如何推行绩效考核课件.ppt

1、段富辉精细化管理 -如何推行绩效考核介绍n各位同学大家好，欢迎来到英盛商学院，n我是本次课程的主讲老师段富辉n工作经验：首先介绍我个人背景，我早前是在台湾富士康科技集团中央人资处的副总经理，直接领导是何友成，在富士康任职期间，主导全系人力资源中心工作，包括华西区人才教育训练系统推动、河南五厂区组建规划与实施、协调SER工作推动、园区政策规划、关健人才情报资讯整合、中央人资战略推动、中央资讯系统推动、园区人才发展规划、园区管理系统标准建立、作业绩效系统推动、薪资福利政策设计、园区经管系统稽核、华西区文化资源（记者站）整合、协调各市（州）人才招募等。n那么在近几年的时间我是带着近100名的咨询老师

2、在全国各地的工厂里面从事着工厂精细化管理咨询的团队，也经历了差不多近百家工厂的管理实践所整理出来的一套适合于中国中小生产型什业的管理经验，企业精细化管理体系n研究领域：主要研究领域在工厂精细化管理方面，以企业资源不变的情况下下，如何让产出更多！最终的绩效体现在成本、品质、交期和效益上引言企业最关心的问题就是：员工绩效；在解决绩效之前，我们是否先了解什么不是绩效：态度是绩效吗？职责是绩效吗？任务是绩效吗？苦劳是绩效吗？绩效考核成功了吗？思考1、品质是制造出来的还是检查出来的？2、成本是过程控制出来的还是会计员算出来的？3、学校学生的成绩是考试出来的还是平时用功学习出来的？4、绩效是考核出来的还是

3、通过过程改善出来的？鼓足干劲、力争上游、多快好省 地建设社会主义！多：（效益）快：（交期）好：（品质）省：（成本）【不能统一人的思想 但可以统一人的目标】千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。-马云课程提纲第一章：绩效考核与绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效考核推行步骤第四章：绩效成功的因素什么是绩效4.绩效等于勤奋2.绩效等于能力1.绩效等于结果5.绩效等于人际关系绩效的五种理解3.绩效等于态度如何获得绩效？想要获得绩效，首先要知道什么不是

4、绩效。没有功劳，也有苦劳！这些都不是绩效：拼命绩效 苦劳绩效 加班绩效 挥汗如雨 什么不是绩效？态度不等于绩效！nA挖坑nB放树nC培土nA+B+C 植树？都对职责负责，谁对结果负责？什么不是绩效？职责不等于绩效！挖坑了，没有水，别怪我。任务挖 井绩效挖到水 什么不是绩效？任务不等于绩效！电子元件公司电子元件公司 2012年11月公司应客户要求组织开发一种新产品，在做样品的时候就出现质量不能达标的问题生产部赵部长品管部钱部长设计部孙部长 生产出的产品不合格，客户退货，公司损失了50多万（不包括企业品牌损失、时间、人力成本）什么不是绩效？借口不等于绩效！绩效考核与绩效管理的区别绩效考核，绩效考核

5、也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理，绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有实施、有考核、有改善的不断循环和持续的过程，既重视结果，更重视过程。企业为什么要进行绩效管理做多做少一个样做好做坏一个样做与不做一个样本章结束介绍n你好，欢迎来到英盛商学院管

6、理课堂，n我是本次课程的主讲老师段富辉课程提纲第一章：绩效考核与绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效考核推行步骤第四章：绩效成功的因素一个中心：绩效增长两个重点：个人成长、收入增长三个根本：系统、潜能、利润四大步骤：目标、措施、评估、激励战略目标策略工具组织职责绩效五环模型绩效考核的焦点绝大多数都放在个人身上。而大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”，有时绩效考核更多的是用于评价某一名员工的“好”与“不好”上，而不是放在引导员工改进系统和作业方法上，以及为了帮助员工改进工作技能和增

7、加收入上。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。个人观点课程提纲第一章：绩效考核与绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效考核推行步骤第四章：绩效成功的因素目标清晰了绩效管理就成功了一半！绩效语言你的解决方案？你需要什么样的支持？你预计什么时间可以完成？完不成怎么办？清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责关键绩效指标薪酬激励荣誉激励绩效逻辑目标激励措施目标评估1战略目标五年目标规划年度目标部门目标计划 责任到人（员工KPI）目标激励措施目标评估2四个工具饼图分析法鱼骨图分析法流程图分析法激励措

8、施激励措施目标评估戴明环3绩效沟通绩效会议绩效表格激励措施目标评估4薪酬激励+荣誉激励+电网先进模式转化为培训对先进者进行公开表彰激励措施目标评估什么是“两个基于做四定”？下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、自己定任务、自己定计划、自己定效期。这就是现代企业中上下级之间的“两个基于做四定”。设定目标的原则本章结束课程提纲第一章：绩效考核与绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效考核推行步骤第四章：绩效成功的因素通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍6.考核=奖和罚4.绩效管理=发奖金绩效的六种误区2.绩效管理绩效考核3.认认真真走形式1.绩效管理是

9、人力资源部门的事情5.把考核当管理目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺位障碍二：奖惩不清障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现 措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成没有有效的激励措施不知

10、奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现奖惩不清障碍四：执行力差障碍五：没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成员工只会做监督的事情不会做你希望的事情提醒您：n交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和处罚是其工作目标还是工作任务？n一家公司的业务部和稽核部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？n“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？目标与任务混淆的结果：课程总结 绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作效率,完成工作目标,而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处！本章结束1、绩效考核与绩效管理的区别2、绩效结构模型3、绩效考核推行步骤4、绩效成功的因素