灯塔运营体系诊断taokuan课件.ppt

1、1运营体系分析总揽运营体系分析总揽 经营体系与资本运作体系争夺资源经营体系与资本运作体系争夺资源 虽然公司新增资本，但运营资金匮乏虽然公司新增资本，但运营资金匮乏 运营体系缺少运营体系缺少必需的现金必需的现金 运营体系被隔运营体系被隔断、效率低下，断、效率低下，而无法带来利润而无法带来利润 运营体系在现运营体系在现有环境下难以改有环境下难以改善善 各部门相互独立，缺少沟通各部门相互独立，缺少沟通 重要业务流程由单一部门运作重要业务流程由单一部门运作 重要信息由单一部门掌握重要信息由单一部门掌握 业务流程隔断使得经营计划无法执行业务流程隔断使得经营计划无法执行 新产品开发不与市场结合使得新产品上

2、市难以成功新产品开发不与市场结合使得新产品上市难以成功 年度经营计划无法指导各部门协调工作年度经营计划无法指导各部门协调工作 业务运营体系与资金运作体系配合不力业务运营体系与资金运作体系配合不力 重要业务流程存在缺陷重要业务流程存在缺陷2公司上市后，增加资本运作业务模式，公司形成主营业务公司上市后，增加资本运作业务模式，公司形成主营业务运营体系和资本运作体系，而两个业务体系形成对资源的运营体系和资本运作体系，而两个业务体系形成对资源的争夺争夺，尤其是对资金的争夺，尤其是对资金的争夺业务运营体系业务运营体系运营运营资金资金上市、配股上市、配股募得资金募得资金资本运作体系资本运作体系 虽然公司通过

3、发行上市、多次配股募集发展资金，但募得的资金被分流进虽然公司通过发行上市、多次配股募集发展资金，但募得的资金被分流进入资本运营体系和业务运营体系入资本运营体系和业务运营体系 由于灯塔总经理工作重点放在资本运作上，公司资金资源向资本运作倾斜由于灯塔总经理工作重点放在资本运作上，公司资金资源向资本运作倾斜 运营体系得不到足够现金总量不足，运营系统缺少必需的现金，导致运营运营体系得不到足够现金总量不足，运营系统缺少必需的现金，导致运营流程经常停滞流程经常停滞3由于灯塔总经理工作重点放在资本运作上，运营体系得不到足够现由于灯塔总经理工作重点放在资本运作上，运营体系得不到足够现金总量不足，运营系统缺少必

4、需的现金，导致运营流程经常停滞金总量不足，运营系统缺少必需的现金，导致运营流程经常停滞 业务运营体系业务运营体系综合计划人力资源管理技术开发现金流转原料采购产品生产产品输出营销与销售技术服务利润利润 运营体系得不到足够的流转资运营体系得不到足够的流转资金，现金流转隔断，导致运营金，现金流转隔断，导致运营流程经常停滞流程经常停滞“每到月底至月初，由于没有钱买原材料，只能停产一段时间”车间主任，灯塔调研访谈4而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循环致恶性循环 运营资金匮运营资金匮乏，运营现乏，运营现金流隔断金流隔断运营流程运营流程（

5、采购、生（采购、生产、销售）产、销售）流程隔断流程隔断不能及时满不能及时满足客户需求足客户需求生产计划生产计划无法执行无法执行生产安排生产安排出现混乱出现混乱无法提高无法提高生产效率生产效率订单减少，订单减少，销售额下降销售额下降公司利公司利润下降润下降公司现金公司现金净流出净流出公司收入公司收入下降下降公司费用公司费用上升上升为提高收入，公司为客户提供小批量产为提高收入，公司为客户提供小批量产品生产；而生产计划安排混乱使得这项品生产；而生产计划安排混乱使得这项举措一方面目标不能实现，另一方面更举措一方面目标不能实现，另一方面更加剧费用上升加剧费用上升5新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产

6、品不能带来新的销售，新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品不能带来新的销售，也是收入下降，费用上升的原因也是收入下降，费用上升的原因 国家经贸委、军国家经贸委、军工委下达的项目工委下达的项目技术人员提供的技术人员提供的课题建议课题建议专家委员会建议专家委员会建议的课题的课题研发中心每年研发中心每年底确定下年度底确定下年度研发计划研发计划每年科研经费每年科研经费相对带来收入相对带来收入很高（很高（1235万）万）不能适时地研不能适时地研发出市场接受发出市场接受的新产品的新产品没有针对新产没有针对新产品的营销方案品的营销方案 很少有合适的很少有合适的新产品新产品 合适的新产品合适的新产品也没有

7、营销支持也没有营销支持由新产品带来由新产品带来的收入很少的收入很少“公司许多研发出来的新产品拿到市场上去卖，卖得不好就放在一边了”“公司有许多产品以前卖过，但卖得不好；最近研发人员在整理以前的研发产品，看有没有现在市场需要的产品”研发中心访谈6新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品不能带来新的销售，新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品不能带来新的销售，也是收入下降，费用上升的原因也是收入下降，费用上升的原因 每年科研经费每年科研经费相对带来收入相对带来收入很高（很高（1235万）万）不能适时地研不能适时地研发出市场接受发出市场接受的新产品的新产品没有针对新产没有针对新产品的营销方案品

8、的营销方案 很少有合适的很少有合适的新产品新产品 合适的新产品合适的新产品也没有营销支持也没有营销支持由新产品带来由新产品带来的收入很少的收入很少新产品开发体系不能带来新产品开发体系不能带来新的利润增长点新的利润增长点无法抑制公司利润下降！无法抑制公司利润下降！无法抑制的公无法抑制的公司收入下降司收入下降公司费用公司费用上升上升市场上的新产市场上的新产品替代旧产品品替代旧产品浪潮浪潮7年度经营计划制定根据政府发展规划和去年经营业绩，缺乏前瞻性年度经营计划制定根据政府发展规划和去年经营业绩，缺乏前瞻性研究研究维持（甚至降低）维持（甚至降低）去年的生产、去年的生产、销售业绩销售业绩年度经营计划年度

9、经营计划前瞻性研究前瞻性研究 市场研究 经营能力分析 资金、人力资源等经营资源分析 发展重点政府五年、十年政府五年、十年发展规划发展规划 不能指导各部不能指导各部门开展工作门开展工作 不能指导编制不能指导编制合理的年度预合理的年度预算算 经营计划不具经营计划不具有考核性有考核性 没有人严肃对没有人严肃对待年度计划待年度计划 经营计划不能经营计划不能执行执行 经营资金无法经营资金无法按时到位按时到位 各部门工作无各部门工作无法协调法协调 经营计划为公司各部门指明发展经营计划为公司各部门指明发展方向和经营重点方向和经营重点 各部门按照经营计划协调开展工各部门按照经营计划协调开展工作作 按照经营计划

10、编制合理的年度预按照经营计划编制合理的年度预算和资金使用计划，便于财务部算和资金使用计划，便于财务部筹备运营所需资金筹备运营所需资金 可按照计划完成情况对各部门进可按照计划完成情况对各部门进行有效考核行有效考核 各部门可以协调提高经营能力和各部门可以协调提高经营能力和业绩业绩8预算制定和资金运作密切配合业务运营，是业务流程运转顺畅的保预算制定和资金运作密切配合业务运营，是业务流程运转顺畅的保证，也是资金运作流程的宗旨证，也是资金运作流程的宗旨制定经营计划制定经营计划按照计划进行运营按照计划进行运营经营计划调整经营计划调整各部门业绩考评各部门业绩考评利利润润制定年度预算制定年度预算筹备经营所需资

11、金筹备经营所需资金预算调整预算调整进行财务业绩总进行财务业绩总结结现现金金资资金金运运作作体体系系业业务务运运营营体体系系考虑资金资源，制定年度经营计划，确定经营重点确定各部门业绩目标，包括财务指标根据年度经营计划，制定公司年度预算、成本计划、各部门费用计划和资金使用计划财务部根据预算、资金使用计划合理调配资金，支持经营运作运营体系及时获得资金，通过采购、生产、销售实现资金增值和现金流入按照经营计划完成情况和资金状况，及时进行经营计划阶段性调整根据调整的经营计划，进行预算和资金计划的调整经营阶段结束后，对各部门经营业绩进行考核，包括财务指标完成情况的考评根据考评结果改善各部门经营程序和能力经营

12、阶段结束后，对资金运作成果进行总结根据资金状况提出资金计划，如融资、投资等实现公司经营利润实现资金净流入9灯塔运营系统的停滞、低效率、低业绩的原因是和资金运作系统配灯塔运营系统的停滞、低效率、低业绩的原因是和资金运作系统配合不力合不力制定经营计划制定经营计划按照计划进行运营按照计划进行运营经营计划调整经营计划调整各部门业绩考评各部门业绩考评利利润润制定年度预算制定年度预算筹备经营所需资金筹备经营所需资金预算调整预算调整进行财务业绩总进行财务业绩总结结现现金金资资金金运运作作体体系系业业务务运运营营体体系系制定年度经营计划时不考虑资金资源状况，没有经营重点各部门业绩目标缺少完整财务指标缺少重点的

13、年度经营计划，预算和资金计划不知如何配合经营计划财务部不能有效调配资金，保证经营流程顺畅运作运营体系不能及时获得资金，运营流程隔断采购、生产、销售不能实现资金增值和现金流入不对经营计划进行定期阶段调整（如半年调整）没有预算和资金计划的调整对各部门业绩完成情况没有科学完整的考核不根据考评结果改善各部门经营程序和能力运营资金匮乏，没有改善计划公司亏损现金净流出10许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更少支持和监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更严重的问题严重的问题新新产产品品研研发

14、发流流程程？组织间各部组织间各部门缺少沟通门缺少沟通研发中心研发中心市场市场/销售部销售部？研发中心相对独立完成新产品研发流程；缺少市场研发中心相对独立完成新产品研发流程；缺少市场/销售部销售部支持的新产品很难在市场上成功支持的新产品很难在市场上成功研发中心研发中心市场市场/销售部销售部采采 购购流流程程供供 应应 部部财务部财务部？供应部相对独立完成采购流程；没有公司采购委员会、财务供应部相对独立完成采购流程；没有公司采购委员会、财务部的审核、监督，采购流程难免有漏洞部的审核、监督，采购流程难免有漏洞供应部供应部财务部财务部举举 例例11公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效

15、率的公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的重要原因，也是各部门缺少监督的重要原因重要原因，也是各部门缺少监督的重要原因财务部财务部计划部门计划部门生产部生产部销售部销售部人力资源人力资源部部研发部研发部供应部供应部优秀企业中各部门间交换着优秀企业中各部门间交换着大量业务流程信息，这是保大量业务流程信息，这是保证业务流程健康、高效运转证业务流程健康、高效运转的重要条件的重要条件？财务部财务部计划部门计划部门生产部生产部销售部销售部人事部人事部研发部研发部供应部供应部灯塔各部门拥有大量灯塔各部门拥有大量“独享独享”信息，信息信息，信息流隔断；重要业务流程无法有效率，也无流隔断；

16、重要业务流程无法有效率，也无法有监督法有监督原材料供应信息，甚至合同记录只在供应部原材料供应信息，甚至合同记录只在供应部财务部相对独立研发部门缺少与市场、销售，甚至生产部门的交流人事部相对独立生产部不知道，也不关心费用等财务信息销售部不知道，也不关心公司将有什么新产品12各部门独立负责各自业务流程，部门将缺少相互支持和监督，使业各部门独立负责各自业务流程，部门将缺少相互支持和监督，使业务流程相互独立、效率低下、缺少约束的原因务流程相互独立、效率低下、缺少约束的原因各部门相互独立，缺少沟通各部门相互独立，缺少沟通重要业务流程由单一部门运作重要业务流程由单一部门运作重要信息由单一部门掌握重要信息由

17、单一部门掌握 部门、甚至流部门、甚至流程运作自成堡垒程运作自成堡垒 重要业务流程重要业务流程运作效率低下，运作效率低下，或无法达到目标或无法达到目标 重要业务流程重要业务流程无法被监督、控无法被监督、控制和改善制和改善现有环境下，现有环境下，运营体系难以运营体系难以被改善被改善13 新产品开发流程独立于市场新产品开发流程独立于市场/销售运作，新产品开发与市场脱节，销售运作，新产品开发与市场脱节，没有营销方案支持的新产品上市难以成功没有营销方案支持的新产品上市难以成功 采购流程各环节职责界定不合理，供应部经理权力过大，造成采购流程各环节职责界定不合理，供应部经理权力过大，造成采购漏洞很多采购漏洞

18、很多公司重要业务流程存在缺陷公司重要业务流程存在缺陷14计划预算流程辅助流程主 业 务 流 程 解解 释释流程举例流程举例 年度计划预算流程年度计划预算流程 月度生产计划、预算流程月度生产计划、预算流程通过计划和预算来协调各业务流程的高效运转、推动公司经营通过该类流程来实现公司日常经营功能通过该类流程来为上述二类流程提供保障与支持 采购流程采购流程 生产物料流程生产物料流程 销售管理流程销售管理流程 新产品开发流程新产品开发流程 人力资源管理流程人力资源管理流程 管理会计流程管理会计流程 信息管理系统流程信息管理系统流程公司有效运作的关键是计划、预算流程指导下的多种关键业务流程公司有效运作的关

19、键是计划、预算流程指导下的多种关键业务流程的协调执行的协调执行15流程图的作用流程图的作用 通过流程图分析，可以清楚地看出流程的运转过程、每个节点负责人以及流程运转所必须的信息表单。流程图分析为流程改进与完善提供了讨论基础。流程图的制定为公司信息化建设作了先期的准备。我们将以流程图的形式分析灯塔的运营体系我们将以流程图的形式分析灯塔的运营体系流程采 购灯塔油漆有限公司总经办采购工作管理委员会评 述流程协调控制部门：供应部 总责任人：供应部经理供应部生产安全部 名义上供应商有“评审入门”机制，但形同虚设“由于种种原因，供应商入门条件过低，且不管考虑其供应情况（有些供应商也是销售商）”供应部经理

20、由于价格、支付条件等原因，采购上还是可以相对自由选择供应商 甚至经常没有合同 采购部拥有的50万元合同审批权过大 总经办怎么能审查清楚合同？每月根据生产计划制定采购计划制定采购合同采购员确定选择哪家供应商供应商评审供应商初选合适的几个供应商合同金额是否大于50万元？总经办审查合同Y供应部经理审批N16新产品开发流程独立于市场新产品开发流程独立于市场/销售运作，导致新产品与市场脱节销售运作，导致新产品与市场脱节流程新产品开发灯塔油漆有限公司本流程共2页之第1 页生产车间专家委员会评 述流程协调控制部门：研发部 总责任人：研发部经理技术中心市场/销售部每年底确定下年度课题计划新产品小试开发新产品

21、确定下年度新产品课题时没有市场研究分析 确定新产品课题时不考虑市场对新产品经受程度建议课题国家项目中标建议课题自行制定新产品开发计划市场分析市场判断新产品小试评审17新产品上市没有营销方案支持，上市成功无保证新产品上市没有营销方案支持，上市成功无保证流程新产品开发灯塔油漆有限公司本流程共2 页之第2 页生产车间专家委员会评 述流程协调控制部门：研发部 总责任人：研发部经理技术中心市场/销售部 自从技术角度对新产品评审，而缺少必要的市场判断 新产品小试成功后没有上市方案支持 只是“推出”式的销售，没有促销配合 没有人分析新产品上市是否成功，及失败原因市场判断Y新产品中试新产品小试评审新产品上市方

22、案工艺管理部制定工艺文件科研管理部评审组织试生产Y铺货销售新产品研制成功18采购流程各环节职责界定不合理，造成采购漏洞很多采购流程各环节职责界定不合理，造成采购漏洞很多流程采 购灯塔油漆有限公司本流程共2 页之第1 页总经办采购工作管理委员会评 述流程协调控制部门：供应部 总责任人：供应部经理供应部生产安全部 名义上供应商有“评审入门”机制，但形同虚设“由于种种原因，供应商入门条件过低，且不管考虑其供应情况（有些供应商也是销售商）”供应部经理 由于价格、支付条件等原因，采购上还是可以相对自由选择供应商 甚至经常没有合同 采购部拥有的50万元合同审批权过大 总经办怎么能审查清楚合同？每月根据生产

23、计划制定采购计划制定采购合同采购员确定选择哪家供应商供应商评审供应商初选合适的几个供应商合同金额是否大于50万元？总经办审查合同Y供应部经理审批N19采购流程各环节职责界定不合理，造成采购漏洞很多采购流程各环节职责界定不合理，造成采购漏洞很多流程采 购灯塔油漆有限公司本流程共2 页之第2 页总经办生产安全部评 述流程协调控制部门：供应部 总责任人：供应部经理供应部质检处 公司没有对供应商选择、采购合同确定、采购合同执行等全过程进行审核和监管；而是交由供应部独立完成“采购全过程由供应部独立完成，缺少监管”供应部经理总经办审查合同Y供应部经理审批采购员执行合同采购员负责退回Y检查原材料质量原材料入

24、库YN20采购、还款均由供应部负责，供应部经理权力过大，是采购流程的采购、还款均由供应部负责，供应部经理权力过大，是采购流程的重大漏洞重大漏洞流程采 购 还 款灯塔油漆有限公司本流程共1 页之第1 页供应部总经理评 述流程协调控制部门：供应部 总责任人：供应部经理财务部 进货、付款由两个部门负责是采购流程的重要原则 还款应该由公司财务部协调并负责完成 供应部独立协调并决策还款对象和金额，是采购流程的重大漏洞总经理审批还款总额财务部每月确定还款额度供应部经理根据采购计划、欠款金额和时间协调确定还款对象和金额Y组织还款21以下供参考以下供参考22评价项目流 程评价项目该项内容明确、完备该项内容模糊

25、、缺少有部分内容模糊、缺少a）流程目标是否明确？b）流转程序是否有书面文件加以描述？c）流程总负责人及各节点负责人是否明确？d）流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？e）必要的流转表单是否完备？该流程是否存在流程的运行状况如何abcde计划预算流程/生产计划流程新产品开发流程秞面砖抛光砖采购流程生产物料流程销售内勤流程发 货顾客投诉资金审批流程/人力资源流程招 聘考 评晋 升调薪流 程评价项目公司业务流程细节仍有不少可改进之处公司业务流程细节仍有不少可改进之处233流 程计 划 协 调 主 流 程流 程 文 件 编 号：本 流 程 共 2页 之 第 2 页生 效 日 期:总 裁 办生 产 作 业

26、 中 心责任 人备 注流 程 协 调 控 制 部 门:总 裁 办总 责 任 人:总 裁 办 主 任制 订 人:审 核:签 署:销 售 中 心付 总/总 裁业 务 计 划协 调 会业 务 计 划 修 订签 字备 案调 整通 过计 划 主 管总 裁 或 付 总生 产 作 业 中 心主 任/总 裁 办 主 任执 行 准 备采 购订 单车 间订 单生 产 作 业中 心 主 任下 达采 购 订 单车 间 订 单2流程季(月)度计划主流程流程文件编号：本流程共2页之第 1 页生效日期:总裁办生产作业中心责任人备注流程协调控制部门:总裁办总责任人:总裁办主任制订人:审核:签署:销售中心付总/总裁制订营销计划

27、订单及预测区域机构库存年度销售计划主生产计划产成品库存生产能力年度生产计划制订生产能力计划,采购计划,储运计划,库存计划计划主管计划主管计划主管原材料库存公司季(月)度营销计划公司季(月)度生产计划公司季(月)度生产能力计划,采购计划,储运计划,库存计划计划预算流程为公司计划的制定提供了操作方法，建议增设该流程计划预算流程为公司计划的制定提供了操作方法，建议增设该流程增设流程建议增设流程建议增设时机：增设时机：在建立计划预算体系时，增设该流程该流程对公司运营的作用：该流程对公司运营的作用：该流程为计划与预算工作提供了操作方法。该流程规范了计划与预算工作在部门间的沟通方式。该流程为各部门了解公司

28、计划与预算制定的前提、思路、过程提供了便利条件。举例：某制造企业计划流程图24流程生产计划流程文件编号：本流程共2页之第1 页生效日期：研发部销售部责任人备 注流程协调控制部门：生产部办公室 总责任人：常务副总制订人：审核：签署：生产部办公室生产部制订生产计划初稿前周销售周报上周成品库存表生产计划员各部门经理生产计划员生产计划初稿生产计划修订稿技术部审核品名与数量生产计划有问题吗？制订生产计划修订稿各 部 门 会 签各部门经理YN审核生产进度与数量审核工艺审核装备灯塔油漆有限公司生产计划流程图生产计划流程图aa 区域：区域：各部门间协调主要采取“碰”的形式，效率不高25下达生产计划流程生产计划

29、流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共2页之第2 页生效日期：研发部责任人备注流程协调控制部门：生产部办公室 总责任人：常务副总制订人：审核：签署：生产部办公室常务副总常务副总技术部批 准生产计划员生产计划表生产计划流程图（续）生产计划流程图（续）26生产计划流程的评估生产计划流程的评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？对于每个节点停留时间没有具体规定 在文件中加以规定 流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？流程图流程图a 区域：区域：各部门间协调主要采取“碰”的形式，效率不

30、高 召开由生产副总主持的生产计划协调会，提高流程运转效率 必要的流转表单是否完备?27秞面砖产品开发流程图秞面砖产品开发流程图28流程新产品开发（秞面砖）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共2页之第2 页生效日期：生产部销售部责任人备注流程协调控制部门：研发部 总责任人：研发部经理制订人：审核：签署：研发部生产部办公室研发部经理确定配方，编写工艺文件 工艺文件 配方文件生产部经理制一部经理上线试制各销售终端试销反 馈 试 销 情 况纳入生产计划 销售月报 生产计划各地办事处各地办事处生产计划员秞面砖产品开发流程图（续）秞面砖产品开发流程图（续）aa 区域：区域：新产品开发流程与生产流程的接口

31、没有明确规范29秞面砖开发流程的评估秞面砖开发流程的评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？没有书面文件描述 制定流程文件 流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？流程图流程图a 区域：区域：新产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范 在研发部内设立工艺开发科，明确其新工艺开发以及工艺管理职能 制定相应文件规范流程接口 必要的流转表单是否完备?没有成文的新产品开发计划 由研发部主导，制定新产品开发计划30流程新产品开发（抛光砖）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共2页之第1 页

32、生效日期：技术部销售部责任人备注流程协调控制部门：研发部 总责任人：研发部副理制订人：审核：签署：研发部生产部构思开发主题销售副总生产部经理制二部经理技术部经理研发部副理设计效果文件审核市场接受度开发主题有问题吗？修订开发主题研发部副理YN研发部经理研发部副理设计图案文件审核市场接受度审核工艺与装备确定图案与效果上线试制生产部经理制二部经理技术部经理抛光砖产品开发流程图抛光砖产品开发流程图31流程新产品开发（抛光砖）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共2页之第2 页生效日期：销售部生产部责任人备注流程协调控制部门：研发部 总责任人：研发部副理制订人：审核：签署：研发部生产部办公室研发部副理编

33、写工艺文件工艺文件生产部经理制二部经理上线试制各销售终端试销反 馈 试 销 情 况纳入生产计划销售月报生产计划各地办事处各地办事处生产计划员销售月报销售月报抛光砖产品开发流程图（续）抛光砖产品开发流程图（续）aa 区域：区域：新产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范32抛光砖开发流程的评估抛光砖开发流程的评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？没有书面文件描述 制定流程文件 流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？新产品工艺开发中各部门职责不明确 流程图流程图a 区域：区域：新

34、产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范 必要的流转表单是否完备?新产品工艺开发负责人不明确（见流程图a区域）没有成文的新产品开发计划 由研发部主导，编写新产品开发计划 在研发部内设立工艺开发科，明确其新工艺开发以及工艺管理职能 制定相应文件规范流程接口33流程采购（常备物资）流程文件编号：本流程共2页之第1 页生效日期：采购部责任人备注流程协调控制部门：采购部 总责任人：采购部经理制订人：审核：签署：各物料仓库液化气站制订请购计划（非土料）生产计划安全库存表仓管员采购部经理液化气站长仓储科长董事长常备物请购计划董事长采购员库存统计批 准采 购物料是进口的吗？批 准YN制订请购计划（土料）制订

35、请购计划（液化气、柴油）库存统计生产计划库存统计生产计划土料请购计划液化气柴油 请购计划常备物资采购流程图常备物资采购流程图灯塔油漆有限公司34a客户发票流程采购（常备物资）流程文件编号：本流程共2页之第2 页生效日期：采购部责任人备注流程协调控制部门：采购部 总责任人：采购部经理制订人：审核：签署：各物料仓库/液化气站财务部总经理采购员仓管员总经理验收，暂时入库支 付填写入库单入库单入 库仓管员出纳仓管员客户发票审核支付常备物资采购流程图（续）常备物资采购流程图（续）灯塔油漆有限公司a 区域：区域：采购流程与物料管理流程之间接口不够顺畅采购后暂入库品没有正式的凭证35流程采购（非常备物资）流

36、程文件编号：本流程共2页之第1 页生效日期：管理部办公室责任人备注流程协调控制部门：采购部 总责任人：采购部经理制订人：审核：签署：各使用部门各物料仓库仓管员副总经理请购单副总经理请印单采购部部门经理审核填写请印单（办公类印刷品）办公室主任审核仓管员审核批 准采购采购员部门人员填写请购单（非办公印刷品类）非常备物资采购流程图非常备物资采购流程图灯塔油漆有限公司36a流程采购（非常备物资）流程文件编号：本流程共2页之第2 页生效日期：采购部责任人备注流程协调控制部门：采购部 总责任人：采购部经理制订人：审核：签署：各物料仓库/液化气站财务部总经理总经理验收，暂时入库支 付批准支付客户发票入库单填

37、写入库单仓管员出纳采购员灯塔油漆有限公司非常备物资采购流程图（续）非常备物资采购流程图（续）a 区域：区域：采购流程与物料管理流程之间接口不够顺畅采购后暂入库品没有正式的凭证37物资采购流程的评估物资采购流程的评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？流程图流程图a 区域：区域：采购流程与物料管理流程之间接口不够顺畅 缺少资金审批流程 制定文件加以规定 增加资金审批流程 必要的流转表单是否完备?采购后暂入库品没有正式的凭证 增加凭证38流程生

38、产物料管理流程文件编号：本流程共3页之第1 页生效日期：责任人备注流程协调控制部门：生产部 总责任人：副总经理制订人：审核：签署：生产部原料仓库土料含水量测试品管部成品仓库含水量测试报告填写用料单试验员生产计划含水量 测试报告 用料单仓库发料、生产部领 料生 产试验员仓管员生产部叉车工生产部 领料单生产物料管理流程图生产物料管理流程图灯塔油漆有限公司39流程生产物料管理流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共3页之第2页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：生产部 总责任人：副总经理制订人：审核：签署：生产部半成品仓库品管部成品仓库检验员检 验有深度加工吗?入半成品库半成品入库单检验员仓管员生

39、 产仓库发料、生产部领 料 生产部生产部仓管员YN 领料单生产物料管理流程图（续）生产物料管理流程图（续）40流程生产物料管理流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共3页之第3页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：生产部 总责任人：副总经理制订人：审核：签署：生产部半成品仓库品管部成品仓库检验员仓管员检 验入 库入库单生产物料管理流程图（续二）生产物料管理流程图（续二）41评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?生产物

40、料管理流程生产物料管理流程评估评估42资金审批流程是成本控制的重要手段，建议增设该流程资金审批流程是成本控制的重要手段，建议增设该流程增设流程建议增设流程建议增设时机：增设时机：在建立计划预算体系时，增设该流程该流程对公司运营的作用：该流程对公司运营的作用：该流程强调了对资金使用的事前控制，为成本控制提供了有力保证。该流程规范了资金审批中各职能部门间的工作关系。举例：某企业资金审批流程图43流程招聘（人力资源）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共2页之第1页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：管理部办公室总责任人：管理部经理制订人：审核：签署：生产部门管理部办公室副总经理总经理组长科长人

41、员申请非生产部门人员申请报告审 核人员申请科长审 核审 核部门经理批 准寻找候选人副总经理总经理办公室主任批 准招聘流程图招聘流程图44流程招聘（人力资源）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共2页之第2页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：管理部办公室总责任人：管理部经理制订人：审核：签署：各部门管理部办公室副总经理总经理候选人面试各部门经理管理部办公室主任录 用管理部办公室录用通知招聘流程图（续）招聘流程图（续）45招聘流程招聘流程评估评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是

42、否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?没有书面文件描述 制定流程文件 没有侯选人的档案记录，公司在招聘人选上缺乏积累 建立侯选人的档案库，作为公司今后招聘工作的一个信息来源，提高招聘流程效率46流程考评（人力资源）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共1页之第1页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：管理部办公室总责任人：管理部经理制订人：审核：签署：各部门管理部办公室组长考 评月考评记录表考 评考 评科长部门经理张榜公布计算奖惩金额 管理部办公室劳动工资专员考评公布单工资单绩效考评流程图（续）绩效考评流程图（续）47评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体

43、评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?没有规定考评申诉流程，不利于体现公平，公开，公正的原则 制定考评申诉流程 考评表上没有体现受考评人对考评结果的认可，不利于体现公平原则 增加受考评人签字项绩效考评流程绩效考评流程评估评估48流程晋升（人力资源）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共1页之第1页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：管理部办公室总责任人：管理部经理制订人：审核：签署：管理部办公室副总经理总经理科长晋升提报（提报生产组长）各部门干部晋升表审 核

44、晋升提报（提报非生产组长）部门经理批 准副总经理总经理管理部办公室主任批 准备 案部门经理晋升提报流程图晋升提报流程图49评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?晋升申请表上项目过粗，容易流于形式 结合绩效考评与人员素质考评，完善晋升申请表晋升提报流程晋升提报流程评估评估50流程日薪制员工调薪（人力资源）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共1页之第1页生效日期：责任人备 注流程协调控制部门：管理部办公室总责任人：管理部

45、经理制订人：审核：签署：管理部办公室副总经理总经理组长调薪提报各部门审 核科长副总经理总经理管理部办公室主任批 准备 案部门经理审 核提薪报告调薪等级高于普七吗?批 准YN审 核日薪制员工调薪提报流程图日薪制员工调薪提报流程图51评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?调薪申请表上项目过粗，容易流于形式 结合绩效考评，完善晋升申请表日薪制员工调薪提报流程图日薪制员工调薪提报流程图52流程销售发货流程文件编号：灯塔油漆有限

46、公司本流程共1页之第1 页生效日期：责任人备注流程协调控制部门：销售部营业科 总责任人：营业科长制订人：审核：签署：各地办事处成品仓库销售部营业科销售发货流程图销售发货流程图发订货单审 核有库存吗？出库通知办事处结束NY订货单 出库单53销售发货流程销售发货流程评估评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?没有书面文件规范制定流程文件54流程客户投诉（销售内勤）流程文件编号：灯塔油漆有限公司本流程共1页之第1 页生效日期：责任人备注流程协调控制部门：销售部营业科 总责任人：销售副总制订人：审核：签署：各地办事处品管部生产部销售部营业科填写客户投诉单客户投诉核 实分析质量原因业务员客户投诉单纠正预防措施表生产部经理品管部经理 ISO9000专员审 核反馈客户办事处经理客户投诉处理流程图客户投诉处理流程图55客户投诉处理流程客户投诉处理流程评估评估评估项目评估项目存在问题存在问题总体评价总体评价改善建议改善建议 流程目标是否明确？流程程序是否有 书面文件加以描述？流程总负责人及各节 点负责人是否明确？流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？必要的流转表单是否完备?