物料管理实务手册课件.pptx

1、物料管理实务手册第一章 物料管理概论一一.物料管理的致命吸引力物料管理的致命吸引力1.一般制造业物料 占最大比率,管不好就等于做 2.没有适 /适 /适 /适 /适 供料,就没有生产力。(巧妇难为无米之炊)3.物料是企业财产，也是最大 4.物料是使企业可能 的最大原因(呆料/死料/废料,都是大浪费)二、物料管理不良的影响二、物料管理不良的影响v明显的浪费明显的浪费停工 料、交期建物 的浪费报废廉售下脚料（品）的浪费v潜在的浪费潜在的浪费资金 与利息的 呆滞料的浪费用料成本无法 的损失三、物料的范围三、物料的范围v成品含可正常出售的 l原材料原材料含待投入生产的 v在制品v制造耗材专指不计入产品

2、用料成本的耗材v设备维修用v其它四、整体的物料管理与管理循环四、整体的物料管理与管理循环对策行动计划查核执行1.管理循环图管理循环图2.2.物料管理循环物料管理循环v1.计划（PLAN）订单生产计划-用料需求规划安全存量规划备料计划v2.执行（DO）请购订购托工验收发料入出库作业盘点物料管理循环物料管理循环v3.查查 核核(Check)缺料分析稽催价格管制v4.对策行动（ACTION）修正进度排程稽催品管五、整体物料管理的功能范围五、整体物料管理的功能范围v1.物料的资产保有质/量v2.物料需求与产销计划的配合v3.物料供用与生产现场的配合l4.料品购入与委托加工作业的细节内容订制/订购/验收

3、入库v5.领发料作业及成本管制备料/发料超损耗管制六六.物料管理常见的缺失物料管理常见的缺失v1.料帐不准v停工待料/库存积压/呆料损失.多病并发v2.料品报废损失多v3.库存积压多、周转率低库存积压多、周转率低v4.呆料比率高呆料比率高v5.仓储备料时间长影响现场生产绩效仓储备料时间长影响现场生产绩效v6.停工待料损失工时多停工待料损失工时多影响整体经营绩效七、整体物料管理的目标七、整体物料管理的目标v适 /适 /适 /适 /适 地供应生产所需v防止 的发生v提高用料周转率，减低财务无形成本v控制及降低物料 ，确保并提高利润v确保企业资产之数量及价值制购需求计划分析请购/请制订购/订制点收/

4、检验退回厂商仓储作业料帐作业盘点备料/发料八八.一般物料管理作业程序一般物料管理作业程序九九.物料管理机能总体要项物料管理机能总体要项1.半成品半成品/用料库存模式之决定用料库存模式之决定选定适宜产销型态之库存管理模式2.管制管制(规划规划)用料库存用料库存使存料配合生产计划所需，不会停工待料，又不会过多积压。3.料帐管理料帐管理使料帐准确，及时提供管理决策信息4.仓储管理仓储管理维护库存用料质与量，减少损废，提高备料效率5.消除呆料消除呆料。从流程上防止呆料产生。呆料之及早有效处理6.采购管理采购管理。合乎品质要求/合理价格的购料。配合生产排程不延误的采购稽催7.委委外加工管理外加工管理8.

5、备料管理备料管理。使生产现场及时获得需用材料。领发料之合理严密管制第二章 检讨库存原因与选择存量管理模式一一.库存管理不良对企业经营的影响库存管理不良对企业经营的影响v1.库存过多A.资金积压v周转率低v没有转化成流动的血脉B.潜在的呆废料损失v积存越多,坏废损失机会就越大v呆废料处理仍是浪费损失C.更多的管理费用/建物费用v管仓库人员/工时/管理工具v建物浪费2.库存不足应付生产投入库存不足应付生产投入A.订单交期延误v客诉/赔损v客户流失B.整体生产力低落/成本高v现场停工待料v临时进料时赶工高成本损失C.紧急弥补对策的损失v高价补购v紧急处理相关费用二二.物料库存的结构物料库存的结构v1

6、.投产需用的 量v2.必要的 存量v3.为克服制程问题而预留的为克服制程问题而预留的 存量存量v4.为克服供应环境问题而预留的为克服供应环境问题而预留的 存量存量v5.由于管理不当而发生的不当库存由于管理不当而发生的不当库存v6.呆料呆料/浪费存量浪费存量v7.未处理的废料三三.存量模式存量模式/存量计划管制的目标存量计划管制的目标v减少存货积压减少存货积压,提高存货运用效率提高存货运用效率以最少库存,达到最高生产量/销售量v减少停工待料减少停工待料,提升整体生产力提升整体生产力适时/适地/适质/适量/适价地供应投产所需不致延误交期,充份服务客户v减少呆存损废风险减少呆存损废风险v间接降低各项

7、间接成本间接降低各项间接成本四四.存量计划管制的主要模式存量计划管制的主要模式vA/R 法(As Required)v复仓法v安全存量管理法安全存量管理法v(定期订购/定量订购法)vMRP 用料需求规划(Materials Requirement Planning)v丰田 JIT 看板方式五五.选用存量模式的基本原则选用存量模式的基本原则v1.ABC 分析分析 (PARETO 分析分析)A类料项-价/变化 无法掌握B类料项-价/需求较 /长C类料项-价/短/市售标准品v2.产销型态差异的适用性产销型态差异的适用性v3.供应方的经营态势供应方的经营态势v4.本身生产技术本身生产技术/生产管理水准

8、能力生产管理水准能力v5.其它因素其它因素(例如供料环境例如供料环境)六六.ABC 分析与存量模式分析与存量模式vA类料项-法,法,法/严密 因为变化大无法掌握.极易变成呆料无库存的原则vB类料项-法 (亦可)中价/储存得起需求稳定/通用性高/正常管制有 Lead Time 限制vC类料项-法不设料帐的目视管理法低成本管理/宽松管制七七.A/R 法的架构法的架构(注:不管库存量)订单承接产品 BOM生产批决定生产批用料需量展开A料项订购B料项订购C料项订购D料项订购客户确认八八.复仓法复仓法v1.理念理念-的管控法的管控法购入料品分 A、B 两储位(邻近存放)规定向 A储位领用v待 A 储位变

9、空,即提示请购(一定数量)v再规定向 B 储位领用进料时存入 A 储位补其空虚同(2)待 B 储位变空,又提示请购v再规定向 A 储位领用v2.适合料项特性适合料项特性低价料项/且通用性高Lead Time 很短的市售标准品九九.安全量管制法安全量管制法v1.基本架构理念订购点安全存量最低安全存量请购点紧急稽催点2.安全存量法具体程序安全存量法具体程序vA.设定料项安全存量基准设定料项安全存量基准依 Lead Time/期中平均使用量订购点/最低安全存量vB.设立料项管控制度设立料项管控制度/流程流程入出库登帐料帐管制簿/计算机帐/库存管制卡库存盘点/调整vC.低于安全存量提示请购低于安全存量

10、提示请购3.安全存量法适用料项安全存量法适用料项v-生产计划稳定的产品/所需的料项v-通用性很高的料项v-价格变化小/Lead Time 长的料项v-不易变质,耐储存的料项4.安全存量管制法的关键安全存量管制法的关键vA.及时及时 环境变化环境变化,安全存量基准安全存量基准每半年修订也不为过vB.的合理化设定的合理化设定-通常是其致命伤vC.使用量的迷思使用量的迷思统计上应思考的问题vD.更是重点更是重点十十.丰田丰田 JIT 看板方式看板方式v1.特点A.几乎没有成品库存几乎没有成品库存v采取平准化生产方式B.最少的原物料库存最少的原物料库存v原则上明日投产需料,今晚进料v以看板(每小时)直

11、接送料交到生产现场C.最低的在制品存量最低的在制品存量v后制程以看板向前制程领料v前制程仅生产后制程(看板提示)需料量v原则上维持在制品存量 2 小时以内2.JIT适用产销型态v高价产品/高价料件v各制程准备作业极短(必须进行大幅工作改善)v各制程几乎一投产就不会发生不良品v供料协力厂制程能力超强(必须辅导其改善成效)十一十一.MRP用料需求规划法用料需求规划法v1.主要精神主要精神适品-经由 展开适时-配合 主排程时段需求适量-复核v2.特性特性精密而较复杂的流程最好运用整合性良好的计算机软件系统各项管理工作要配合良好第三章 库存料帐管理一一.库存料帐管理的必要性库存料帐管理的必要性v 管制

12、的核心依据管制的核心依据低于安全存量的提示v 的核心之一的核心之一净需求复核的第一要项v 保存的提示保存的提示处理对策v 来源来源二二.料帐管理对料帐管理对MRP系统的必要性系统的必要性l使料帐准确使料帐准确l安全存量/净需求复核之关键信息l库存不准,立即引致系统判断错乱l提供有关库存信息提供有关库存信息l安全存量管制l现有库存量l呆料l备料投产作业支持备料投产作业支持现有库存量储位/备料区三三.库存料帐模块架构库存料帐模块架构库存管制卡料帐总簿计算机料帐安全存量设定入库异动作业出库异动作业盘点库存调拨库存调整库存信息报表储位管理四四.仓储储位管理仓储储位管理v协助料帐协助料帐 化化入出库作业

13、不致出错及早发现料帐偏差v易于执行易于执行 工作工作 区设置v抑减疏忽性的呆料抑减疏忽性的呆料v使储位空间使储位空间 化化v料品料品 与与 的确保的确保仓储环境整备储位区设置储位区设置v原物料仓库储位区原物料仓库储位区 区 区/区 区 区 区v现场备料储位区现场备料储位区依派工五五.库存管制帐库存管制帐v范围范围依赖性的需求料项半成品零组件素材含外购自制委外加工品v管制工具管制工具库存管制卡料帐总簿计算机料帐六、料帐管理的中心v库存管制卡在料品储位上 管理的基准v库存管制帐在仓库总帐管制员手工作业帐务信息的基准v计算机库存主文件计算机作业使用v入出库异动凭证由使用部门（或作业部门填制）运用仓库

14、登帐依据应包括库存调整单调拨单v1.坚持传票表单之必需性A.坚持不可放水不可误信入出库者的权宜要求B.审核使用正确表单正确填法v2.尽量查核入出库量与表单之正确性A.必要时全点 与 B.运用点收（待验）与备料（待出）方式七、料帐管理要领v3.记入库存卡管制帐A.最好入出库之同时B.最迟不拖过当日毕v4.必有卡，必有料A.新料品实时建卡帐B.空架抽卡八.料帐管理所需传票v1.入库表单v2.出库表单v3.库存调整单v4.调拨单1.入库表单vA.购入验收单料品购入验收之用，成品购入亦可运用vB.托工验收单限于托外加工完成品入厂验收之用。vC.销货退回单限于成品之出货后退回入库之用vD.特殊入库单限于

15、与出货（应收）或进料（应付）无关之事项，例如：料帐不符之调整，以及报废等事项。2.出库表单v1.1.出货单出货单限于成品出货用v2.2.内制领料单内制领料单限于料品之领用（不可用于成品）必要时可区为正常领用与超耗领用等状况。v3.3.托工领料单托工领料单限于托工应出库领用之料品，但与领料单仅为工厂内部使用者不同。v4.4.特殊出库单特殊出库单限于非属（出货）（应收）或（领料）之状况者，例如：料帐盘损之调整。v5.5.退货单退货单此为验收单之负项入出库异动性质分类及管制v1.入库类A.例常性系统性 例如：购入验收托工验收B.突发性特殊性 例如：退库 换回 入库v2.出库类A.例常性系统性 例如：

16、标准生产领料、托工领料B.突发性特殊性 例如：标品制作领用 领用v3.特别处理类例如：v4.调整类 单（平时）v5.调拨类 单九.料帐管理报表v1.库存状况显示之功能单料项查询品类别库存查询（所有）库存量状况表库存值状况表v2.统计功能入出存日报表周报表异动项目统计日周月年报表v3.稽核功能单项料品期间别异动明细帐v4.安全存量管制功能安全存量警示表v5.呆料分析表注意呆料之不同定义第四章 MRP 用料需求规划系统一一.MRP 的历史沿革的历史沿革v1.零组件展开阶段v2.MRP 阶段Materials Requirement Planning用料需求规划用料需求规划v3.MRP II 阶段M

17、anufacturing Resources Planning制造资源规划制造资源规划(已含生管功能在内已含生管功能在内)二二.APICS 的定义的定义v物料需求规划物料需求规划,就是依据主排程生产计划就是依据主排程生产计划(MPS)/材料标准表材料标准表(BOM)/现有存量及已现有存量及已订未交订单等数据订未交订单等数据,经由计算而得到各种依经由计算而得到各种依赖性需求赖性需求(Dependent Demand)物料的需物料的需求状况求状况,同时提出各种新订单补充的建议同时提出各种新订单补充的建议,以及修正各种已开出订单的一种实用技术。以及修正各种已开出订单的一种实用技术。v物料需求计划,能

18、告诉物料管理人员,什么料品和零件需要自制或外购,需要的数量有多少,何时需要,以满足不断变动的 主排程计划 (MPS)。三三.MRP 的基本理念的基本理念v在必要的时段,生产必要数量的必要产品主排程主排程-独立性需求独立性需求v从原物料到最终产品,其投产与进料要达成同期化境界及时的供料投产及时的供料投产v用料需求要细分到时段作计划基础 大幅减少存量积压/暂置四四.MRP 的基本架构的基本架构产品半成品外购件半成品自制件自制件自制件外购件素材素材BOM五五.MRP 核心与周转流程核心与周转流程制购决策批量汇总MPS主排程净需求复核期段别净需求期段别毛需求毛需求展算先行度计算应进料日估算应完工日估算

19、应订购日估算应发制日估算BOM库存有效数制购方针Lead Time六六.MPR 的核心的核心1.BOM(Bills of Materials)产品结构表标准料表配方2.库存有效数库存有效数现有库存量已订购未交量应领未领量 (制令指派)3.订购方针订购方针自制 /订购 /托工经济批量4.Lead Time(购备期间购备期间)七七.MRP 周转流程周转流程v1.主排程生产计划主排程生产计划(MPS)仅作为界面v2.展开毛需求展开毛需求(Gross Requirement)注意生产批量/产品 BOM阶层/标准用量/损耗率注意配合时段的需求v3.复算净需求复算净需求(Net Requirement)公

20、式:净需求毛需求现有库存量应领未领量 (制令指派)已订未交量注意配合注意配合 Lead Time,估算时段别净需求估算时段别净需求.v4.决定入手方式及数量决定入手方式及数量自制/外购 /托工经济批量/分批交货方式v5.应进料应进料(应完工应完工)日期估算日期估算v6.复核先行度复核先行度,决定应订购决定应订购/发制日期发制日期八八.MRP 在管理循环的结构在管理循环的结构v1.计划面计划面MPS 主排程生产计划MPS 展开(依 BOM/MPS 时段排程量)v2.执行面执行面BOM 设变管制库存料帐管理/库存有效数管理采购 /托工作业v3.控制控制(查核查核)面面缺料分析(依 DPS)备料管理

21、发料管制/进料稽催v4.分析分析/对策面对策面用料成本分析品管/采购对策措施九九.APICS 的的MRP 架构图架构图v1.基本架构客户订单销售预测主排程MPSMRP用料需求展开库存有效数管理BOM产品/用料结构采购指令P/O制造指令W/O2.管理模块管理模块vA.主排程主排程 MPS依据销售预侧/客户订单-独立性需求何时段/生产何产品/何数量.vB.BOM 产品结构产品结构/用料标准用料标准单阶/多阶单位需用量/投入制程入手方式 /Lead TimevC.库存有效数库存有效数vD.MRP 展开展开毛需求量/投产时段净需求复核 (量 /时段)请购料项集计 /入手方式展开vE.采购指令采购指令/

22、制造指令制造指令请购 /请制的依据十十.MRP 适用型态适用型态v多批小量生产多批小量生产v产品寿命周期短产品寿命周期短v装配式生产装配式生产,局部料件具通用性局部料件具通用性v存货生产局部适用/订单生产全可适用十一十一.MRP 蓬勃发展的原因蓬勃发展的原因vA.型态复杂化型态复杂化多批小量 /短交期 /产品寿命周期短客户订单多变vB.管理信息要求更管理信息要求更 (由于高度竞争由于高度竞争)实时/及时/迅速化详确化/周全化vC.企业更经不起企业更经不起 呆料损失延误损失生产力损失vD.计算机软硬件工具的计算机软硬件工具的发展发展硬件廉宜/普及软件工具/软件包成熟十二十二.MRP 应该有的效益

23、应该有的效益v1.库存大幅降低库存大幅降低,急速提高用料周转率急速提高用料周转率.一般装配业(尤其多阶),可降低库存70%以上.v2.大幅减少大幅减少 料发生率料发生率v3.适品/适量/适时供应生产所需,大幅减少 损失,提高生产绩效.v4.提高事务作业效率提高事务作业效率减少间接人工v5.消除消除 管理型态管理型态十三十三.扩大到扩大到 MRP II 境界境界v1.大流程理念大流程理念主排程生产计划MPS产能负荷规划CRP用料需求规划MRP细排程生产计划DPS缺料分析派工管理备料管理模拟及因应措施2.MRPII 特性特性vA.主排程与主排程与 CRP 同步同步复核 MPS 可行度RCCP 的理

24、念vB.主排程与主排程与 MRP 同步同步可模拟修订 MPSvC.使使 MRP 再与再与 DPS 同步同步缺料分析-对策修订 DPSvD.使使 DPS 与与 CRP 同步同步有限产能排程法十四十四.BOM 基本型式基本型式v1.集约式 BOMX 件 (X 2)(外购)产品 Z用料 a用料 bX 1 素材(X 1)(外购)(X 1)(自制)(单一素材)2.结构式 BOM组件Model /Style组件半成品包装总成组件零件组件零件零件零件零件零件零件零件十五十五.BOM 结构实例结构实例(第一阶)Model/Style No:PC53221 单位:件半成品(组件)品类 计量 标准 标 准 Lea

25、d 生 效 投入代 号 阶层 代号 名称规格 单位 用量 损号率 Time 日 期 制程A1111 1 A 马 达 个 1 0%30日 7/5/03 M-B3333 2 A Switch 组 2 0%15日 7/5/03 MC9999 2 C 螺丝组 个 4 5%6日 5/30/03 M:(第二阶)BOM 结构表半成品(组件)代号 :B3333 单位:组组 件 品类 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入代 号 代号 阶层 名称规格 单位 用量 损耗率 Time 日 期 制程C8888 C 2 螺丝组 个 2 5%6日 5/30/80 SK7777 D 3 中心悍 个 1 10%30日 6

26、/20/84 LK6666 D 3 中心悍端座 个 2 5%10日 8/5/85 LN1115 C 2 传动连接器传动连接器 组组 1 0%30日日 7/25/85 S:(第三阶)BOM 结构表组 件 代 号 :N1115 单位:组组 件 品类 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入代 号 代号 阶层 名称规格 单位 用量 损耗率 Time 日 期 制程P1116 T 0 专用钉 个 1 5%20日 6/20/82 SP118 T 3 连接捍 个 2 5%20日 6/30/82 LM3333 T 3 连接座连接座 片片 1 5%10日日 6/5/84 S(第四阶)BOM 结构表用 料 品类

27、 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入耗 号 代号 阶层 名称规格 单位 用量 损耗率 Time 日 期 制程M3333 M O#5钢板 张 0.06 12%30日 8/5/84 P十六十六.BOM 档案档案栏位内容栏位内容v1.Item Master 部份部份品类料号/品名规格Lead Time供应厂商 /部门计算单位v2.Product Structure 部份部份组成部位/阶层标准用量损耗率投入大制程生效日期 /无效日期十七十七.做好做好BOM模块的关键要领模块的关键要领v1.设计变更设计变更(ECN)的实时处理的实时处理新料的入替新旧料并存的有效日期处理v2.入手方式的灵活调整入

28、手方式的灵活调整自制 /外购 /委外v3.分阶原则要清础分阶原则要清础以缴库可能性为第一原则(半成品库存)大制程区分/制程移转v4.投入制程需予区分投入制程需予区分与备料管理功能相配合v5.损耗率的深入考虑损耗率的深入考虑采购损耗率/发料损耗率十八十八.MPS机能要项机能要项v1.生产批决定生产批决定-生产何产品/半成品(规格)-生产何数量/何时需完成(交货)-生产批宣告制造通知单开立v2.制令排程初订制令排程初订-区分那些大制程-各大制程的生产时段/排程数量v3.(排程复核确立排程复核确立)十九十九.MPS考虑条件及限制因素考虑条件及限制因素v1.产销经营型态产销经营型态-MPS模式不同模式

29、不同计划式生产-大日程生产计划订单式生产-中日程生产计划v2.库存政策之差异库存政策之差异无库存的MPS/具一定安全存量的MPSv3.经济生产批量的考虑经济生产批量的考虑v4.紧急插单频率的考虑v5.其它限制因素的考虑产能负荷/备料二十、大日程计划量与生产批设定产品产品周次周次123456A123计划量计划量3004004002005000生产批生产批号号#020801#020802#020803B321计划量计划量生产批生产批号号二十一二十一.中日程生产计划的角色定位中日程生产计划的角色定位v1.确定各订单批交期营销部门确定答复v2.依生产批大排程复核(确立的基准).产能负荷的展算 /复核.

30、用料需求展开复核 /规划的基准v3.确定生产批排程,作各项配合作业的依据.采购/托工.品管/生产技术v4.作细部排程的目标.演化为 制令.由制令展开各项 细排程二二二二.中日程生产计划适用生产型态中日程生产计划适用生产型态v1.多阶(两阶以上)的装配式工厂v2.订单生产工厂(Production for order)v3.多批小量的多阶式加工程序工厂二十三、简单分阶MPS基本格式生产批号生产批号产品产品大制大制程程21周周前前22周周后后22周周前前22周周后后23周周前前23周周后后#1A加工加工200200200装配装配200200200#2B加工加工300300300300装配装配300

31、300300300#3C加工加工250250250装配装配250250250内容内容/栏位栏位vA.产品/产品群v.生产批号订单中应交货日期应予区分vC.制程(专指大制程)上表铝压铸加工仅区分为压铸及加工两种必要时可不区分制程vD.时段原则上为周,也可能为半周或日(注意Lead Time)二十四二十四.多阶式中日程多阶式中日程MPS1.适用范围v大制程分阶较多而复杂时,例如,机械工厂,区分为下料、粗加工、细加工、分装配、主装配各大段落v包括生产的工程准备分阶较多而复杂时例如 PC板制造厂,在 PC板投入生产前,Layout 设计,制版等工程,且制程亦繁,不得不分段管制制造 Lead Time

32、较长(例如超出2周以上)，需分段管理时一般最适合于OEM 或 ODM 订单生产零件零件制造制造一般一般加工加工零件零件制造制造零件零件制造制造分装配分装配分装配分装配主装配主装配材料材料初胚初胚零件零件材料材料完工零件完工零件外购零部件外购零部件外购零部件外购零部件完工零件完工零件半成品半成品成品成品半成品半成品完工完工零件零件材料材料大制程的关联大制程的关联外购零部件外购零部件二十五、多阶式中日程计划基本格式生产批号：生产批号：品号：品号：生产批量：生产批量：应完工日期：应完工日期：大制程大制程制令制令NO品号品号21周周22周周23周周24周周25周周主装配主装配#1X分装配分装配#2AB

33、零件零件产制产制#3A1A2A3A4二十六二十六.MPS 的复核的复核v1.各大製程的產能負荷複核v2.需用料項的備用狀況複核v3.各需用 生產工具 之可用狀況複核二十七二十七.制令的展开制令的展开功能与角色功能与角色-适用于多阶产品结构的生产型态-不同大制程需以不同制令进行生产管制-产品/半成品/零组件在不同生产线个别产制-由于产品结构中标准用量之关连,使半成品/零组件之生产批量与产品生产批量不同二八二八.MRP 模块运作的目的模块运作的目的v毛需求展开毛需求展开v净需求复核净需求复核v料项需购制汇总料项需购制汇总v应进料期应进料期 应完工期估算应完工期估算v应订购日应应订购日应/发制日之复

34、算发制日之复算v其它功能其它功能设计变更的生效/无效日期管制异状提示异状提示例外报表异常/不可能项目之提示二九二九.分阶展开流程分阶展开流程v1.第一阶展开订单/生产批(内部/外部)-独立性需求成品展开-半成品(外购件)毛需求半成品毛需求-半成品(外购件)净需求v2.第二阶展开半成品净需求-展开-零组件(外购件)毛需求零组件毛需求-零组件(外购件)净需求v3.第三阶展开零组件净需求-展开-素材毛需求素材毛需求-素材净需求三十三十.日期计算公式日期计算公式v应进料日期应进料日期=该制程之主排程开始日 需要日数v应完工日期应完工日期=该制程之主排程开始日 日数v应订购日期应订购日期=应进料日期 v

35、应发制日期应发制日期=应完工日期毛需求展开明细表毛需求展开明细表生產批號:#0106005 產品:X 生產批量:1000 應交貨日期:7/25第一階展開料號料號 品名規格品名規格 單位單位 單位標準用量單位標準用量 損耗率損耗率 總需用量總需用量 製程製程 方式方式A SET 2 5 2100 主裝配 自製料项别毛需求总表料项别毛需求总表料號:A 品名規格:-主排程No.-生產批號生產批號:產品料號產品料號 批量批量 單位用量單位用量 損耗率損耗率 毛需求量毛需求量 應進料日應進料日xxx-毛需求總量=料项别净需求分析表料项别净需求分析表主排程No.-料號 品名規格 單位 毛需求 現有 已訂

36、製令 淨需 應請 總量 庫存量 未交量 未領量 求量 購量-三一三一.多阶展开复核多阶展开复核第一阶第一阶产品:X 批量:100 半成品:A 毛需求=200 净需求=150半成品:B 毛需求=100 净需求=60第二阶第二阶 半成品半成品A 净需求净需求=150零组件 A1 毛需求=450 净需求=250零组件 A2 毛需求=300 净需求=120第三阶第三阶 零组件零组件 A1 净需求净需求=250素材A1-1 毛需求=500 净需求=350三二三二.配合时段需求之净需求核算配合时段需求之净需求核算例:A2 零组件之需求时段21周22周23周23周24周25周26周毛需求140现有库存 50

37、预定进料20制令应领未领30第第23 周净需求周净需求=三三三三.MRP 展开的变更展开的变更v订单订单(生产批生产批)减量减量负项展开直接提示订购量/订制量之变更v订单订单(生产批生产批)取消取消视同订单减量-负项展开产品规格取代,等于原订单品项取消v订单提前或展延订单提前或展延必要时视为订单取消把新排程时段视为新订单 ,再重新展开v订单追加订单追加视为新订单第五章 采购管理一一.协力厂的经营机能协力厂的经营机能(含含委外加工委外加工)v使经营更具弹性使经营更具弹性v生产线的延伸生产线的延伸v专业的协助专业的协助/供料供料v避免缺乏效益的投资避免缺乏效益的投资v避免不同经营型态的困扰避免不同

38、经营型态的困扰二二.协力厂管理的主要范围协力厂管理的主要范围v1.协力厂的开发协力厂的开发/选择选择产能/制程能力技术能力 /管理能力价格 /潜力v2.采购采购/委外加工管理委外加工管理v3.协力厂商评价协力厂商评价计量化评价奖惩 /发制调整v4.协力厂辅导协力厂辅导使之更配合我方成长/需求三三.协力厂商开发程序协力厂商开发程序v1.厂商征询初选厂商征询初选v2.厂商评价厂商评价/调查分析调查分析v3.样品试作及确认样品试作及确认v4.价格商议价格商议v5.正式委制正式委制/供料供料四四.协力厂商选择评价要素协力厂商选择评价要素v1.基本架构基本架构A.产能v包括设备机台 /人员B.制程品质v

39、制品精度制程能力v含品管制度/维持品质的能力C.开发能力D.价格合理性E.管理水准F.财务状况2.协力厂商评核表之建立协力厂商评核表之建立(例例 /内容内容)A.工程技术数据部份工程技术数据部份v图面管理/施工程序图 /作业标准B.产能部份产能部份v关键设备数 /人员数C.制程能力部份制程能力部份v主要设备精确度 /精密度v专业人才/资历能力D.品管部份品管部份v制程品管制度 /不良发掘与改善制度E.一般管理部份一般管理部份v尤其是生产管理 /仓储料帐管理五五.采购管理主要范围采购管理主要范围v1.价格管理价格管理v2.请购管理请购管理v3.订购作业管理订购作业管理v4.进料品质管理进料品质管

40、理v5.应付帐款管理应付帐款管理六六.采购管理的目标采购管理的目标v配合生产排程需求配合生产排程需求包括投产之顺畅性v 降低降低(及控制及控制)进料成本进料成本v维护进料品质维护进料品质v 缩短产销缩短产销 Lead Time v 抑减呆抑减呆废料的潜在原因废料的潜在原因七七.价格管理的要领价格管理的要领v1.合理成本合理成本 合理价格合理价格包括不断的定期成本降低v2.标准价格管制标准价格管制控制 成本提升请购 /订购作业(审核)效率防止弊端v3.不断的再不断的再 Sourcing寻找更低的 供料价造成 的压力八八.合理购料成本的分析合理购料成本的分析v1.成本结构成本结构材料费v由 BOM

41、 展开v复查素材单价之合理性直接人工费v由制造途程 (Routing)展开v复查标准工时 /单位薪资率之合理化制造费用v由制造途程展开v复查制程工时 /制造费率项目之合理性销管费用v有某一定合理比率v2.利润率v3.具备 化的分析表单九九.价格管制的具体做法价格管制的具体做法v1.定期协约定期协约 /定期复议定期复议初次委制之协定年度价格协议 (半年复议)特殊变化状况之复议v2.依协议标准价格直接订购依协议标准价格直接订购直接起票 /不经授权管制必然需要财务部门配合计算机化管制v3.特殊单价之发制授权管制特殊单价之发制授权管制传票管制 /非标准单价之专用订购单单价/总额核准权限/审核流程v4.

42、品质不良扣款品质不良扣款/赔损之规定赔损之规定含不良选别检验之规定十十.料品请购的来源料品请购的来源v1.根据安全存量管理信息根据安全存量管理信息低于安全存量的料帐报表v2.根据根据 MRP 管理信息管理信息用料展开 /净需求分析需求时段v3.特殊请购特殊请购非以上两类来源的料项无料号的品项 (例如:模具)十一十一.订购发制作业的关键要领订购发制作业的关键要领1.传票作业自动化传票作业自动化请购档案直接转化标准单价的档案运用厂商明细数据文件运用计算机打印2.订购审核效率化订购审核效率化标准价格之快速通关3.订购承接之回馈管制订购承接之回馈管制确认承接,以免疏失传真回联 /计算机打印回馈4.基本

43、报表及时提供基本报表及时提供计算机化的功效料品别/厂商别/生产批别十二十二.进料稽催管制进料稽催管制v1.稽催之原则稽催之原则依原订应交货(进料)日期依生产投入需求(尤其 DPS 细排程多变情况下)v2.稽催工具稽催工具Come-up System（自动督促）计算机查询 /报表十二十二.进料稽催管制进料稽催管制v3.稽催时点稽催时点A.分析之提示B.生产批变更之提示v尤其排程 (交期)之展开C.稽催v依料品特性v依厂商管理习性D.稽催E.稽催v包括退货应补入料项十三十三.交货延误原因之掌握交货延误原因之掌握v1.发制方的责任发制方的责任订制太急迫,完全不符合理 Lead Time 需求图面规格

44、数据不备未进行承制确认,造成疏漏未进行及时稽催管制v2.承制方的责任承制方的责任产能不足/产能负荷管理不当物料管理缺失,而致停工延误制程品管不良/造成不良频生生管及一般管理不良,疏失延误生产技术不良v3.共同的责任共同的责任十四十四.协力厂商评价协力厂商评价/辅导之意义辅导之意义v1.评价方面评价方面合理替换的依据辅导方面的决定帐款条件的调整v2.辅导方面辅导方面体系体质的改善利害共同体的理念风险分担 /责任分担十五十五.厂商评价重点方向厂商评价重点方向v1.计量化要项计量化要项A.良品率 一 依进料批允收批比率为准(必要时其它计量方式)B.交期确守率 (或延误扣点率)v依每进料批交货延误日数

45、换算v2.其它要项其它要项A.新产品开发配合度B.急件承制配合度C.其它第六章第六章 做好进料做好进料品质保证品质保证 一一.进行进料品质保证的时机进行进料品质保证的时机v厂商选择评鉴时厂商选择评鉴时制程能力之了解品管制度之了解v开发委制时开发委制时v发订购时发订购时vECN变更时变更时v进料入厂时进料入厂时抽样检验/进料品质保证交货批允收拒收判定处理v制程品质稽核辅导时制程品质稽核辅导时制程能力之再评价二二.制程能力之评鉴制程能力之评鉴1.方式方式vA.精确度精密度要求较高的制程/件品vB.在制程现场实施vC.同一个件品连续制出 2030 个样本施予计量值规格检验vD.由样本检查做出制程能力

46、指数CpvE.依制程能力指数判定2.制程能力指数之判定制程能力指数之判定vCp在在 1.33以上以上完全制程能力可放心委制vCp在在 1.00-1.33间间尚佳/可委制须正常进料检验vCp在在 1.000.87间间尽可能不予委制必要时实施全检 或进行辅导再委制vCp在在0.87 以下以下淘汰、毫不考虑三三.品管能力之评鉴品管能力之评鉴v1.制程变异不良之及时处理能力机制制程变异不良之及时处理能力机制制程不良现场纪录方式及时处理对策合理性与追踪机制原因分析与防治改善机制及落实度v2.制程品质稽核方式及落实度制程品质稽核方式及落实度自主检查/顺次点检线上品检品保制程稽核v3.现场人员之品质意识现场

47、人员之品质意识v4.现场品管活动机制及人员品质责任管现场品管活动机制及人员品质责任管 理机制理机制四四.发制规格确认作业发制规格确认作业v1.建立正式流程建立正式流程正式传票表单规定流程核准授权限制v2.发制方的努力发制方的努力明确的图样/规格书-ECN图面管理检验标准-含检验工具标准样本v3.承制方的努力承制方的努力首件之确认/Pilot Run之确认制程困难度之深入沟通五五.制订有效的进料检验标准制订有效的进料检验标准v1.1.进料检验标准的设定对象进料检验标准的设定对象v2.2.检验项目的设定检验项目的设定v3.3.判定方法的设定判定方法的设定v4.4.设定检验权责部门设定检验权责部门绝

48、大多数是客观的幕僚绝大多数是客观的幕僚(尤其是品保尤其是品保)v5.5.记得要明文化记得要明文化,且依且依 ECN ECN 实时修订实时修订六.进料检验制度的落实化v1.化的进料检验制度有专责部门/专责主办人员固定的管理流程具体的表格v2.抽样与全数检验的决定现实面(成本/人工时间)的考虑制程的关键与否v3.进料检验判定的处理规定允收/批退/全检(及责任者)急料如何处理v4.瑕疵品入库的辅助管理规定例如颜色管理法之运用 第七章 制令备料管理一一.很多制造工厂常见的缺失很多制造工厂常见的缺失v1.生产现场要领料时生产现场要领料时,需等待长时间需等待长时间,生产力损生产力损失失不熟习的仓库作业者集

49、中同时领料v2.生管制订的细排程生管制订的细排程,实际领料时才发现缺料实际领料时才发现缺料,排程大乱排程大乱,交期延误交期延误v3.领料超出标准领料超出标准(成本成本/量量),无法及时管制无法及时管制,利利润无法维护润无法维护,超损耗无从追究超损耗无从追究v4在制品在制品(包含已投入未真正加工包含已投入未真正加工)堆置堆置,造成造成纷失纷失/混乱混乱v5.料品先进先出无法落实料品先进先出无法落实,造成损废造成损废/呆料呆料二二.制令备料管理的目标制令备料管理的目标v 事先事先/及时备齐现场投产需用料及时备齐现场投产需用料减少等待停闲工时损失v使生管细排程使生管细排程/派工确实可行派工确实可行事

50、先已分析缺料状况,已有对策v及早及早/及时控制发料及时控制发料/用料成本用料成本依标准量发料(领料)超损耗管制.使制程现场在制存量为最少使制程现场在制存量为最少抑减纷失混乱困扰v先进先出得以真正落实先进先出得以真正落实三三.缺料分析缺料分析1.系统架构BOM细排程DPS需料展开缺料分析复核缺料分析表对策/措施制程别生产线别调整细排程2.核心作业核心作业v DPS 需料展开(毛需求)多为每周(半周)一次v缺料复核缺料复核需料总量汇总核对现有库存量v 进一步分析进一步分析已订未交(交期)查核v对策措施对策措施调整细排程紧急稽催处理3.具体做法具体做法v计算机系统仿真计算机系统仿真v仓库时常盘点仓库