企业战略管理黄和平课件.ppt

1、企业战略管理黄和平企业战略管理黄和平1.1 战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续开展高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%1.2 1.2 战略管理理论的演进战略管理理论的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业方案的奉科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业方案的奉献献管理技术的演变管理技术的演变长期规划时代长期规划时代2020世纪世纪

2、5050年代初年代初6060年代初年代初战略规划时代战略规划时代2020世纪世纪6060年代初年代初7070年代初年代初战略管理时代战略管理时代2020世纪世纪7070年代初年代初 企业战略管理理论的演进过程企业战略管理理论的演进过程表表1 1 1 1 管管 理理 技技 术术 的的 演演 变变 环 境 特 点 1900年 1930年 1950年 1970年 1990年 重 复 发 生 的 系 统 性 的 操 作 规 程 手 册 财 务 控 制 利 用 外 推 法 可 以 预 测 的 短 期 预 算 资 本 预 算 目 标 管 理 长 期 规 划 可 预 测 出 的 机 会 和 威 胁 周 期

3、性 的 战 略 规 划 周 期 性 的 战 略 管 理 部 分 可 预 测 出 的“弱 信 号”事 项 分 析 技 术 “实 时”战 略 管 理 不 可 预 测 的 意 外 情 况 意 外 性 管 理 资资料料来来源源：Ansoff H I.The Changing Shape of the Strategic Problem.in Schendel D,Hofer C W(ed).Strategic M anagement:A New V iew of Business Policy and Planning.N.Y:Little,Brown&Company Limited,1979:40

4、1.3 1.3 战略管理的概念、特点及作用战略管理的概念、特点及作用 战略管理的概念战略管理的概念1.3.2 战略管理的特点战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理从时间上来说具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素1.3.3 战略管理的作用战略管理的作用战略管理的概念战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落

5、实和实现进展谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进展控制的一个动态管理过程。这里有两点说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反响信息等，而重复进展新一轮战略管理过程，是不连续的管理。战略管理的作用更好地把握外部环境所提供的时机，增强企业经营活动更好地把握外部环境所提供的时机，增强企业经营活动对外部环境的适应性。对外部环境的适应性。使企业的战略在日常生产

6、经营活动中充分发挥其纲领性使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。的作用。将近期目标将近期目标(或作业性目标或作业性目标)与长远目标与长远目标(战略性目标战略性目标)相相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进展连续性的探索，增强创新意识。战略进展连续性的探索，增强创新意识。战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图1-2 战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计

7、组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈1.5 战略管理系统战略管理系统1.5.1 影响战略管理系统设计的因素影响战略管理系统设计的因素战略管理系统的概念：指企业按照战略管理战略管理系统的概念：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称制度等的总称影响战略管理系统的因素影响战略管理系统的因素1.5.2 战略管理系统设计的模式战略管理系统设计的模式自上而下的模式自上而下的模式自下而上的模式自下而上的模式上下结合的模式上下结合的模式小组方案模式小组方案模式规范和具体 欠规范和具体组织规模组织规模小型的单一车间企业大型

8、企业管理风格管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题计划系统的目的计划系统的目的协调事业部的活动训练经理人员1.6 战略管理者战略管理者1.6.1 战略管理者的构成战略管理者的构成董事会董事会董事会

9、在战略管理中的参与程度董事会在战略管理中的参与程度高层管理者高层管理者企业各级管理者在短期和长期方案活动上的时企业各级管理者在短期和长期方案活动上的时间分配间分配 中层管理者中层管理者战略管理部门战略管理部门智囊团智囊团非正式组织的领导非正式组织的领导1.6.2 战略管理中责任的分配战略管理中责任的分配表表表表1 1-6 6 企企企企 业业业业 各各各各 级级级级 管管管管 理理理理 者者者者 在在在在 短短短短 期期期期 和和和和 长长长长 期期期期 计计计计 划划划划 活活活活 动动动动 上上上上 的的的的 时时时时 间间间间 分分分分 配配配配 1 1 天天 1 1 周周 1 1月月 3

10、 3 6 6月月 1 1年年 2 2年年 3 3 4 4年年 5 5 1 10 0年年 总总 经经 理理 1 1 2 2 5 5 1 10 0 1 15 5 2 27 7 3 30 0 1 10 0 常常 务务 副副 总总 经经 理理 2 2 4 4 1 10 0 2 29 9 2 20 0 1 18 8 1 13 3 4 4 公公 司司 职职 能能 部部 门门 副副 总总 经经 理理 4 4 8 8 1 15 5 3 35 5 2 20 0 1 10 0 5 5 3 3 事事 业业 部部 总总 经经 理理 2 2 5 5 1 15 5 3 30 0 2 20 0 1 12 2 1 12 2

11、4 4 职职 能能 部部 门门 经经 理理 1 10 0 1 10 0 2 24 4 3 39 9 1 10 0 5 5 1 1 1 1 工工 段段 负负 责责 人人 1 15 5 2 20 0 2 25 5 3 37 7 3 3 小小 组组 负负 责责 人人 3 38 8 4 40 0 1 15 5 5 5 2 2 资资 料料 来来 源源:Steiner G A.T op M anagem ent Planning.N.Y:Free Press,1969:71 1.7 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念 1.7.1 战略战略战略是一种方案战略是一种方案(Plan)战略是一种计策战略是一

12、种计策(Ploy)战略是一种模式战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位战略是一种定位(Position)战略是一种观念战略是一种观念(Perspective)1.7.2 战略构造战略构造企业中的战略层次企业中的战略层次三种战略的特点三种战略的特点1.7.3 战略经营单位战略经营单位图1-4 企业中的战略层次职能战略公司战略经营战略表表1-8 1-8 三种战略决策的特点三种战略决策的特点特点特点公司战略公司战略事业部战略事业部战略职能战略职能战略类型类型概念性的概念性的混合的混合的作业性的作业性的定义定义非具体的非具体的混合的混合的具体的具体的可度量性可度量性价值判断价值判断半定量化半定

13、量化定量化定量化频度频度周期的或突发的周期的或突发的周期的或突发的周期的或突发的周期的周期的可调整性可调整性低低中等中等高高与当前活动的关系与当前活动的关系革新的革新的混合的混合的补充性的补充性的风险性风险性高高中等中等低低预期收益预期收益大大中等中等小小成本成本大大中等中等小小时间时间长期长期中期中期短期短期灵活性灵活性大大中等中等小小资源充沛度资源充沛度部分供给部分供给部分供给部分供给全部供给全部供给协调性协调性大大中等中等小小战略经营单位战略经营单位SBUSBU战略经营单位是于战略经营单位是于2020世纪世纪7070年代美国通用电器公司年代美国通用电器公司(GE)(GE)创造、开展的一种

14、分权组织形式。一个创造、开展的一种分权组织形式。一个SBUSBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。生产经营活动。SBUSBU经理对产品负有从研究开发、经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。有最后责任。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合以下标准：以下标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的一个战略经营单位

15、要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；内有同行业的竞争者；一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。单位的活动。思思 考考 题题

16、什么是战略？什么是战略？什么是战略管理？什么是战略管理？战略管理的性质是什么？战略管理的性质是什么？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业存在什么样的战略层次？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？1)1)战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？本章案例 福特汽车公司概况附读文献 企业战略管理

17、主要学派简介设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程方案学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反响的过程构造学派：将战略形成看作一个转变的过程本 章 要 点外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部构造分析战略集团竞争对手分析市场信号辨识2.1 外部环境概述2.1.1 外部环境的分类产业环境宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技

18、术力量、社会人文力量任务环境：供给商、竞争者、公众、股东、客户产业环境与宏观环境与企业内部的关系企业组织内部产业环境政治力量经济力量技术力量社会力量图2-1 企业内部与外部环境的关系2.1.2 外部环境的特点外部环境的特点惟一性惟一性变化性变化性2.1.3 外部环境的度量外部环境的度量复杂性复杂性动乱程度或稳定性动乱程度或稳定性2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。择的影响。PESTPEST分析分析政治政治/

19、法律法律垄断法律；环境保护垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府规定；劳动法；政府稳定性稳定性经济经济经济周期；经济周期；GNP趋势；趋势；利率；货币供给；通利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用支配收入；能源适用性；成本性；成本社会文化社会文化人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式社会稳定；生活方式的变化；对工作和休的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；闲的态度；教育水平；消费消费技术技术政府对研究的投入；政府对研究的投入；政府和行业对技术的政府和行业对技术的重视；新技术的发明重视；新技术的发明和进展；技

20、术传播速和进展；技术传播速度；折旧和报废速度度；折旧和报废速度2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型的五种竞争力模型行业新参加者的威胁行业新参加者的威胁现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁替代产品的威胁购置商讨价还价的能力购置商讨价还价的能力供给商讨价还价的能力供给商讨价还价的能力行业内竞争者现有企业间的竞争供给商购置商2.4 产业内部构造分析战略集团产业内部构造分析战略集团2.4.1 战略集团战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略并具有类似战略特征的一组企业

21、。战略集团图战略集团图2.4.2 战略集团间的竞争战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差异化战略集团建立的产品差异化各集团战略的差异各集团战略的差异图图2-3 某虚构产业战略集团划分某虚构产业战略集团划分 A集团集团全线产品，全线产品，纵向联合，纵向联合，低本钱生产，低本钱生产，低水平效劳，低水平效劳，一般质量标一般质量标准准D集团集团窄产品线，高度窄产品线，高度自动化生产，低自动化生产，低价格，低质量价格，低质量C集团集团中等规模产中等规模产品线，中等品线，中等价格水平，价格水

22、平，中等水平效中等水平效劳，中等质劳，中等质量量B集团集团很窄产品线，很窄产品线，高价，高技术，高价，高技术，高质量高质量高度纵向一体化高度纵向一体化装配装配宽宽窄窄产品线产品线纵向一体化程度纵向一体化程度2.4 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力2.5 市场信号辨识市场信号辨识 2.5.1 市场信号市场信号F市场信号的含义市场信号的含义市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况间接地反映出竞争对手的

23、意图、动机、目标或内部情况。F市场信号的功能市场信号的功能真实信号：真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；标的真实指示；虚假信号：虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。2.5.2 企业常用的市场信号企业常用的市场信号提前预告提前预告事后宣告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式

24、战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离过去的目标偏离产业惯例偏离产业惯例穿插回避穿插回避搏斗商标搏斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼秘密反不正当竞争行为诉讼思思 考考 题题分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的时机，哪些是威胁。以利用的时机，哪些是威胁。以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业以我国东南沿海地区为例，分析所

25、存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。集群现象及其对地区竞争力的影响。解释影响一个企业的产业竞争环境的五种根本解释影响一个企业的产业竞争环境的五种根本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种根本力量对纺织行业的影响。根本力量对纺织行业的影响。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争构以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争构造和格局。造和格局。分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。的言论和行为。从哪些渠道可以获得关于外部环境的信

26、息？从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？些外部环境预测？本章案例本章案例 福特汽车公司的外部环境分析福特汽车公司的外部环境分析本 章 要 点l 企业的资源分析l 企业能力分析l 企业核心能力分析l 企业内部环境分析的方法3.1 企业的资源分析企业的资源分析 3.1.1 企业资源的分类企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有有形资源和无形资源形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可企业资源按其维持竞争优势可持

27、续性的不同来划分，可分为分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源量资源和存量资源表表 3-1 3-1 企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征资源资源 主要特征主要特征主要的评估内容主要的评估内容财务财务资源资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级

28、量；信用等级实体实体资源资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途业规模、固定资产的其他用途人力人力资源资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度员工的忠诚度和奉献精

29、神以及学习力决定企业维持竞争优势的能和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力力员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平级、专业资格、培训情况、工资水平有有形形资资源源组织组织资源资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制协调机制 技术技术资源资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的

30、充足程度备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力创新能力无无形形资资源源商誉商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的

31、认形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式持性的双赢的关系、交货方式图3-1 企业资源可持续性层次长周期的资源：长周期的资源：专利、品牌专利、品牌强有力的保护屏障强有力的保护屏障标准周期的资源：标准周期的资源：大规模标准化生产大规模标准化生产到达有效生产的过到达有效生产的过程程 短周期的资源：短周期的资源：容易被模仿的技术容易被模仿的技术 一定的市场知名度一定的市场知名度持续水平持续水平 高难以模仿高难以模仿低容易模仿低容易模仿3.1.2 企业资源的分析过程企业资源的分析过程分析现有资源：管理者和管理

32、组织资源；企分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源企业形象资源分析资源的利用情况：原那么上运用投入产分析资源的利用情况：原那么上运用投入产出比进展，具体可采用一些财务指标进展出比进展，具体可采用一些财务指标进展分析资源的应变力：分析重点放在那些对环分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上境变化特别敏感的资源上进展资源的平衡分析：业务平衡分析；现金进展资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；

33、战平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析略平衡分析3.2 企业能力分析企业能力分析3.2.1 以资源为根底的战略分析过程以资源为根底的战略分析过程3.2.2 企业能力分析企业能力分析财务能力分析：分析企业财务状况广泛财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、平安性、流动性、成成，即收益性、平安性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地提醒出企业的

34、财务及经营观、形象地提醒出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。有效的企业战略具有十分重要的意义。图图3-2 3-2 以资源为根底的战略分析以资源为根底的战略分析识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的时机现更佳资源组合的时机 认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估

35、企业在现在和潜在资源和能力根底上的核心竞资源和能力根底上的核心竞争力争力 正确评估企业在核心能力根正确评估企业在核心能力根底上的独特的可持续性的竞底上的独特的可持续性的竞争优势争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境时机的战略适应外部环境时机的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和能力根底上力根底上的核心竞的核心竞争力争力 第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步第六步第六步收益性比率基本含义计算

36、公式1.资 产 报 酬 率2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额 安全性比率基本含义

37、计算公式1流动比率2速动比率3资产负债率4所有者（股东）权益比率5利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额税息前利润/利息费用流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率3.流动资产周转率4.固定资产周转率5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售

38、收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额 流动性比率基本含义计算公式1销售收入增长率2税前利润增长率3固定资产增长率4人员增长率5产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.人均工资 反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/

39、平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数 注：注：1 1、2 2、33分别为分别为“五性中各个具体指标的代号五性中各个具体指标的代号 图图3-3 3-3 雷达图雷达图3.2.2 企业能力分析企业能力分析营销能力分析营销能力分析产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和构造性等方面进展分性、成长性、竞争性和构造性等方面进展分析析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进展分析销售渠道、促销活动等方面进展分析新产品开发能力分析：从新产品开发方案、新新产品开发能力

40、分析：从新产品开发方案、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进展分析开发效果等方面进展分析市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能取的经营战略，以提高企业领导者的

41、决策能力和水平，使企业获得持续的成长和开展。力和水平，使企业获得持续的成长和开展。3.2.2 企业能力分析企业能力分析生产管理能力分析生产管理能力分析生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。计。生产能力分析：主要涉及确定企业的最正确生产能力分析：主要涉及确定企业的最正确生产能力。生产能力。库存分析：主要分析原材料、在制品及产成库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量分析：主要分析质

42、量控制、质量检验、质量保证和本钱控制。质量保证和本钱控制。3.2.2 企业能力分析企业能力分析组织效能分析组织效能分析从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进展逻辑从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进展逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的时机从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的时机 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进展分析。从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进展分析。从分析组织构造入手，确定现有组织构造是否适应未来战略方向。从分析

43、组织构造入手，确定现有组织构造是否适应未来战略方向。从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。性。从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进展分析判断，看现有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进展分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。3.2.2 企业能力分析企业能力分析企业文化分析企业文化分析企业文化现状分析企业文化现状

44、分析企业文化建立过程分析企业文化建立过程分析企业文化特色分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析致性分析企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析3.3 企业核心能力分析企业核心能力分析3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念：企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准有价值的有价值的独特

45、的独特的难以模仿的难以模仿的不可替代不可替代3.3.2 企业核心能力分析企业核心能力分析主营业务分析主营业务分析核心产品分析核心产品分析核心能力分析核心能力分析核心能力核心能力新的新的现有的现有的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵图图3-4 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能

46、开发与获取构成核心能力的技能与技术之争力的技能与技术之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次3.4 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法3.4.1 经历效益经历效益经历效益的概念：所谓经历效益是指企业在生经历效益的概念：所谓经历效益是指企业在生产某种产品或效劳的过程中，随着累积产品产某种产品或效劳的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的本钱下降。产量的增加，生产单位产品的本钱下降。经历效益曲线经历效益曲线经历曲线的数学公式为：经历

47、曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中：式中：q现时的经历现时的经历(累积产量累积产量)；n以前某时的经历以前某时的经历(累积产量累积产量)；Cq第第q个产品的单位本钱个产品的单位本钱(考虑到通货膨胀因考虑到通货膨胀因素并加以调整素并加以调整)；Cn第第n个产品的单位本钱个产品的单位本钱(考虑到通货膨胀因考虑到通货膨胀因素并加以调整素并加以调整)；b常数，取决于学习率常数，取决于学习率x。图图3-1 典型的经历曲线典型的经历曲线经历曲线单位本钱经历累计产量3.4.1 经历效益经历效益经历效益的来源经历效益的来源劳动效率的提高劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法劳动分工与重新设计工作

48、方法新的生产工艺新的生产工艺生产设备效率的提高生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源有效地利用资源3.4.1 经历效益经历效益经历效益的战略意义：对处于有经历效益产业经历效益的战略意义：对处于有经历效益产业(如如钢铁行业钢铁行业)中的企业来说，追求以经历效益为根中的企业来说，追求以经历效益为根底的本钱领先战略是一条可取的竞争战略。一底的本钱领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经历效益的本钱领先优势的三个企业获得基于经历效益的本钱领先优势的三种情况：种情况：如果企业与竞争对手在起点本钱和学习率上一样，如果企业与竞争对手在起点本钱和学习率

49、上一样，那么企业只有靠增加经历，即多生产、多销售，那么企业只有靠增加经历，即多生产、多销售，才能使单位产品本钱较竞争对手降低得更多。才能使单位产品本钱较竞争对手降低得更多。如图如图3-8所示。所示。在具有与竞争对手一样学习率的情况下，企业除在具有与竞争对手一样学习率的情况下，企业除增加经历增加经历(累积产量累积产量)外，还可以不同的产品本钱外，还可以不同的产品本钱起点进入竞争。如图起点进入竞争。如图3-9所示。所示。加快学习过程，总结前人生产操作经历，使企业加快学习过程，总结前人生产操作经历，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。所示。图3-8 学

50、习率与起点本钱一样的经历曲线r竞争对手b企业单位本钱经历累计产量QrQbCrCb图3-9 不同起点本钱的经历曲线单位本钱经历累计产量QCrCb企业的经历曲线竞争对手的经历曲线图3-10 不同学习率情况下的经历曲线单位本钱经历累计产量QCrCb企业的经历曲线竞争对手的的经历曲线3.4.2 价值链分析法价值链分析法价值链价值链：即企业所从事的各种活动即企业所从事的各种活动设计、生产、设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动图图3-11 3-11 价值链价值链根本活动根本活动支持性活动支持性活动企业根底设施财务、方案等企业