精益创业的系统介绍(下)课件.pptx

1、精益创业（下）精益创业的系统介绍精益研发提供了用户开发工具，包含如何定义用户痛点及解决方案的推论、设计MVP（最小可执行产品）三步骤。精益创业框架里，任何人都可以大胆假设、小心求证。本期标签设计MVP快速迭代病毒系数21目录如何定义用户痛点痛点和解决方案的三个推论1、头脑风暴2、深度访谈/参与式观察3、从别人的失败中学习推论1：新解决方案带来新痛点推论2：同一个痛点，可以有完全不同的解决方案和维度推论3：同一个解决方案，完全可以有不同的盈利模式3目录验证两个基本假设三步骤4精益创业关键点小结第一步：设计MVP：核心功能/服务天使用户第二步：测度与数据收集，与预设指标比较第三步：获取认知，学习与

2、迭代一、如何定义用户痛点这是带着强烈同理心的头脑风暴。1、头脑风暴如果这个痛点是创业团队所面临的，这个头脑风暴的代入感就会更强。如果用户群的痛点离创业者太远，头脑风暴的代入感就不会太强烈。有个小团队打算做老年人的陌陌版：例他们认为年轻人面对太多的社交工具，而老年人没有太多社交渠道。但是由于创业者不是60岁以上的老人，所以他们对用户对象做到同理心会很难。当团队参加头脑风暴的时候，就观察产品带入之前和之后，用户是否发生了颠覆式的变化。国内的头脑风暴，90属于无效的头脑风暴，因为很多参与者在别人发出观点的时候马上进行批驳。头脑风暴里最基本的准备就是推迟判断，先聚焦在点子数量上，鼓励大胆的点子，不要偏

3、题。2、深度访谈/参与式观察面对面访谈或观察用户的时候，让自己变成用户的一份子，融入到用户场景中，效果也会更好。所以，访谈、参与式观察不一定能获得痛点，这是一个要害。“推动创新的，不是市场调查和没完没了的焦点小组，而是生气的用户。”Tom Peters斯坦福大学教授“人们不会告诉你他们的隐性需求。”David Kelly斯坦福设计学院创始人汽车网站如何获得用户痛点例建议让高层亲自去4S店，待上几个月，观察用户他们的痛点在哪里，应该会很快又有新的思路。我们如何做访谈和观察？思考1不带预设，不过早引入价值判断；2深入挖掘和预期不相符的维度；3不只关注于用户资深体验，深入挖掘用户相关利益方体验，每一

4、个决策都是利益相关方和生态圈的判断和反应。用户相关利益方:最终用户/影响者推荐者/决策者/购买者美国伯克利大学生做一个提高印度小孩生存率的项目例印度小孩的出生夭折率非常高，准备为其开发产品，放到幼儿医院使用，让父母带孩子去看病。发现：带着假设，去深入观察、访谈过程：发现最大痛点不是医院没有设备，而是没有孩子使用。结果：孩子都在边缘的农村地区，父母没有能力把孩子安全运输到医院。再发现：如何把孩子安全从农村运到医院?真实痛点：把袋子温度做成可调节，告诉父母温度调37度以上解决方案：几乎每个母亲把温度调到37度以下结果：通过访谈，是印度农村医疗体系差，赤脚医生下药狠，农村人会在实际服用时自动减量，形

5、成自我保护机制。原因：当团队介绍产品的时候，父母们也会自动启动保护机制，基于这个判断，团队把温度做成固定式、无法调节的。解决方案：访谈和观察就显得极其关键。那些常常和你预期不相符的维度是越要深度挖掘的维度。原因：例为什么用户有这样反馈？思考：福特野马车非常成功，特点是马力强劲。90年代对其改型，继续加大马力，但是高层最后得到的市场用户反馈是：认为新野马车的动力不行，不够强劲。派出社会学家，用两个月时间做在用户车里观察，得到报告：汽车马力不是一串统计数字，而是一个全身心体验。解决：因为车子经过重新设计之后，噪音和震动比原来小了，所以用户认为马力不行。任何一个2B或2C业务，我们常常只看到终端用户

6、，其实在终端用户背后有一个生态圈，有影响者、推荐者、决策者、购买者、破坏者。很多专家是破坏者，因为他是既得利益获得者。3、从别人的失败中学习从单一的成功案例中，所能学到的东西是非常有限的。但是，为什么要从别人的失败中学习？例正常前一个并购，会加速下一个并购;前一个并购成功，会让你付出更高代价去收购下一个项目。发现：美国大量并购案统计分析成功并不一定带来更大的成功，成功会推动更大的自信，加速你付出更大的代价去做同一件事情，最后可能招致失败。表明：为什么我们要从失败中去学习？思考“这是一个充满竞争的世界，有人在是实验室中忙碌于研究某个问题，而在世界其他角落，有更多的人在为同样的课题而忙碌，但他们彼

7、此之间并不知晓。Moritz红杉资本这和创业很类似，你总有竞争者，可能是大的、中等的、小的，甚至你从未听闻的竞争者。”例公司业务做小家电，在美国设计，送到中国代工厂生产，在返回美国商店销售。A&M marketing三位创始人善于从别人失败中学习它使用的方式是：去网上看吐槽、差评，聚焦在销售量特别大但吐槽特别多的产品；然后推出迭代版，推到同样的渠道，去满足吐槽人的痛点。二、痛点和解决方案的三个推论推论1：新解决方案带来新痛点新的痛点会带来新的解决方案，新的解决方案会带来新的痛点，从而为新的解决方案带来空间。例它解决了Facebook带来的痛点：隐私、社交压力。拒绝了Facebook30亿美元的

8、收购，自认为能够颠覆前者。图文信息“阅后即焚”软件snapchat：因为没有一个人愿意和他爸妈呆在同一个社交平台，所以纷纷逃离 Facebook，这就是snapchat的新空间。推论2：同一个痛点，可以有完全不同的解决方案和维度例小米不是新模式，是以订单的模式，带着大量订单去挤压上游供应商。推论3：同一个解决方案，完全可以有不同的盈利模式例重型糖尿病患者，预警方案：采样麻烦、不能连续采样，睡眠的血糖状态无法采样痛点：无痛植入传感器到人体，然后信号发送到信号接收器，进行连续处理形成曲线，如果曲线出现问题会报警给用户、家人和医生。解决方案：硬件收费、耗材收费、胰岛素注射棒收费、数据收费。（区别于中

9、国人的送硬件，然后耗材上持续盈利。）盈利模式：三、验证两个基本假设三步骤核心功能服务天使用户设计MVP测度与数据收集，与预设指标比较。测度获取认知，学习与迭代。学习123最快速通过MVP获取认知，放弃一切无助于认知的功能。验证基本假设第一步：设计MVP（最小可执行产品）什么叫做MVP？针对天使用户的最小功能组合。验证两个基本假设：天使用户、最小功能组合。天使用户两个特点：一是，对方愿意尝试；二是，对方满意之后对你的传播有极大的拉动性。MVP不只是一个简单的产品，更是一个测试的工具，帮助我们快速对关键前提和假设进行排查、设置，用最快的速度、最小的代价获得最快的认知，然后排除一切无助于认知的功能。

10、例微信1.0版本功能单一：网络的短信聊天因为当时传统短信要收费，而且群发很麻烦。今天的今天微信已经演绎成一个商业帝国。MVP是在产品端减法再减法，在市场端加法再加法。迭代是一个有魔力的词汇，能够化腐朽为神奇，一切创业都面临着：在有限资源和有限时间进行认知的比赛，不只是关于体力和智力的游戏，而是关于认知的游戏，因此如何对功能和用户排序，是最重要的两个要点。打算或已经预算购买产品的用户自己动手制定解决方案的用户用户金字塔顶部：未意识到用户存在的客户底部：顶部两者是我们要关注的天使用户，一旦你的解决方案能够达到对方的预期，对方愿意极大地拉动后期使用。例它是中国齿科制造第一品牌。啄木鸟公司设计MVP：

11、天使用户公司流程是研发生产销售，销售端对用户的使用进行自我解读和翻译，然后给到研发端会有失真。以前：创始人学完精益创业课程，进行改造。把天使用户带入流程体系，每个项目开始立项，就选择20个天使用户进入。不再靠销售人员推动，而是天使用户在拉动。现在：给天使用户出国旅游等措施奖励：除了对用户进行排序，对功能的排序也是重点，只要把第一痛点解决了，然后再把目标推延和移动到第二和第三痛点。设计MVP：类型多样化贵宾式VIP静态页面/伪装型按钮）视频、截图、PPT、邮件“对于互联网软件来说，快速发布和得到反馈才是关键。”Linkedin创始人Google/百度广告链接社交媒体（朋友圈）快速原型可以是借鉴的

12、原则：类比反证跨界嫁接原有的创新元素进行重新结合，推出新的物种为什么需要跨界嫁接？思考因为面对的是有限的时间、有限的资源、有限的功能。例有机农场的痛点解决最大痛点：对虫子的处理，不能使用农药和杀虫剂，都要靠人工完成解决方案：自动拔草机出现，自动识别草。其第一代快速原型是两周做成的，用编码器、电力装置、激光扫描、黑白和彩色相机，都是对原有元素进行组合。例扫地机器人+iPad，组合诞生一个新物种。随后，真人可以通过网真技术，让它代替你去现场。迭代是一个可以化腐朽为神奇的力量。验证基本假设第二步：测度与数据收集，与预设目标比较其最大的关注点在于：从关注总数指标，转向分期为基础的指标；从关注事后的因果

13、分析，转向实时的对比测试；定性与定量的结合。测度工具包括：对比测试同期群分析净推荐值（NPS）A、对比测试例谷歌A/B测试每年研究项目高达6000项，一年超过10000次A/B测试。如：将公司标志移动几个像素的文字广告上背景颜色的序列，稍作改变应用到约0.5%的谷歌用户，观察调整后点击量变化都会通过用户测试，最终确认。B、同期群分析如果只看用户数的增长，最后发现问题：后续用户不断增加，会掩盖前期用户的行为，你最后得出的结论，可能是繁荣的指数。但早期用户的黏性、活跃度已经发生根本性变化。要把用户按照不同的时期切割开，然后跟踪每个用户不同时期的行为变化，去看行为有什么不同。所谓的同期群分析，就是把

14、同一个用户研究，看到他后期的行为变化，从而更精确地理解用户。C、净推荐值NPSNPS的测度只有一个问题：从0到10，你有多大的可能性，把产品或服务推荐给同事和朋友？根据用户的反馈，可以把用户分为三类：粉丝这个问题很关键！中立者（无正面或负面传播）诋毁者负面传播的用户那么问题来了：净推荐值的幅度变化就很大了。净推荐值高，最后的反馈点在于即使不购买用户，用户自然增长趋势也非常良好。例Uber公司最关注的两个指标：每个月用户增长数 NPS（动态跟踪，因为每天都会发生变化）Uber的净推荐值是70左右。你的粉丝数量和诋毁者数量的比例，就是净推荐值，就是净能量。从增加逻辑的角度来看，一个行业有三大增长引

15、擎：1黏着式增长，即锁定用户后不断推送各种服务增加销售额，实现用户终生价值；2付费式增长；3病毒式增长，前提条件是病毒系数大于1。病毒系数是什么？思考100个用户再带来100个用户，则病毒系数为1；100个用户带来110个用户，病毒系数就是1.1。当病毒系数是1的时候，是线性增长；当病毒系数小于1的时候，远期增长会减速；当病毒系数大于1的时候，会呈现指数级增长，形成放大效应。为什么要关注和强调NPS净推荐值？问题只有高的NPS，才能有高的病毒系数，才能有病毒式和指数级增长。NPS揭示了购买用户方式之外，一个用户增长能形成什么形态和模式背后的推动力。验证基本假设第三步：学习与迭代功能必须靠用户催

16、生，而非简单堆积建功能的数量必须限制非紧急、非重要功能不修改开放，透明学习过程一个不完美的开局，经过高速的迭代，可以产生魔力的结果。例美国电动车越来越多，没有抢到充电桩，可以找移动充电宝，充电回家。它是一个紧急充电设备，第一代机器极其简陋，一年后产品形态超级帅，应用场景可以用iPad控制。三、小结：精益创业对软硬件行业都适用精益创业，对于软件行业，非常适用。对于硬件行业，也同样使用适用。所以，精益创业可以找到更广的应用视角。例2002年，通用电器CEO杰夫看过精益创业书籍，邀请作者Eric去内部做演讲。过程：演讲完，百位高管没有表态，都在等CEO发言发展：CEO杰夫认为精益创业方式好，雇佣Er

17、ic成为通用电器精益创业的总顾问。通用电气从高度集中的管理模式，全面向精益创业转型。例冰箱研发生产传统完整链条：研发、生产、销售，需要三年时间通用电气：立项开始就招募2名天使用户；从第一版只做一台，用原件快速搭建，然后给用户反馈；重复“反馈搭建反馈”过程，一直到第十版定型，做50台测试，最后正式生产。整个过程从3年变成9个月时间。这个思维的视角告诉我们，即使再硬的行业都可以应用。精益创业关键点总结：是做减法的过程，把产品端、用户端做到极致，然后再做加法；通过测度、高速迭代形成化腐朽为神奇的力量；在有限的资源和有限的时间内完成；产品VS营销：过度的营销只会造成噪音，“0到1”是一个反营销的过程，这和“1到N”是不一样的。回溯到最早开始的一点：一切创业的本质是为了创造价值。如何创造价值？识别用户痛点，提供解决方案。一切创业公司最大的杀手是，做出用户并不需要或喜欢的东西。商业计划用户开发精益研发假设实验数据精益创业精益创业精益创业就是一个科学实验的框架，个人认为精益创业框架的贡献是：让创业从非常混沌、杂乱无章的状态，向科学的角度拉近了一步。谷歌帮助我们人类朝“信息民主化”拉近了一步。而创业一直被认为是少数人的专利，但是在精益创业的框架里面，普通人也可以“大胆假设、小心求证。”