 力资源需求的一种简单而有效的方法。 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位 的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源 供给预测提供了依据。 人力资源规划 人员替换图人员替换

44、图 事业部 张三 0 李四 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 0 刘八 2 C部门 黄九 2 田十 2 人力资源规划 3.马尔可夫马尔可夫(Markov)分析法分析法 马尔可夫法是通过全面预测企业内部人员转 移从而预知企业内部人员供给的行之有效的方法。 基本思想基本思想是找出过去人力资源变动的规律， 以此来推测人力资源的变动趋势。 模型假定：模型假定： 人力资源的转移是有规律的 人力资源转移的比例是固定的 下面以某企业的员工变动为例加以说明。 3、马尔可夫模型（又称转换概率矩阵分析法） 高级经理 部门经理 业务主管 技术

45、人员 高级经理 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 离 职 0.7 0.1 0.7 0.2 0.6 0.2 0.1 0.6 0.3 0.2 0.1 0.2 不同层次管理人员变动矩阵不同层次管理人员变动矩阵 Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的 员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率） 第一步 一个例子：一个例子： 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 初期人员数 部门经理 业务主管 技术人员 离 职 10 30 7 3 21 10 30 10 3 5 30 内部人力资源供给量 50 50 高级经理 6 5 10 10 31 40 35 24 企业内部人力

46、资源供给量企业内部人力资源供给量 第二步 员员 工工 流流 动动 概概 率率 期初人期初人 数数 A B C D 离职率离职率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 预计人员供应量预计人员供应量 练习：马尔科夫分析法练习：马尔科夫分析法 人力资源规划 员员 工工 调调 动动 估估 计计 期初人数期初人数 A B C D 离职率离职率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计人员供应量预计人员供应量 44 66 105 95 60 4.人力资源“水池模型” 人力资源“水池模型”人力资源“水池模型”是在预测企业内部人 员流动的基础上来预测人力资源的内部供 给。各层次职位的人员流动情况，可用以 下公式预测： 未来的供给量=现有的人员数量+流入人员 数量-流出人员数量 人力资源规划 60 现有员工现有员工 3030人人 流入流入9 9人人 流出流出1515人人 未来的内部供未来的内部供 给量为给量为2424人人 某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图 人力资源规划