基于岗位价值评估的薪酬体系设计分析课件.ppt

1、基于岗位价值评估的薪酬体系设计基于岗位价值评估的薪酬体系设计目目 录录一、薪酬相关概念一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计二、薪酬体系设计三、岗位价值评估三、岗位价值评估四、特殊案例介绍四、特殊案例介绍什么是薪酬？什么是薪酬？定义一定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。定义二定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；外在

2、薪酬外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。什么是总体薪酬（全面薪酬）？什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬总体薪酬的定义的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬货币薪酬货币薪酬非货币性薪酬非货币性薪酬工作回报工作回报组织特征组织特征工作

3、环境工作环境 岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴各种法定福利和公司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与发展的机会 弹性工作制 缩短的工作时间 组织在业界的声望和品牌 组织在业界的领先地位 组织成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围 友好的同事关系 领导的个人品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识与信息的共享 团队氛围通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约通过对薪酬体系的合理设计，实现对核

4、心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的发展的目的增加企业员工的增加企业员工的稳定性稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级打通人力资本级别晋升通

5、道别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的推行科学先进的管理理念管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬体系要解决的问题薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理q 薪酬构成：薪酬构成：岗位工资（基本工资、岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等福利、效益奖等q 各项构成所占比例各项构成所占比例q确定不同岗位的岗位确定不同岗位的岗位工资级别及标准工资级别及标准q根据企业历史沿革、根据企业历史沿革、当期经济效益等因素当期经济效

6、益等因素确定效益奖、福利、确定效益奖、福利、效益奖等收入效益奖等收入q明确薪酬和考核结果的明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬的激励效果q薪酬管理部门职责界定薪酬管理部门职责界定合理的岗位工资分布曲线图合理的岗位工资分布曲线图高层高层中层中层基层基层示意基本概念基本概念中位值、带宽、最大值、最小值中位值、带宽、最大值、最小值薪薪资体系设计的方法论资体系设计的方法论 考虑的考虑的因素因素和步骤和步骤政策线或薪资线政策线或薪资线薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df

7、 fe eg gc-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值级相邻等级中位值级差差逐渐的稳健的陡斜的10%10%10%10%15%15%15%15%30%30%30%30%多级别多级别少级别少级别薪薪资体系设计的方法论资体系设计的方法论 考虑的考虑的因素因素和步骤和步骤级差级差重叠度重叠度1,2001,2001,0001,0008008001,8001,8001,5001,5001,2001,2001,

8、8001,8002,2502,2502,7002,700GradeGrade1,2001,2001,0001,0008008001,3501,3501,1251,1259009001,0001,0001,2501,2501,5001,500GradeGrade1,2001,2001,0001,0008008001,5001,5001,2501,2501,0001,0001,2501,2501,5631,5631,8751,875GradeGrade没有重叠没有重叠每晋升每晋升,增加增加 50%50%大部分重叠大部分重叠每晋升每晋升,增加增加 12.5%12.5%重叠部分重叠部分=67%=67%

9、1,200-900 3001,200-900 3001,350-900 4501,350-900 450=67%=67%适度重叠适度重叠每晋升每晋升,增加增加 25%25%重叠部分重叠部分 =40%=40%1,200-1,000 2001,200-1,000 2001,500-1,000 5001,500-1,000 500=40%=40%RMBRMBRMBRMBRMBRMB举例举例薪薪资体系设计的方法论资体系设计的方法论 考虑的考虑的因素因素和步骤和步骤目目 录录一、薪酬相关概念一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计二、薪酬体系设计三、岗位价值评估三、岗位价值评估四、特殊案例介绍四、特殊案例介绍薪

10、酬体系设计的目标薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的内容薪酬管理的内容薪酬策略薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政策绩效奖励计划薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命企业远景企业战略目标人力资源战略组织结构/部门职责职位分析/职位设计职位/技能/能力评价部门/单位绩效目标

11、员工绩效目标/标准绩效监督/评价/反馈人力资源规划人力资源招募/甄选薪酬管理体系设计与管理培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇核心价值观企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整快速发展后快速发展后企业合并后企业合并后战略调整后战略调整后企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整企业成

12、立时企业成立时企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系薪酬管理体系设计咨询流程薪酬管理体系设计咨询流程阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断资料收集，薪酬诊断项目启动项目启动阶段三阶段三薪酬体系、结构薪酬体系、结构形式、构成设计形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬结构设计薪酬结构阶段四阶段四薪酬体系实施与管理薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬套改方案薪酬套改方案阶段二阶段二薪酬市场定位薪酬市场定位企业薪酬现状分析企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场比对外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4薪酬总额

13、测算薪酬总额测算制定薪酬策略制定薪酬策略设计薪酬体系设计薪酬体系阶段一阶段一 制定薪酬策略步骤制定薪酬策略步骤1阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断资料收集，薪酬诊断项目启动项目启动步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3召开项目启动会完成项目准备工作双方项目组的确立项目工作环境准备项目培训项目理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断资料收集，薪酬诊断项目启动项目启动步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3了解企业业务情况与发展战略了解企业的远

14、景、使命和核心价值观高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望了解企业目前的薪酬制度了解企业目前的薪酬体系了解企业目前的薪酬构成了解企业目前的薪酬结构了解企业目前的薪酬水平了解企业目前薪酬管理中存在的问题阶段一阶段一 制定薪酬策略步骤制定薪酬策略步骤2阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集资料收集项目启动项目启动步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3分析企业人力资源战略分析外部劳动力市场制定薪酬策略与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿阶段一阶段一 制定薪酬策略步骤制定薪酬策略步骤3从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1

15、、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题谈中应明确以下问题企业目前的发展阶段

16、迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？企业目前的发展战略创新战略、低成本战略？企业目前的财务重点控制成本，还是成本并非最关键的问题？企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？企业目前与外部市场的定位比较市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？企业重点激励的人才研发人员、销售人员还是其他？对核心人才的激励政策是什么？薪酬支付的依据是什么？职位、技能、业绩？最终应当通过访谈明确以下问题最终应当通过访谈明确以下问题此次薪酬改革付出的成本为多此次薪酬改革付出的成本为多少？少？此次薪酬改革主要激励的对象此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？是哪些？合理控制人工成本，有效激励企业员工合理控制

17、人工成本，有效激励企业员工薪酬策略的类型主要为以下几种薪酬策略的类型主要为以下几种 薪酬策略的类型薪酬策略的类型 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬策略领先型薪酬策略跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法 采用此政策的企业规模往往相对较小

18、，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略混合型薪酬策略混合型薪酬策略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关相关企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段成长战略以业绩工资为主，刺激创业高额基本工资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向正常发展至成熟阶段稳定战略或集中战略薪酬

19、管理技巧平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段收缩战略或精简战略着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成组织文化类型职能性文化流程型文化时间性文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年使用一次广泛运用奖励中期

20、支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬组成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格阶段二阶段二 薪酬市场定位步骤薪酬市场定位步骤1 阶段二阶段二薪酬市场定位薪酬市场定位企业薪酬现状分析企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场比对外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3根据客户特点与要求，确定调查目标企业根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位邀请目标企业参与薪酬调查职位匹配与数据收集数据分析，生成外部市场薪酬调查报告分析企业

21、的薪酬结构分析企业的薪酬水平税前现金总收入固定收入变动收入阶段二阶段二 薪酬市场定位步骤薪酬市场定位步骤2 阶段二阶段二薪酬市场定位薪酬市场定位企业薪酬现状分析企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场比对外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3薪酬结构比对薪酬水平比对税前现金总收入固定收入变动收入阶段二阶段二 薪酬市场定位步骤薪酬市场定位步骤3 阶段二阶段二薪酬市场定位薪酬市场定位企业薪酬现状分析企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场比对外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3薪酬调查要点包括以下三方面的内容薪酬调查要点包括以下三方

22、面的内容薪酬调查的内容薪酬调查的工作步骤及双方职责薪酬调查的工作文档及软件系统1 12 23 3薪酬调查包括以下内容薪酬调查包括以下内容总薪酬福利现金收入法定福利变动收入固定收入补充福利基本工资固定奖金职位津贴业绩奖金销售佣金加班收入股票激励员工持股股权激励医疗保险养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴中长期激励薪酬调查的工作步骤及双方职责薪酬调查的工作步骤及双方职责 职位匹配职位匹配 数据收集数据收集 生成报告生成报告 提交报告提交报告 邀请与保密邀请与保密协议签订协议签订新华信客户邀请接受邀请，签订保密协议进行

23、职位匹配与评估提供职位信息确认评估结果提供信息收集表提供数据生成报告接受报告提供建议提交报告薪酬调查的工作文档与软件系统薪酬调查的工作文档与软件系统 职位匹配 数据收集 生成报告 邀请与保密协议签订新华信企业介绍（中、英文）新华信薪酬调查介绍薪酬调查邀请函（中、英文）薪酬调查保密协议（中、英文）薪酬调查基准职位列表薪酬调查基准职位说明书薪酬调查基准职位职级新华信职位评估系统（软件）薪酬调查薪酬数据收集表新华信地区系数表新华信薪酬调查系统（软件）阶段三阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤步骤1 阶段三阶段三薪酬体系、结构薪酬体系、结构形式、构成设计

24、形式、构成设计 根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系 与客户沟通 确定后进行下步工作设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬结构设计薪酬结构薪酬总额测算薪酬总额测算设计薪酬体系设计薪酬体系步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4薪酬体系总述薪酬体系总述职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定

25、价薪酬提升晋升技能的获得能力的获得管理者关注的重点 员工与工作的匹配 晋升与调配 通过工作、薪酬和预算控制成本 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 有效地利用能力 提供培训 通过培训、能力认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的提高程序职位分析职位评估技能分析技能认证能力分析能力认证优点 清晰的展望 进步的感觉 根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较

26、高阶段三阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤步骤2阶段三阶段三薪酬体系、结构薪酬体系、结构形式、构成设计形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬结构设计薪酬结构薪酬总额测算薪酬总额测算设计薪酬体系设计薪酬体系步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构 与客户进行沟通，必要时进行调整 确定后进行下步工作完整的薪酬结构包含的内容完整的薪酬结构包含的内容薪酬结构薪酬结构薪酬的等级数量（见第六章内容）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关

27、系1 12 23 3薪酬结构示意图薪酬结构示意图薪资薪资(货币价值货币价值)相对职位价值相对职位价值acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值e-f,f-g:中位值级差中位值级差(a-b)/b:薪酬变动范围薪酬变动范围薪酬变动范围（薪酬区间）的计算薪酬变动范围（薪酬区间）的计算6000600090009000最低值最低值 中间值中间值 最高值最高值75007500计算公式薪酬变动范围（最高值最低值）薪酬变动范围（最高值最低值）/最低值最低值最高值最低值最高值最低值(1+薪酬变动比率）薪酬变

28、动比率）中间值（最高值最低值）中间值（最高值最低值）/2上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）/中间值中间值下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）/中间值中间值示例薪酬变动范围（薪酬变动范围（90006000）/6000最高值最高值6000（150）9000中间值（中间值（60009000）/27500上半部分变动比率（最高值中间值）上半部分变动比率（最高值中间值）/中间值中间值20下半部分变动比率（中间值最低值）下半部分变动比率（中间值最低值）/中间值中间值20薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位薪酬变动比率的大

29、小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况的不同情况薪酬变动比率的范围实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通常可以在常可以在10150之间之间薪酬变动比率大小的决定因素取决于特定职位所需技能水平等综合因素取决于特定职位所需技能水平等综合因素所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，

30、主要原因在于职位承担的责任不同，贡献不同，及晋升的空间不同。献不同，及晋升的空间不同。不同职位类型及其薪酬变动比率如下不同职位类型及其薪酬变动比率如下薪酬变动比率职位类型2025生产、维修、服务等职位生产、维修、服务等职位3040办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理4050专家、中层管理人员专家、中层管理人员50以上以上高层管理人员、高级专家高层管理人员、高级专家确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高

31、值和最低值薪酬等级区间的最高值和最低值职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计报销会计302783320036174026673200373350256032003840薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度薪酬区间的薪酬区间的中值中值 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平薪酬的比较薪酬的比较比率比率 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系的关系薪酬区间渗薪酬区间

32、渗透率透率 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系薪酬区间的中值薪酬区间的中值定义代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平计算方法可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。中位数是在一组数据中处于中间位置中位数是在一组数据中处于中间位置50%50%位置的那个数，代表一组数的平均位置的那个数，代表一组数的平均水平。水平。位置位置=（数据个数（数据个数+1+1）/2/2对应的数叫中位数，假设对应的数叫中位数，假设151

33、5个数个数 ，则（，则（15+115+1）/2=8/2=8对应的数即中位数对应的数即中位数要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是要：要：1.1.排除极端值的影响；排除极端值的影响；2.2.给它一个准确的定位，更能反应中间状况；给它一个准确的定位，更能反应中间状况；3.3.平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。薪酬的比较

34、比率薪酬的比较比率定义比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群体，也可以用于整个组织体，也可以用于整个组织计算方法员工薪酬的比较比率公式见下：员工薪酬的比较比率公式见下：员工薪酬的比较比率基本薪酬/相应薪酬等级的中值群体或组织的比较比率见下：群体或组织的比较比率见下：市场薪酬的比较比率中值/市场平均薪酬水平企业的薪酬区间的比较比率控制在企业的薪酬区间

35、的比较比率控制在100左右可以使企业左右可以使企业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的达到有效的成本控制和对员工的激励的目的公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工甲员工甲员工乙员工乙员工丙员工丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中值中值25002500250025002500（市场平均水平）（市场平均水平）比较比率（）比较比率（）实际基本薪酬实际基本薪酬/中中值值9010011010098注：大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100左右 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工

36、作绩效，通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过100）会比新进员工的薪酬比较比率（通常低于100）要高成本控制成本控制激励员工激励员工薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的。薪酬水平变化两个因素共同决定的。薪酬区间渗透度（实际

37、所得基本薪酬区间最低值）薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）/（区间最高值区间最低值）（区间最高值区间最低值）工作年限工作年限区间区间最低值最低值区间中值区间中值区间区间最高值最高值实际实际基本薪酬基本薪酬区间区间渗透度渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.648152219022282192552.99%91

38、56019492339204061.62%同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠A.无重叠，职位之间的等级非常分明，职责界定清楚B.适度重叠，重叠度经验数据为2838，适用于大部分企业C.大部分重叠，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业ABCD在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：注：重叠度的计算（本等级最高值上一等级最低值）/（上一等级最高值最低值）=(C-D）/(A-B)100组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因大多数情

39、况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于：避免因晋升机会不足而导致的未被避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限晋升者的薪酬增长局限 为被晋升者（绩效优秀者）提供了为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励提供了激励提高薪酬的激励性提高薪酬的激励性薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决于两个因素于两个因素薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的

40、重叠区域越小，反之则反是则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬等级内部的区间变动比率薪酬等级内部的区间变动比率 薪酬等级的区间中值之间的级差问薪酬等级的区间中值之间的级差问题题薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和重叠重叠区间中值级差为15薪酬等级薪酬等级区间变动比率为区间变动比率为10薪酬等级间重叠情况薪酬等级间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都重叠（每一个薪酬数值都处于一个等级之中）处于一个等级之中）214721619316931862419472

41、142522392463区间中值级差为5薪酬等级薪酬等级区间变动比率为区间变动比率为60薪酬等级间重叠情况薪酬等级间重叠情况最低值最低值最高值最高值1128020485个等级之间有共同的交个等级之间有共同的交叉和重叠（叉和重叠（20005个等级个等级之之间有共同的交叉和重叠间有共同的交叉和重叠（2000元在所有元在所有5个等级个等级之中都有）之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬结构的设计步骤薪酬结构的设计步骤 确定职位等级步骤参见第六章 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区间中值 对薪酬区间的中值与外部市

42、场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬等级内在划分为几个小的层级，这些层级可以是相互重叠的，也可以是无重叠的。确定职位等级将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整1 12 23 3根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构4 4确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下职位等级点数跨度11527104885269449487841044873714096332370529333

43、14254292321525321762141137175将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来合起来第一步将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图第二步运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线的薪酬趋势的直线第三步得出与职位等级对应的薪酬区间中值得出与职位等级对应的薪酬区间中值将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表职位等级职位名称点

44、数市场薪酬水平（元）1出纳出纳14015302离退休事务专员离退休事务专员21018003行政事务专员行政事务专员23019004人事专员人事专员26020305核算会计核算会计33523006总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管345355230024307招聘主管招聘主管40529208薪酬主管薪酬主管42531609项目经理项目经理470360010行政部经理行政部经理510420011财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理54556553005700将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图得出与职位等级对应的薪酬区间中值得出

45、与职位等级对应的薪酬区间中值职位等级薪酬区间的中值1 11442 1442 2 21766 1766 3 31927 1927 4 42042 2042 5 52430 2430 6 62689 2689 7 73064 3064 8 83295 3295 9 93754 3754 10104216 4216 11114945 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系应该体现两个方面的关系一般而言，比较比率减去一般而言，比较比率减去100之后控制在之后控制在10之内都是可以接受的，这表明该职位等级的

46、薪酬内部一之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的致性和外部竞争性之间是比较协调的所评价职位的关系推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部薪酬市场之间的关系对于比较比率大于对于比较比率大于10的职位，企业可考虑对区间中值的职位，企业可考虑对区间中值进行调整进行调整职位等级所在区间点值跨度职位名称内部评估点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）1137175出纳出纳14015301442 1442 942176214离退休事务专员离退休事务专员21018001766 1766 983215253行政事务专员行政事务专员2401900

47、1927 1927 1014254292人事专员人事专员26020302042 2042 1015293331核算会计核算会计33523002430 2430 1066332370总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管345355230024302689 2689 1171117371409招聘主管招聘主管40529203064 3064 1058410448薪酬主管薪酬主管42531603295 3295 1049449487项目经理项目经理47036003754 3754 10410488526行政部经理行政部经理51042004216 4216 10011527财务部经理财务部经理

48、人力资源部经理人力资源部经理545565530057004945 4945 9387薪酬水平偏高，如果薪酬成本对企业很重要可调低薪酬水平偏低，应调高，否则可能招不到合适的人根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构结构职位等级所在区间点值跨度职位名称薪酬区间中值中间值上下侧的变动比率最高值最低值1137175出纳出纳1442 1442 2011541154173017302176214离退休事务专员离退休事务专员1766 1766 2014131413211921193215253行政事务专员行政事务专员1927 1927 201542

49、1542231223124254292人事专员人事专员2042 2042 2016341634245024505293331核算会计核算会计2430 2430 2019441944291629166332370总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管2550 2550 2020402040306030607371409招聘主管招聘主管3064 3064 2024512451367736778410448薪酬主管薪酬主管3295 3295 2026362636395439549449487项目经理项目经理3754 3754 20300330034505450510488526行政部经理行政部

50、经理4216 4216 20337333735059505911527财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理55005500204400440066006600阶段三阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤步骤3阶段三阶段三薪酬体系、结构薪酬体系、结构形式、构成设计形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬结构设计薪酬结构薪酬总额测算薪酬总额测算设计薪酬体系设计薪酬体系步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4 根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成，每个部分怎样挂钩 与客户进行沟通，必要时