工程项目管理(第113章)课件.pptx

1、第一章 概 论第四章 合同管理第五章 采购管理第六章 质量管理第二章 工程项目策划第三章 工程项目组织第八章 成本管理第十一章 收尾管理第十二章 工程项目信息化第十三章 可持续建设第九章 风险管理第十章 职业健康安全与环境第七章 进度管理第一章 概 论1.项目与工程项目2.项目管理与工程项目管理3.工程项目管理内容与知识体系4.工程项目建设程序5.工程项目管理发展与变革6.如何学好项目管理课程？项目与工程项目1（1 1）项目概念）项目概念：不同机构组织对项目有不同的定义 国际化标准组织（ISO）10006具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规

2、定的目标。包括满足时间、费用和资源等约束条件 美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。世界银行所谓项目，一般系指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资。中国项目管理知识体系纲要项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务 项目与工程项目1（2 2）项目特征）项目特征项目特征一次性目标性约束性周期性系统性组织临时性 项目与工程项目1（3 3）工程项目概念）工程项目概念工程项目是项目中最典型、数量最大的一类。工程项目是指为达到预期的目标（如质量目标、功能目标等），

3、投入一定的资本，在一定的约束条件（如进度、质量和成本等）下，经过决策与实施的必要程序，从而形成固定资产的一次性事业。项目与工程项目1（3 3）工程项目管理特征）工程项目管理特征工程项目在一定约束条件下，建设目标明确；工程项目需要遵守必要的建设程序和特定的建设过程；工程项目的一次性和不可逆性；工程项目建设周期长、风险大；工程项目管理的复杂性；工程项目发展的可持续性。项目管理与工程项目管理2（1 1）项目管理概念）项目管理概念 美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术投入到项目活动中去的综合应用过程，目的是为了满足

4、或超过项目所有者对项目的需求和期望。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理的过程进行的。中国项目管理知识体系纲要项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指挥和控制，在综合、协调、优化的运作下实现项目全过程的动态管理和项目的特定目标。项目管理与工程项目管理2（1 1）项目管理特征）项目管理特征项目管理运用系统的管理理论和方法，是一种管理方法体系；项目管理是一项复杂的工作；项目管理依托项目组织；项目管理的独特性和创造性；项目管理的整合性。项目管理与工程项目管理2（2 2）工程项目管理概念工程项目管理概念工程项目管理是

5、项目管理中一大类，是指项目管理者为了使项目取得成功（实现所要求的功能和质量、所规定的时限、所批准的费用预算等），对工程项目用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确地管理，发挥计划职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。其管理的对象是工程项目。包括建设项目管理，工程设计项目管理和施工项目管理等。项目管理项目管理工程项目工程项目管理管理 项目管理与工程项目管理2（3 3）项目管理特征）项目管理特征工程项目管理是多主体的项目管理；目标管理是工程项目管理的核心；工程项目管理在各种约束条件下强调全过程的综合管理。除此之外，一次性管理、复杂性、科学性和创新性、合同管理是工程项目管理的纽带

6、、工程项目经理的核心作用等方面的特征。工程项目管理内容与知识体系3（1 1）工程项目管理内容）工程项目管理内容 工程项目范围管理 工程项目规划 工程项目组织 工程项目采购 工程项目质量管理 工程项目进度管理 工程项目成本管理 工程项目合同管理 工程项目资源管理 工程项目风险管理 工程项目收尾管理 职业健康安全管理 工程项目信息管理 工程项目管理内容与知识体系3（2 2）工程项目管理知识体系）工程项目管理知识体系 工程项目建设程序4基本建设程序六个阶段基本建设程序六个阶段 工程项目建设程序4（2 2）可行性研究阶段）可行性研究阶段概念：概念：可行性研究是指在调查的基础上，通过市场分析、技术分析、

7、财务分析和国民经济分析，对各种投资项目的必要性、可行性和合理性进行技术经济的综合评价，它是技术经济的深入论证阶段，为项目决策提供依据。可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。可行性研究主要涉及到市场研究、技术研究和经济研究。工程项目建设程序4（2 2）可行性研究阶段）可行性研究阶段可行性研究报告可行性研究报告：对建设工程项目而言，一般包括如下内容：总论，市场需求预测和拟建规模，资源、原材料、燃料和公用设施条件，专业化协作，建厂条件和厂址方案，工程设计方案，环境保护，生产组织形式和管理系统，进度计划，投资估算和资金筹措，经济评价等。工程项目建设程序4（3 3）设计阶段（

8、三阶段设计）设计阶段（三阶段设计）初步设计初步设计：整个设计构思基本形成的阶段。初步设计要求明确拟建工程在指定地点和规定期限内进行建设的技术可行性和经济合理性，并规定主要技术方案、工程总造价和主要技术经济指标，以便于人力、物力和财力在项目建设中有效利用。初步设计阶段应编制设计总概算编制设计总概算。技术设计技术设计：各种技术问题的定案阶段。它是进一步解决设计中的重大技术问题，如工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，同时对初步设计进行补充和修正，然后编制修正总概算编制修正总概算。工程项目建设程序4（3 3）设计阶段）设计阶段 施工图设计施工图设计：在初步设计和技术设计的基础上，完整表达建筑物外

9、形、内部空间尺寸、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合，还包括各种输送系统、管道系统、控制系统、建筑设备的设计和选型。在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格以及各种非标准的制造加工图。施工图设计的深度应能满足设备材料的选择与确定、非标准设备的设计与加工制作、施工图预算的编制、建筑工程施工和安装的要求。施工图设计完成后，要编制施工图预算。工程项目建设程序4（4 4）建设准备阶段）建设准备阶段 主要内容包括：征地、拆迁和场地平整，完成施工用水、电、路等准备工作，组织设备、材料订货，准备必要的施工图纸，组织招投标，择优选择施工单位等。按规定具备了开工条件后，便可组织开工。建设工程开

10、工前，建设单位建设单位应当按照国家的有关规定向工程所在地县级以上人民政府建设行政管理部门申请领取施工许可申请领取施工许可证证。工程项目建设程序4（5 5）工程施工工程施工阶段阶段该阶段是项目决策的实施、建成投产发挥投资效益的关键阶段。施工单位要完成设计文件中规定的全部房屋、设施、构筑物等建设任务；设备供应商提高合格的设备和安装任务；监理单位接受业主的委托，提供监理服务，在确保质量、工期和投资等目标实现前提下，达到竣工标准要求。工程项目竣工验收合格，移交给建设单位。注意：施工阶段包含施工准备阶段注意：施工阶段包含施工准备阶段 工程项目建设程序4（6 6）项目验收交付使用项目验收交付使用阶段阶段

11、工程建设过程中的最后一个环节，是投资成果转入生产和使用的标志，对促进建设项目及时投产，发挥投资效果，总结建设经验意义重大。验收合格后便可交付使用，同时按照规定实施保修。工程项目管理变革与发展 5（1 1）传统工程项目管理）传统工程项目管理 工程项目管理变革与发展 5（1 1）传统工程项目管理）传统工程项目管理 工程项目管理变革与发展 5（2 2）近代工程项目管理）近代工程项目管理近代项目管理理论始于工业革命之初，并从20世纪开始实现快速发展，其中甘特图甘特图为该时期项目管理工具的典型代表，甘特图的发明是项目管理理论发展的一个里程碑。项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管

12、理方法最早起源于美国,早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上。这期间发展出：项项目计划目计划评审技术评审技术（Project Evaluation and Review Technique，PERT）、关键路径法关键路径法（Critical Path Management，CPM）、项项目工作分解结构目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）技术和项技术和项目挣值技术目挣值技术（Earned Value Management，EVM）以及项目全寿项目全寿命周期管理命周期管理（project life cycle，PLC）。工程项目管理

13、变革与发展 5（3 3）现代工程项目管理）现代工程项目管理 20世纪80年代，知识经济的到来促使全球范围内的各种各样的项目不断增加，且大多数的项目规模庞大，复杂程度也远超之前，对更加符合时代发展的项目管理方法的需求在很大程度上促使了现代项目管理理论和方法的发展。产生出如复杂项目管理的相关理论。与此同时，以鲁布革水电站工程为标志，我国开始与世界项目管理接轨，推行“项目经理”、“监理”、“招投标”等制度 工程项目管理变革与发展 5（4 4）工程项目管理发展趋势）工程项目管理发展趋势 项目总体控制 集成化管理 项目群和项目组合管理 工程项目组织扁平化 基于项目的管理向企业级项目管理转变 广泛的国际合

14、作 如何学好项目管理课程？掌握掌握必要必要的基础的基础知识知识不断总结个性化的不断总结个性化的知识知识不断不断总结总结成功与失败案例的经验教训成功与失败案例的经验教训保持开放的心态保持开放的心态理论理论联系实践联系实践6第二章 工程项目策划1.基本概念及意义2.工程项目系统分析3.工程项目前期策划4.工程项目实施策划 基本概念及意义1（1 1）工程项目策划概念）工程项目策划概念 项目策划分为项目前期策划项目前期策划和项目实施策划项目实施策划。前期策划实施策划l 主要任务是定义项目建设的任务和意义，对建设目的进行明确。l 前期策划的阶段主要是在项项目建议书目建议书和可行性研究报告可行性研究报告阶

15、段。l 是在工程项目立项后，以实现项目决策阶段所确立的目标为目的，而形成的指导性的项目实施方案。l 具体包括项目管理实施规划大项目管理实施规划大纲、项目管理实施规划、项目纲、项目管理实施规划、项目管理实施手册管理实施手册三个部分。基本概念及意义1（2 2）工程项目策划的意义）工程项目策划的意义1.项目策划确立了项目方向2.项目策划对全局有重要影响 工程项目范围管理21 1）项目范围界定与）项目范围界定与管理管理（1 1）范围管理概念与作用）范围管理概念与作用范围管理概念范围管理概念：对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，工程项目的范围既包括产品范围又包括为完成工程所需的各种活

16、动。范围范围管理作用管理作用：明确界面提升沟通效率、明确目标预防失败。（2 2）项目范围管理步骤：）项目范围管理步骤：工程项目范围管理2（3 3）项目范围的界定）项目范围的界定 项目目标的定义或范围说明书范围说明书 环境条件调查资料 项目的限制条件和制约因素 同类项目的相关资料 其他资料（合同条款、项目概况及阶段性成果、项目约束条件等）工程项目范围管理2（4 4）工程项目范围控制）工程项目范围控制 项目范围变更的要求。项目范围变更管理应符合下列要求：项目范围变更要有严格的审批程序范围变更后应调整相关的计划组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告 工程项目范围管理2（4 4）工程项目范围控制）工

17、程项目范围控制 工程项目范围变更原则：对引起项目范围变更的原因和条件进行识别、分析和评价所有工程项目范围变更都要经过权利人核实、认可和接受需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计涉及施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施工程项目目标控制必须控制变更，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离或使偏离尽可能最小 工程项目范围管理2（4 4）工程项目范围控制）工程项目范围控制 工程项目范围变更控制依据：可行性研究报告工作分解结构的分解结果设计文件及其造价工程施工合同工程项目实施进度报告各有关方面提出的工程变更要求，包括变更的内容和理由建设工程施工合同（示范文本）中关于工程变更的通用条

18、款 工程项目范围管理2（5 5）工程项目范围变更的工程项目范围变更的控制系统控制系统 变更申请 审查和批准变更 编制变更文件和发布变更令 承包商向咨询工程师发出对变更工作要求额外支付的意向通知 变更工作的估价 变更工作的实施和支付 工程项目范围管理22 2）工程项目结构分解）工程项目结构分解（1 1）结构分析过程）结构分析过程 工程项目系统总目标和总任务的全面研究 工程项目分解结构 工作单元的定义 工作单元之间的界面分析 工程项目范围管理2（2 2）分析结构）分析结构系统分解系统分解结构结构（EBSEBS）是工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能区间和专业的要素；目标系统目标系统结构结构（

19、OBSOBS）是将目标系统分解成为：系统目标、子目标、可执行目标；成本成本分解结构分解结构（CBSCBS）是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系；组织分解结构（组织分解结构（OBSOBS）是描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。工程项目范围管理2（2 2）分析结构）分析结构工作分解结构（工作分解结构（Works Breakdown StructureWorks Breakdown Structure，WBSWBS）定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，具体可分为总目标、里

20、程碑、工作包、任务、活动，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。它是按照一定的逻辑关系将工程项目划分为可管理的结构单元。工程项目范围管理2（3 3）分解原则）分解原则 保证工程项目内容上的完整性。一个项目单元只能从属于一个上级单元，不能同时交叉属于两个上级单元。相同层次的项目单元应有相同的性质。项目单元能明确的区分不同的工作内容和责任者。为工程项目的计划和实施控制服务。符合要求的详细程度。工程项目范围管理2（4 4）分解方法）分解方法 对技术系统进行分解。对技术系统的分解又称为结构化分解方法，该方法主要包括按功能区间按功能区间的分解和按要素按要素进行分解。按实施过程进行分

21、解（过程化分解方法），工程项目是一个整体的系统，其实施过程涉及到工程项目生命周期内的各个阶段，可以按照过程化的方法进行分解。工程项目范围管理2按功能区间进行分解按要素进行分解按实施过程进行分解：一栋办公大楼，可以分为办公室、会议室、展览厅、停车场、公用道路等；单项工程单项工程：是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。单位工程单位工程：是指具有单独设计和独立施工条件，但不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。分部工程：分部工程：按照材料、部位和工种进一步从单位工程中分出的工程。分项工程：分项工程：能够单独通过一定施工工序完成，是施工图预算中最基本的计算单

22、位。工程项目范围管理2（5 5）编码设计）编码设计项目管理者应该建立整个项目统一的编码体系，确定编码的规则和方法，每一个号码对应唯一的一个单元，并在项目从规划开始的全寿命周期的各阶段中，在项目各个单元的查找、变更、费用计算、进度管理、资源安排等各个方面都会应用或者参考这个编码体系，以此提高项目管理的效率。工程项目前期策划31 1）前期策划流程）前期策划流程项目的构思与项目的构思与选择选择项目目标设项目目标设计与项目定计与项目定义义可行性研究可行性研究项目评价与项目评价与立项决策立项决策 工程项目前期策划32 2）目标设计）目标设计 构成项目管理的目标系统 管理目标之间相互联系，相互影响，构成不

23、可分割的整体。管理目标的对立统一关系，不仅仅体现在项目的总体上，而且体现在构成项目的各个单元上，构成项目管理目标的基本逻辑关联系。工程项目前期策划32 2）目标设计）目标设计 工程项目前期策划33 3）可行性研究）可行性研究（1 1）基本概念）基本概念可行性研究是在投资决策之前，对项目相关的技术、经济、社会、环境等各方面进行全面的调查研究，进而分析项目的有利和不利条件，论证项目建设的必要性必要性，财务的盈利性盈利性，经济上的合理性合理性，技术上的先进性和适应性先进性和适应性以及建设条件的可能性和可能性和可行性可行性，并对项目建成后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学预测和评价，为项目的立项

24、立项提供决策依据。工程项目前期策划3（2 2）可行性研究阶段）可行性研究阶段工作阶段工作阶段工作内容工作内容工作成果工作成果研究作用研究作用估算精估算精度度研究费用占投资研究费用占投资费用比例费用比例投资机会研究鉴别投资方向；寻求投资机会；确定初步可行性研究的范围；确定辅助研究的关键方面项目建议书对投资方向进行初步筛选，确定是否需要进行初步可行性研究300.2-1.0初步可行性研究确定项目的选择标准；确定是否开始可行性研究、辅助研究初步可行性研究报告判定是否有必要进行详细可行性研究200.25-1.25可行性研究确定项目选择标准；开展详细调查研究；进行深入的技术经济分析和效益论证；进行多方案比

25、选；确定项目可行性可行性研究报告作为投资决策的重要依据10大型项目0.8-1中小型项目1-3 工程项目前期策划3（3 3）可行性研究依据）可行性研究依据 国家相关法律法规；国家和地方的经济社会发展长期规划，经济建设的总体方针政策，行业部门发展规划；企业自身发展规划；项目建议书及其批复文件；可行性研究委托单位意见及委托合同；大中型骨干项目依照项目类别的不同需要有国家批准的资源报告、国土开发整治规划、工业基地规划、江河流域规划、路网规划等。工程项目前期策划3（3 3）可行性研究依据）可行性研究依据拟建设场址的地理、气象、水文、地质、生态等自然情况资料和经济、文化等社会情况资料；相关的工程技术、经济

26、方面的规范、标准、定额等规范性文件；国家统一颁发的有关建设项目的经济评价的基本参数和指标，如：基准收益率、社会折现率、折旧率、影子汇率、影子工资、银行存贷款基准利率等参数，作为项目可行性研究中财务评价和国民经济评价的基准依据和判别标准；国家进出口贸易政策及关税政策；项目合资、合作方签订的项目协议书或意向书；其他相关基础数据资料。工程项目前期策划3（4 4）可行性研究内容）可行性研究内容l 总论l 项目背景及发展概况l 市场分析及拟建规模l 资源条件情况l 建设条件及场址方案l 项目工程技术方案l 环境影响评价、劳动保护与安全卫生l 企业组织与劳动定员l 项目实施进度计划l 投资估算与资金筹措方

27、案l 项目财务、经济效益、社会影响评价l 风险和不确定性分析l 可行性研究结论与建议l 财务报表及其他附件 工程项目前期策划3（5 5）可行性研究的作用）可行性研究的作用 作为工程项目投资决策的依据 作为编制设计任务书的依据 作为向银行等金融机构申请贷款或向社会筹集资金的依据 作为与相关单位签订合同或协议的依据 作为向有关政府部门报批审查的依据 作为项目开展相关科研实验、设置组织机构、开展人员招聘培训等工作的依据 作为项目后评价的依据 工程项目实施策划4（1 1）实施策划）实施策划组成组成项目管理规划大纲由企业管理层或企业委托的项目管理单位在投标之前组织编制的，在项目管理过程中作为投标人的项目

28、管理总体构想或项目管理的宏观方案，用于指导项目投标和签订合同要求的文件，可作为投标的依据。项目管理实施规划由项目经理在项目开工之前组织编制的，是对工程项目管理规划大纲的具体和深化，是用于指导施工项目实施阶段管理的文件。项目管理实施手册实施手册是上述实施规划的操作性文件，项目管理实施手册的编制涉及多个方面，针对项目施工所编制的实施手册为施工组织设计。工程项目实施策划4（2 2）实施实施策划作用策划作用 研究和制定详细工程项目管理目标，作为指导项目的依据。规划相关工程项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中落实执行。作为对项目管理活动进行考核的标准和方

29、法。工程项目实施策划4（3 3）实施策划编制要求）实施策划编制要求 工程项目实施策划应包括对目标的研究与分解。首先规划相关工程项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。工程项目实施策划应符合实际。内容的全面性和系统性要求。策划应有弹性，留有余地。必须包括相应的风险分析和应对措施。工程项目实施策划42 2）工程项目规划大纲）工程项目规划大纲（1 1）编制程序）编制程序 工程项目实施策划42 2）工程项目规划）工程项目规划大纲大纲（2 2）内容构成）内容构成l 项目概况l 项目范围管理规划l 项目管理目标规划l 项目管理组织规划l 项目成本管理规划l 项目进度管理规划l 项目收尾管理规划l 项

30、目质量管理规划l 项目职业健康安全与环境管理规划l 项目采购与资源管理规划l 项目信息管理规划l 项目沟通管理规划l 项目风险管理规划 工程项目实施策划43 3）工程项目管理实施规划内容）工程项目管理实施规划内容l 项目概况l 总体工作计划l 组织方案l 实施方案l 进度计划l 质量计划l 职业健康安全与环境管理计划l 成本计划l 资源需求计划l 风险管理计划l 信息管理计划l 项目沟通管理计划l 项目收尾管理计划l 项目现场平面布置图l 项目目标控制措施l 技术经济指标 工程项目实施策划44 4）施工组织设计）施工组织设计（1 1）概念）概念：施工组织设计是施工项目管理工作的重要组成部分。通

31、过施工组织设计的合理编制与运用，全面考虑拟建工程各种施工条件，拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法和劳动组织，统筹安排施工进度计划；为设计方案在经济、技术和实施上的合理性、科学性和可能性进行论证提供依据，将各参建方更好的组合、协调工作在一起。工程项目实施策划4（2 2）内容内容工程概况及特点施工部署和施工准备工作计划施工进度计划拟投入主要物质计划施工（总）平面图技术措施主要技术经济指标 工程项目实施策划4（3 3）工程项目管理实施规划与施工组织设计的差异）工程项目管理实施规划与施工组织设计的差异差异点 工程项目管理实施规划 施工组织设计 文件的性质 一种规范性管理文件，产生管理职能，服务

32、于项目管理。一种技术经济文件，服务于施工准备和施工活动，要产生技术效果和经济效果。文件的范围 所涉及的范围是施工项目管理的全过程，即从投标开始至交付使用后服务的全过程。所涉及的范围只是施工准备阶段和施工阶段。产生基础 市场经济条件下，为了提高施工项目的综合经济效益，以目标控制为主要内容而编制。计划经济条件下，为了组织施工，以技术、时间、空间的合理利用为中心，使施工正常进行而编制。实施方式 以目标营理的方式编制和实施，目标管理的精髓是以目标指导行动，实行自我控制，具有考核标准。以技术交底和制度约束的方式实施，没有考核的严格要求和标准。第三章 工程项目组织1.基本概念2.组织设计原理3.组织设计形

33、式4.项目经理部和项目团队5.工程项目管理组织构建 工程组织基本概念11 1）工程组织概念）工程组织概念 狭义狭义的工程项目组织：工程项目各方围绕阶段性管理工作组织的临时性管理组织，主要是由完成工程项目管理工作的人、单位、部门组合而成，由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部（或项目管理小组）。广义广义的工程项目组织：主要由负责完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项目提供服务的或与项目有关系的部门，如政府机关、有关单位或个人等。组织设计原理2（1 1）工程项目组织特点）工程项目组织特点 临时性：每一个项目都是一次性的、暂时的，相应地工程项目组织也应是一次

34、性的、暂时的。柔性：单件性、阶段性和固定性是工程项目生产特点，这些特点受工程项目及周边环境影响大。完整性:项目组织要对项目的全寿命周期进行管理和协调，不同的阶段需要有不同的专业工种人员加入，构成一个完整的管理体系。组织设计原理2（2 2）工程项目组织作用）工程项目组织作用 项目组织是项目管理的保障。项目组织能够形成权力系统。项目组织能够形成责任制。项目组织形成信息沟通体系。组织设计原理2（3 3）工程项目组织设计原则）工程项目组织设计原则目的导向精干高效管理跨度和管理层次统一责任与权利相平衡适用性与灵活性保证组织人员和责任的连续性和统一性合理授权 组织设计形式3（1 1）职能式）职能式 组织设

35、计形式3（2 2）项目式）项目式 组织设计形式3（3 3）矩阵式）矩阵式 组织设计形式3（4 4）三种方式比较）三种方式比较 组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理权限很少全权管理有限一般大资源配置效率差好一般较好高对环境的适应性差好一般较好高沟通困难容易较困难一般容易组织的稳定性差好一般较好高客户满意度差好一般较好高 项目经理与项目团队4（1 1）项目经理：）项目经理：企业法定代表人在拟建项目上的委托代表人和责任主体。项目经理一旦受聘，就成为该项目管理的组织者和领导者。妥善处理矛盾的能力做出正确决策的能力社交与谈判的能力应变能力促成项目班子团结作业的能力专业的项目管理知

36、识和素质应当具备的能力：项目经理与项目团队4（2 2）项目经理部：）项目经理部：项目经理部是工程项目组织的核心，是建设生命周期内完成工程项目最高的责任机构和组织结构，负责项目的统筹管理活动。要根据所设计的项目组织形式设置 要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置 要随着项目的开工而设立，随着项目的竣工而解体 要有运作有效的规章制度 项目经理与项目团队4（3 3）项目经理责任制）项目经理责任制以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度，是项目管理的基本制度，实施项目管理责任制是搞好项目管理的关键。项目经理与项目团队4（4 4）建立高效的项目团队）建立高效的项目团队要有项目团队目标，并且团队成员应

37、围绕项目目标确定自己的工作目标和范围。建立一个自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。能有效地激励项目团队，激发项目团队成员的积极性和创造性，使项目成员为实现项目目标而努力。建立有效的沟通渠道，对项目团队进行冲突管理。项目中存在冲突是必然的，但是一味的回避或压制冲突，不仅不能解决冲突，还会给项目带来麻烦。组建并培训项目团队成员。一个项目的成功与否与项目团队成员的素质有着紧密的关系。工程项目管理组织构建5（1 1）组织结构适宜有效组织结构适宜有效编制好组织管理计划建立新的组织结构模式做好组织工作流程设计明确工作中的管理职责 工程项目管理组织构建5（2 2）的）的沟通沟通渠道开放畅通渠道开放畅

38、通识别沟通需求建立沟通渠道制定信息发布计划（3 3）合理地解决冲突）合理地解决冲突项目内部的冲突处理对策项目与外部之间的冲突处理对策 工程项目管理组织构建5（4 4）加强项目团队）加强项目团队建设建设团队培训建设差异化团队创建学习型团队构建虚拟团队第四章 合同管理1.合同管理概述2.合同管理的主要内容3.工程索赔 合同管理概述1（1 1）基本概念）基本概念工程合同：工程参与方就各自的权利与义务达成的契约，并且具有法律效力，为工程中出现的各种纠纷提供依据。合同管理：针对这一系列契约（合同）的管理，合同管理不仅要对合同的执行进行管理也要对合同的签订与索赔进行管理。合同管理概述1（2 2）传统意义上

39、的主要合同）传统意义上的主要合同关系关系 业主业主：咨询（监理）合同、勘察合同、设计合同、供应合同、施工合同、贷款合同。承包人：承包人：分包合同、供应合同、运输合同、加工合同、租赁合同、劳务合同、保险合同。合同管理概述1（3 3）工程项目合同管理特点）工程项目合同管理特点 合同管理周期长 合同管理效益显著 合同变更频繁 合同管理系统性强 合同管理法律要求高 合同管理信息化要求高 合同管理主要内容21 1）合同策划阶段）合同策划阶段 合同管理组织机构设置及专业合同管理人员配备；合同管理责任及其分解体系；项目采购模式和合同类型选择和确定，包括：总价合同、单价合总价合同、单价合同、成本加酬金合同同、

40、成本加酬金合同等 项目结构分解体系和合同结构体系设计，包括合同打包、分解或合同标段划分等；招标方案和招标文件设计；合同文件和主要内容设计；主要合同管理流程设计，包括投资控制、进度控制、质量控制、设计变更、支付与结算、竣工验收、合同索赔和争议处理等流程。合同管理主要内容22 2）招标采购阶段）招标采购阶段（1 1）招标方式选择）招标方式选择公开招标协议招标邀请招标对业主来说，公开招标选择范围大，利于择优选取理想的承包商。承包商之间公平竞争，有利于降低报价。但是公开招标程序多、时间较长，业主管理工作量大。业主根据工程项目的特点，有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程项目的投标竞争，这是国

41、内外经常采用的招标方式。邀请招标，由于不需要进行资格预审，减少了程序，简化了手续，可以节约招标费用和时间。业主对所邀请的投标人较了解，降低了风险。但是由于被邀请的投标人较少，可能漏掉一些技术上、报价上有竞争力的承包商，业主获得的报价可能不十分理想。业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，一般采用全包的形式委托工程，采用议标形式签订合同。工程合同价格自然也较高。一般在如下情况下采用：业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。由于工程的特殊性，如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅有一家承包商控制的专利技术工程等。有些采用成本加酬金合同的情况。在一些国际工程中，承

42、包商帮助业主进行项目前期策划，作可行性研究，甚至作项目的初步设计。当业主决定上马这个项目后，合同管理主要内容23 3）合同履行阶段）合同履行阶段（1 1）履行阶段主要工作内容）履行阶段主要工作内容 合同总体分析与结构分解；合同管理责任体系及其分解；合同工作分析和合同交底；合同成本控制、进度控制、质量控制及安全、健康、环境管理等；合同变更管理；合同索赔管理；合同争议管理等。合同管理主要内容2（2 2）合同控制）合同控制流程：工程实施监督、跟踪、诊断控制 合同管理主要内容2（3 3）合同变更管理）合同变更管理合同变更指合同成立以后，履行完毕以前由双方当事人依法对原合同的内容所进行的修改。由于工程建

43、设的周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致合同的实际履行情况与签订合同时的情况相比会发生一些变化。合同变更是工程合同的特点之一，也是工程合同履行过程中不可避免的，合同变更管理属于合同履行过程中的正常管理工作。合同管理主要内容2（4 4）合同争议解决）合同争议解决合同法规定，当事人可以通过和解或者调解解决合同纠纷，当事人调解或和解不成或者不愿和解、调解的可以提出仲裁申请或采用法律诉讼的形式解决。通常情况下处理争端的方法有和解、调解、仲裁、诉讼和解、调解、仲裁、诉讼四种方式。工程索赔3（1 1）索赔概念）索赔概念 工程索赔是指合同的一方就因非己方原因发生合同规定之

44、外的损失向另一方提出合理要求的补偿。工程索赔可以是承包商向业主索赔，也可以是业主向承包商索赔，但是我们在工作中习惯意义上所说的索索赔赔是指承包商向业主提出补偿要求，而把业主向承包商提出的补偿要求称为反索赔反索赔。工程索赔3（2 2）索赔作用与意义）索赔作用与意义 索赔有助于合同双方严格按照合同的约定履行自己的义务，有助于合同双方加强自身的管理，及时发现自身问题。索赔有助于合理控制工程造价，提高工程造价的准确性。合同双方就发生的纠纷进行自我协调解决，更能适应市场经济条件下的建筑市场。树立索赔的意识，有利于企业挽回损失；熟练掌握并运用索赔有助于与国际接轨，同时也有利于开展对外工程。工程索赔3（3

45、3）索赔分类）索赔分类 工程索赔3（4 4）索赔原因）索赔原因工程变更违反合同条件不可预见情况发生合同条件不完善 工程索赔3（5 5）索赔程序）索赔程序 索赔事件发生后28天内，向监理工程师发出索赔意向通知。发出索赔意向通知书后28天内，向监理工程师提出延长工期和补偿经济损失的索赔报告及相关资料。监理工程师在收到承包人提交的索赔报告及相关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了工

46、程变更 工程索赔3（5 5）索赔程序）索赔程序 工程索赔3（6 6）索赔证据）索赔证据 合同文件包括工程合同及其附件、设计文件、招标文件、中标通知书、投标文件、被认可的工程图纸、工程技术规范、工程量清单、施工组织设计及方案等。工程各方面交底记录、设计变更、监理工程师变更指令、监理工程师现场签证、现场的施工实况记录、批准的工程计划、方案。施工日志、部门/班组工作日志及备忘录、施工现场记录、工程相关部位照片及录像工程验收报告及各种技术鉴定资料。工程索赔3（6 6）索赔证据）索赔证据 工程结算资料及相关的经济财务报告，工程中各项来往的信件、指令、通知、答复、各项工程相关的会议记录。工程采购、订货、运

47、输、进场、验收、使用等凭证，工程停送水电、开封道路、干扰事件发生的次数及日期的记录，工程气候记录及相关资料。政府部门出台的影响工程造价、工期的文件规定，工程预付款、进度款的支付的日期及数额。工程索赔3（6 6）索赔证据）索赔证据索赔的证据要及时全面、真实可靠、具有说服力。及时全面，是要求索赔证据要在索赔事件发生后及时地提交索赔证据并且索赔证据要全面反映索赔事件的整个过程；真实可靠，是要求索赔证据提供的资料要反应实际情况是实际发生的；具有说服力，是指索赔证是具有法律效力并能有力支持索赔要求。第五章 采购管理1.工程项目采购基本概念2.采购管理内容与流程3.项目采购模式4.项目采购模式选择 工程项

48、目采购基本概念1（1 1）项目采购基本概念）项目采购基本概念 世界银行：“以不同方式，通过努力从系统外部获得货物（goods）、工程（works）、服务（service）的整个采办过程”，强调从系统外部获得系统内不能自给的东西。PMBOK（项目管理知识体系）：“为达到项目范围而从组织外部获取货物或服务所需的过程”。美国项目管理协会（PMI）所指的项目是指包括建设工程项目在内的广义的项目，所以其将雇佣承包商从事工程建造的工程采购视为采购承包商的服务，包括在服务采购中。工程项目采购基本概念1（2 2）类型划分）类型划分 工程采购（Procurement of Works）。工程采购属于有形采购，通

49、常称之为工程招标，是指通过招标或其他商定方式选择承包商，选定的承包商承担工程项目施工任务。货物采购（Procurement of Goods）。货物采购也属于有形采购，业主购买项目建设所需的投入物，如建筑材料和设备，通过招标等形式选择合格的供货商，包含货物的获得及其获取方式和过程。咨询服务采购（Procurement of Consulting Services）。咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期，属于无形采购。采购管理内容与流程2（1 1）采购管理内容）采购管理内容 采购规划 发包规划 采集竞标书 筛选供应商 合同管理 合同收尾 采购管理内容与流程2（2 2）采购管理流程）采购管理流

50、程 项目采购模式3（1 1）采购模式总述）采购模式总述工程项目采购模式是对建设项目的合同结构、职能范围划分、责任权利、风险等进行确定和分配的方式，决定了一个建设工程项目的组织方式、管理方式、实施方式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系。工程项目采购模式变化深刻地影响着工程合同和管理方式以及项目工期、工程质量和造价，对项目成功建设非常重要。项目采购模式3（1 1）采购模式总述）采购模式总述传统采购模式（DBB）设计建造模式（DB）建设管理模式（CM）设计采购建设模式（EPC）项目管理模式（PM）管理承包模式（MC）项目融资模式（BOT）项目伙伴模式公私合作模式（PPP）集成项目交