职业生涯规划浙江安防职业技术学院大学生职业生涯发展指导课件.ppt

1、第第 二二 讲讲 职业生涯规划管理职业生涯规划管理 现代企业人力资源管理的前沿现代企业人力资源管理的前沿主讲人：主讲人：中南财经政法大学人力资源研中南财经政法大学人力资源研究中心究中心主任、教授、博士生导师主任、教授、博士生导师 陈全明陈全明2023-1-172第一节 职业生涯概述 一、职业生涯的内涵 1、职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。2023-1-173二、职业生涯规划职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人

2、和企业的共同成长和发展。这是一种以人为中心的人本主义管理方法。2023-1-174职业生涯管理的目的：（1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发；（2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这种情境；（3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人双方能更有效地解决这些危机；2023-1-175（4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳的问题；（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；（6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶梯爬升的雇员保持生产率和动力的问题。2023-1-176三、职业生涯的性质1独特性。2发展性。3阶段性。4终生性。5整合性。

3、6互动性。2023-1-177四、职业生涯规划的发展沿革职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新的问题，有关职业发展或职业生涯的运动过程和运行规律的讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系形成，主要是1965年美国麻省理工学院的薛恩（EHSchein）教授 提出的。个人在组织中应尽的义务，指出个人不能单纯把组织作为自己发展的工具，而应该着眼于整体，尽力而为，为组织效劳；同时他又强调组织领导者必须关心每个人的工作生活条件和心理状态，重视发挥个人的潜力，因势利导，加强组织的凝聚力。2023-1-178第二节 职业生涯规划的有关理论范畴 一、职业生涯的周期之“六分法”1职业准备期2职业选择期l

4、在这一时期，人要根据社会需要和自己的素质和愿望，作出职业选择，走上工作岗位 。3职业适应期2023-1-1794职业稳定期 l这一时期是人的职业生涯的主体，从时间上看也占据职业生涯的绝大部分，一般是在人的壮年时期。5职业衰退期l这一时期是人进入老年的时期，由于人的生理条件的变化，职业能力发生着缓慢的减退，心理上趋向于求稳妥，其职业生涯则一般是维持现状。6职业退出期 阶段阶段所关心的问题所关心的问题应开发的工作应开发的工作 早期职早期职业生涯业生涯1第一位是要得到工作第一位是要得到工作 2学会如何处理和调整日常工作学会如何处理和调整日常工作中所遇到的各种麻烦中所遇到的各种麻烦3要为成功地完成所分

5、派的任务要为成功地完成所分派的任务而承担责任而承担责任4要做出改变职业和调换工作单要做出改变职业和调换工作单位的决定位的决定1了解和评价职业和工作单位的了解和评价职业和工作单位的信息信息2了解工作和职位的任务、职责了解工作和职位的任务、职责 3了解如何与上级、同事和其他了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系人的协调工作方面的关系4开发某一方面或更多方面的专开发某一方面或更多方面的专门知识门知识 中期职中期职业生涯业生涯1选择专业和决定承担义务的程选择专业和决定承担义务的程度度2确定从事的专业，并落实到工确定从事的专业，并落实到工作单位作单位3确定生涯发展的行程和目标等确定生涯发展的行

6、程和目标等4在几种可供选择的生涯方案中在几种可供选择的生涯方案中，作出选择。，作出选择。1开辟更宽的职业出路开辟更宽的职业出路2了解如何自我评价的信息（例了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）如工作的成绩效果）3了解如何正确解决工作、家庭了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾和其他利益之间的矛盾 后期职后期职业生涯业生涯1取得更大的责任或缩减在某一取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任点上所承担的责任2培养关键性的下属和接班人培养关键性的下属和接班人3退休退休1扩大个人对工作的兴趣，扩大扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度所掌握技术的广度2了解工作和单位的其他综合性了解

7、工作和单位的其他综合性成果成果3了解了解“合理安排生活合理安排生活”之道，之道，避免完全被工作所控制避免完全被工作所控制表表2-1 职业生涯周期的三分法职业生涯周期的三分法 职业生涯周期的三分法职业生涯周期的三分法2023-1-1711二、职业生涯系留点及其分类职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩(EHSchein)提出的，它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。或者说，某种因素把人“系”在一种职业上，有的人把这一理论称为“职业锚”或者“职业生涯锚”理论，亦即人因为某种原因选中了一种职业，就此“抛锚”、安身。2023-1-17121技术

8、性能力；2管理能力；3创造力；4安全与稳定；5自主性。薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别：系留点划分为五种类别：2023-1-1713三、职业生涯维度 员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种：l横向运动是指跨越职能边界的调动。l纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。l这两类运动可以通常地以职能为横轴、层级为纵轴的两维组织结构系统图来观察 。施恩：沿“核心度”方向的运动 l员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种获得更多的责任或上层人物的信任等方式，得于进入企业决策的核心圈层从而

9、增大影响力。2023-1-1714图图2-1 施恩的圆锥形三维组织系统模型施恩的圆锥形三维组织系统模型 2023-1-1715 四、工作职业周期与生物/社会周期、家庭周期的关联（一）人生的三大周期划分及其内容 1、生物社会周期l即生物和社会成熟过程中产生的问题。2、家庭周期 l涉及个人的家庭关系。3、工作/职业周期 l工作/职业周期的许多压力和机会不受个人或家庭的控制，相反，它们来源于社会需要、经济机构和制度、教育和职业结构形成的传统和政策，乃至用人单位自身的具体政策。2023-1-1716（二）三大周期运行中的里程碑、选择点、目标和终点l生物社会周期包括成长、一个人能力的全面发挥，和不可避免

10、地走向死亡的端点阶段。l家庭周期包括生育、子女的教育和发展、以及使他们达到独立生活的“目标”。l工作/职业周期包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献，和最终的退休。2023-1-1717（三）三大周期之间的互相作用三大周期之间有重叠并相互影响。这种相互影响对个人可能有益，也可能成为问题。2023-1-1718第三节 现代企业员工个人职业生涯管理一、影响个人职业生涯的因素l（一）教育背景l1获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选择时，具有不同的能量；l2其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于其职业生涯有着决定性的影响；l3人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门类、所在的不同院

11、校及其接受的不同的教育思想，会带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人们以不同的态度对待职业的选择与职业生涯的发展。2023-1-1719l（二）家庭影响l（三）个人的需求与心理动机l（四）机会l（五）社会环境2023-1-1720二、个人职业生涯选择原理人职匹配（一）人格特性-职业因素匹配l所谓人格特性-职业因素匹配理论，指的是依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称“特性一一因素匹配理论”。l该理论美国波士顿大学教授帕森斯（Parsons）所创立。l人格特性-职业因素匹配过程：l（1）特性评价l（2）因素分析l（3）二者匹配2023-1-1721（二

12、）人格类型-职业类型匹配人格类型-职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。这一理论由美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。2023-1-1722霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类：l1现实型l2调研型l3.艺术型l4.社会型l5.企业型l6.常规型2023-1-1723三、职业发展道路（一）立足本职的道路（二）转换职业的道路1、慎重选择职业的领域和用人单位 l（1）、在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。l（2）、根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位，也就是，这项工作对

13、个人的最终目标有多大帮助。2023-1-1724l（3）、为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。l（4）、仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。2023-1-17252、清楚自己的现状l（1）、对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要的那种培训机会。l（2）、认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价。l（3）、当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，应该能够认识到这一状况。2023-1-17263、流动（离职）时机的选择l

14、（1）应该选择在对本人最有利的时候离职。l（2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况下离开。l（3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。2023-1-1727（三）自我创业的道路l自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。l自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。2023-1-1728第四节 现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理l1、员工一开始就要求从管理者和

15、同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；争取更多的学习机会；与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。2023-1-17292、管理人员表2-2 管理者在职业生涯中的作用 l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的 3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致 4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标 2023-1-17303、组织（1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方

16、法等题目的讲座）；（2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；（3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；（4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；（5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能）。2023-1-17314、企业中不同角色在职业生涯发展活动中的职责表表2-3 职业生涯管理角色一览表职业生涯管理角色一览表职业职业生涯生涯活动活动目的目的员工的角色员工的角色主管的角色主管的角色职业组织的角色职业组织的角色职业职业生涯生涯规划规划确定职业生涯确定职业生涯努力方向，实努力方向

17、，实现个人的理想现个人的理想 剖析自己，确定自己的剖析自己，确定自己的能力能力 分析生涯选择途径分析生涯选择途径 规划自我发展目标规划自我发展目标 为员工提供有关信息为员工提供有关信息 协助员工剖析自己，导向协助员工剖析自己，导向正确的发展过程正确的发展过程 评估员工所陈述的目标与评估员工所陈述的目标与需求，帮助员工确定目标需求，帮助员工确定目标 提供个人职业生涯规划的提供个人职业生涯规划的方式、资料、咨询等所需方式、资料、咨询等所需要的协助。要的协助。分析员工生涯目标的可行分析员工生涯目标的可行性性 提供适当的职业生涯发展提供适当的职业生涯发展训练、对象包括员工与主训练、对象包括员工与主管管

18、职业职业生涯生涯规划规划的配的配合与合与决策决策配合组织发展配合组织发展目标与发展方目标与发展方向，晋升优秀向，晋升优秀员工员工 提供自己的真实资料提供自己的真实资料 争取获得晋升争取获得晋升 与管理人员沟通发展的与管理人员沟通发展的取向取向 与管理人员一同订立可与管理人员一同订立可行的方案行的方案 朝既定的行动方案努朝既定的行动方案努力力 界定某一工作所需的技能、界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊条件知识和其它特殊条件 协助员工发展彼此可接受协助员工发展彼此可接受的方案的方案 适度的提醒员工朝目标努适度的提醒员工朝目标努力或修正原来的计划力或修正原来的计划 甄选候选人，提出建议甄选候选人

19、，提出建议 协调过程协调过程 指导与分析指导与分析 对主管和员工提出忠告对主管和员工提出忠告 确定甄选升迁标准确定甄选升迁标准 对候选人进行考核、面试对候选人进行考核、面试 提供技能训练方案以及在提供技能训练方案以及在职发展的机会职发展的机会2023-1-1732绩效绩效评估评估指导和教导员工指导和教导员工达到最好的绩效，达到最好的绩效，提高工作满意度提高工作满意度 自我评估自我评估 请求和接受回馈请求和接受回馈 提供回馈和教导提供回馈和教导 以正式或非正式的方式进以正式或非正式的方式进行评估行评估 监督和评价各种评估量表，监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平使其达到一致性和公平 训练

20、主管人员和评训练主管人员和评估员工估员工个人个人职业职业生涯生涯发展发展创造良好的环境，创造良好的环境，沟通生涯沟通生涯目标目标 负起自我生涯发展的责负起自我生涯发展的责任任 提供正确的咨询给主管提供正确的咨询给主管，内容包含技能、工作，内容包含技能、工作经验、兴趣与生涯期望经验、兴趣与生涯期望 界定和沟通界定和沟通 完成发展性的计划完成发展性的计划 组织并指导有关职业生涯组织并指导有关职业生涯发展问题讨论发展问题讨论 确定员工所提的信息是否确定员工所提的信息是否有效，并提供真实的反馈信有效，并提供真实的反馈信息息 提供有关生涯发展方面参提供有关生涯发展方面参阅资料阅资料 提供未来职位晋升的信

21、息提供未来职位晋升的信息 确定未来职位可能的人选确定未来职位可能的人选 鼓励和支持员工的生涯发鼓励和支持员工的生涯发展展 提供有关职业生涯发展方提供有关职业生涯发展方面的参阅资料及信息面的参阅资料及信息 训练主管人员如何带领员训练主管人员如何带领员工讨论工讨论 为员工职业生涯发展提供为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会训练、教育的机会 为员工提供轮岗的机会为员工提供轮岗的机会 及时通报职位空缺情况及时通报职位空缺情况 制定并公布有关职位的标制定并公布有关职位的标准及要求准及要求职业职业生涯生涯发展发展评估评估每年对员工的工每年对员工的工作能力及其潜能作能力及其潜能进行评估，使其进行评估，使其

22、与公司的发展需与公司的发展需求相结合，并确求相结合，并确保组织效能持续保组织效能持续增长增长 进行自我认识和自我评进行自我认识和自我评估估 研究分析自我发展存在研究分析自我发展存在的问题的问题 根据当前的绩效、潜能和根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工兴趣评价员工 与其它主管沟通信息与其它主管沟通信息 确认机会和问题确认机会和问题 推动员工生涯规划的实施推动员工生涯规划的实施 训练主管人员如何对员工训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估进行职业生涯发展评估职业职业生涯生涯调适调适使工作、生活、使工作、生活、生涯目标能密切生涯目标能密切的融合的融合 接受评估意见接受评估意见 必要时调整工作与生

23、涯必要时调整工作与生涯目标目标根据评估结果，提出调整意根据评估结果，提出调整意见并实施见并实施 对调整方案进行备案对调整方案进行备案 协助主管完成员工的工作协助主管完成员工的工作或生涯目标的调适或生涯目标的调适续表续表 2-32023-1-1733案例：表2-4 美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法自我评价方法含含 义义撰写自传撰写自传了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未来的计划等。来的计划等。斯特朗斯特朗-坎贝尔（坎贝尔（Strong-Cam

24、pbell）志趣考察志趣考察包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得出员工的志趣形象。出员工的志趣形象。奥尔波特奥尔波特-弗农弗农-林赛（林赛（Allport-Vernon-Lindzey）价值观研究）价值观研究根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。的价值观。24小时日记小时日记要求员工纪录一个工作

25、日和一个非工作日的活动，以要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以侧面了解员工。侧面了解员工。与两个与两个“重要人物重要人物”面谈面谈员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，并将谈话录音。并将谈话录音。生活方式描写生活方式描写员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。2023-1-1734二、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容1、企业发展目标的宣传教育2、建立员工资料档案3、为员工提供相关信息4、设立员工职业生涯发展评估中心5、人力资源管理活动的配合6、建立奖赏升迁制度7、

26、加强员工的培训与教育2023-1-1735三、如何为员工制定职业生涯规划1、第一步是对员工进行分析与定位。l企业对雇员的评估。l环境分析。2023-1-1736通用电器公司的员工自我评估问卷：1）从下面的个人需要列项中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是最重要的，并画圈，自由时间、权力、有兴趣的工作、金钱、独立、安全、专业地位、挑战、无烦恼、朋友、声望、文化氛围、地理位置、消遣、透明度、气候、教育设施、当领导、专家、与家庭在一起的时间。从上面所列的个人需要中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是次为重要的，并画线。2）请加上你在上面所列的个人需要中没有列举出的项目。3）你目前的工作安

27、排为满足你下一步最需要的东西提供了可能性吗？如果是，请回答细节；如果不是，请指出哪种安排提供了这种可能性。4）你希望你的下一个工作安排能满足你自己的需要吗？如果是，请回答细节：如果不是，指出为什么。5）确定你下一个工作安排中最需要的东西并加以描述。6）描述你能从事的以及为了实现你的目标愿意从事的主要活动。但是，不要使用工作名称或工作职位来描述你愿意从事的工作。描述你为获得你需要的东西你将要进行的工作，至少列出4项活动。7）为了在下一步工作中增进你的潜力，你是否需要开发一些新技能或能力？如果是，你需要开发哪种技能或能力。8）总结你个人的需要和为满足这些需要你能做的或你将要做的工作。2023-1-

28、1737 2、第二步是帮助员工确定职业生涯 目标。3、第三步是帮助员工制定职业生涯策略。4、第四步是职业生涯规划的评估与修正。2023-1-1738四、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则1、利益结合原则2、公平性原则3、共同性原则4、时间性原则5、发展创新性原则6、全面评价与反馈原则2023-1-1739五、打造有序前程：职业生涯规划表（表2-5）姓名姓名 性别性别 年龄年龄 政治面貌政治面貌 现工作部门现工作部门 现任职务现任职务 到职年限到职年限 现任职务现任职务 到职年限到职年限 个人因素分析结果个人因素分析结果 环境因素分析结果环境因素分析结果 职业选择职业选择 生涯路线选择生涯路线

29、选择 职业生涯目标职业生涯目标长期目标长期目标 完成时间完成时间 中期目标中期目标 完成时间完成时间 短期目标短期目标 完成时间完成时间 完成短期目标计划与措施完成短期目标计划与措施 完成中期目标计划与措施完成中期目标计划与措施 完成长期目标计划与措施完成长期目标计划与措施 所在部门主管审核意见所在部门主管审核意见 人力资源部门审核意见人力资源部门审核意见 2023-1-1740六、条条道路通罗马：企业职业生涯开发的方法（一）一般开发方法l1、现场培训方法（1）在职培训法。（2）见习培训法。（3）工作轮换法。2023-1-17412、脱产培训法（1）演讲授课法。（2）计划性指导。（3）游戏。（

30、4）电影录等视听材料法。（5）培训部培训法。2023-1-1742（二）管理人员的开发l管理人员的工作具有以下特征：1、工作范围广且难以明确界定。2、工作复杂多变，需要有随机应变的能力。3、需要良好的协调能力和组织管理能力。2023-1-1743一般常用的管理人员的开发方法主要有以下几种：l1、研究会法。研讨会法对于培训管理人员解决问题的能力和做决策的能力尤为适宜。在管理人员的开发培训中，最具代表性的研讨会方法是案例研究法。案例研究法又称事件过程研究法，这是由美国麻省理工学院的保罗皮哥斯教授首创的一种培训方法。2023-1-1744案例 万豪酒店的职业发展讨论 万豪酒店的职业发展讨论面对酒店行

31、业竞争激烈的商业现实，万豪酒店经理知道他们不能再采取家长制作风的方法来进行职业管理。在管理他们自己的职业和其员工的职业时提供给管理者和监督者帮助万豪酒店已经发展了一个被称之为“职业管理中的伙伴”的职业讨论。这个职业讨论是建立在一个包含四个层次模型的基础之上的，以便帮助管理者将问题集中在以下几个方面：我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的？我的职业目标是什么？这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业目标。如何实现我的职业目标？这个工作册有助于个人发展这些执行计划，其主要集中于对能实现其目标的能力和经

32、验进行平衡。2023-1-1745通过培训它的管理者来帮助公司员工了解职业机会和资源，万豪酒店正在转移职业管理的责任，使之远离公司，并朝员工的方向移动。在万豪酒店公司，员工应该对以下负责：评价他们自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要 决定长期和短期的职业目标 和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标 遵循其计划 学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统 在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展 认识到职业讨论并未暗含承诺或担保 认识到他们的发展直接取决于万豪酒店组织的需要和机会，以及他们自己的业绩案例案例 万豪酒店的职业发展讨论万豪酒店的职业发展讨论2023-1-17462、工作

33、模拟法。工作模拟法采用一组模拟情境来对管理人员进行培训，以提高其认知能力、解决问题的能力、决策能力和处理人际关系的能力。模拟的业务问题大体可分为两类：l高层管理问题，是公司高层领导者遇到的需要做出决定的问题。l功能问题，是公司某一部门遇到的问题，如生产控制和销售问题。2023-1-17473、角色扮演。管理人员不仅需要掌握具体的管理技能，包括做决策、解决问题和支配下属的能力，而且还需要处理人际关系的技能，角色扮演比较适用于人际关系技能。角色扮演和效果主要取决于培训师的水平。2023-1-17484、敏感性训练。敏感性训练，也称T小组，是提高管理人员的意识水平和改善人际关系的一种很流行的方法。敏

34、感性训练的目的是通过向管理者表明其他人是如何看待他们的。从而使他们对自己有一个更清晰、更精确的看法。它也使管理者有机会了解他们的行为对其他人产生什么影响。敏感性训练可以明显地提高人际关系技能，并能促进受训者成长与发展。2023-1-1749（三）企业的职业管理模式 表2-6 企业的职业管理模式 分类分类进入企业进入企业内部发展内部发展退出企业退出企业实例实例城堡型城堡型1、被动的招聘被动的招聘2、申请人自我选择申请人自我选择企业保留业务骨干企业保留业务骨干1、经常辞退经常辞退2、重视资历重视资历零售零售业业棒球队型棒球队型1、招聘活跃招聘活跃2、强调证书强调证书3、挑选各个层次的员挑选各个层次

35、的员工工1、非正式的培训非正式的培训2、几乎没有职业管几乎没有职业管理理 1、高离职率高离职率2、员工要经历多个组员工要经历多个组织织 唱片唱片公司公司俱乐部型俱乐部型1、员工职业早期员工职业早期2、强调终身职位强调终身职位1、发展全面技能发展全面技能2、晋升路线按部就晋升路线按部就班班3、升职缓慢升职缓慢4、强调员工的忠诚强调员工的忠诚1、低离职率低离职率2、退休最典型退休最典型银行银行学术机构型学术机构型1、员工职业的最早期员工职业的最早期2、强调员工的发展潜强调员工的发展潜力力1、高度重视发展活高度重视发展活动动2、广泛的工作培训广泛的工作培训3、追踪和资助潜力追踪和资助潜力大的员工大的

36、员工4、严格的晋升路径严格的晋升路径1、低离职率低离职率2、退休和解聘都常见退休和解聘都常见大学大学2023-1-1750七、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯（一）职业生涯阶梯的内涵1、职业生涯阶梯的宽度 2、职业生涯阶梯的速度 3、职业生涯阶梯的长度 2023-1-1751（二）职业策划表2-7 常见的企业职业策划安排指导1、请圈出，我对现职工作的满意程度是：很低、请圈出，我对现职工作的满意程度是：很低 较低较低 中等中等 较高较高 很高很高2、我想在工作中通过、我想在工作中通过 取得进一步的提高（可选择多项）取得进一步的提高（可选择多项）A、在现任工作岗位上争取进一步的业绩和成果、在现任工

37、作岗位上争取进一步的业绩和成果B、努力争取达到胜任比现任工作岗位更高一级工作的资格和能力、努力争取达到胜任比现任工作岗位更高一级工作的资格和能力C、努力达到胜任企业内另一部门其他类型工作的资格和能力、努力达到胜任企业内另一部门其他类型工作的资格和能力D、争取能够胜任高于现任工作的若干职务、争取能够胜任高于现任工作的若干职务3、我认为自己最适合于做、我认为自己最适合于做 工作（可选择多项）工作（可选择多项）A、监督管理工作；、监督管理工作；B、生产操作管理、生产操作管理C、技术与产品开发工作；、技术与产品开发工作；D、其他、其他 （请写明）（请写明）4、职业生涯目标、职业生涯目标对我而言，一个切

38、实可行的工作目标是对我而言，一个切实可行的工作目标是 5、限制条件（任职资格、条件）、限制条件（任职资格、条件）立足于现有工作，评价自身的限制条件和要达到工作目标需要什么立足于现有工作，评价自身的限制条件和要达到工作目标需要什么2023-1-1752续表2-7 常见企业职业策划安排指导6、我的全面平衡发展规则、我的全面平衡发展规则A、我的优势在于、我的优势在于 B、我喜欢做的工作类型，如、我喜欢做的工作类型，如 C、我的局限因素在于、我的局限因素在于 D、我不喜欢做的工作类型，如、我不喜欢做的工作类型，如 7、职业生涯发展、职业生涯发展如果我想在现有工作或别的工作方面取得发展，我需要如果我想在

39、现有工作或别的工作方面取得发展，我需要A、在、在 方面更多的工作知识；方面更多的工作知识；B、我想从事、我想从事 工作；工作；C、对、对 更为完善的态度和视野。更为完善的态度和视野。8、实现工作目标的行动计划、实现工作目标的行动计划列出为实现职业目标，你如何提高知识水平、工作技能水平和个人能力列出为实现职业目标，你如何提高知识水平、工作技能水平和个人能力 A、某专业的正规学习（列出是大学、研究生课程、公司培训计划还是其他函授课程）、某专业的正规学习（列出是大学、研究生课程、公司培训计划还是其他函授课程）B、非正规学（列出校外或业余时间的学习计划和方案）、非正规学（列出校外或业余时间的学习计划和

40、方案）C、能力培养方案（列出提高自己沟通与管理的开发计划和方案）、能力培养方案（列出提高自己沟通与管理的开发计划和方案）2023-1-1753（三）工作进展辅助活动l实施工作进展辅助活动的主要途径有三个：（1）满足员工特定的事业价值观或职业目标的需要。（2）激发员工某些潜在能力和优势。（3）改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点或不足。2023-1-1754（四）职业生涯阶梯模式 1、单阶梯模式2、双阶梯模式l管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通过高级技术职位。l专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁轨道。l在实行双阶梯模式的组

41、织或企业中，雇员可以自由选择在专业技术阶梯上得到发展，或是在管理阶梯上得到发展。l两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。2023-1-1755图2-2 职业生涯双阶梯模式首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家2023-1-1756双阶梯模式的企业的案例：（1）微软公司的职业生涯阶梯。（2）贝尔阿尔卡特移动通讯有限公司的职业生涯阶梯。（3）波音公司的职业生涯阶梯模式。2023-1-17573、多阶梯模式#美国一家化工厂将技术轨道分三种：研究轨道；技术服务和开发轨道；工艺工程轨道。#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨

42、道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。2023-1-1758职业生涯多阶梯模式案例：（1）西部电子公司的职业生涯阶梯模式。（2）ESCA公司职业生涯阶梯模式。2023-1-1759表2-8 ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师 经理IV9工程师V 经理8工程师IV 经理7工程师技术专家行政管理人员经理6工程师技术专家行政管理人员 5工

43、程师技术专家行政管理人员 4 技术专家行政管理人员 3 技术专家行政管理助理 2 技术专家行政管理助理 1 技术专家行政管理助理 2023-1-1760（五）企业职业生涯阶梯的设计1、并非所有企业都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯。l在决定建立职业生涯阶梯前，企业需要先考虑两个方面的问题：l企业是否需要一个从内部提拔人才的长久机制？l企业是否有必要建立一套培训发展方案，以便提供更多的后备人才以提拔选用？2023-1-17612、职业生涯阶梯模式，各有利弊 案例图2-3 日本某企业的职业生涯阶梯体系 参事 1 2 副参事 1 2 3 上级职工 1 2 3 4 责任职工 1 2 3 4 一级职工

44、 1 2 3 4管理职 称专业技术职称专任职 称综 合 职 称一 般 职 称年头升级年头升级能力升级能力升级资资 格格 等等 级级职称职位职称职位2023-1-1762八、因人而异：企业职业生涯的阶段管理l（一）企业的职业生涯早期阶段管理1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。2、提供一个富有挑战性的最初工作。3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通路。2023-1-1763案例 美国丰田公司的同化计划美国丰田汽车制造公司的同化计划是个人组织化方面的一个典型案例。这个计划包括像公司福

45、利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重仪式。这个计划为期四天，其主要内容可总结如下：第一天：上午6：30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概，致欢迎词，详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小时介绍员工福利，然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。第二天：开始用两个小时进行“倾听方法沟通技能训练”。在此过程中，主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的

46、生产体系以及公司的图书馆。第三天：开始又用253小时进行沟通训练，内容是“提问与反馈方法”。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。第四天：上午召开团队精神研讨会，主体包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么，怎样作为一个小组共同工作。下午，专门进行防火及灭火训练。如期完成四天的同化组织化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。2023-1-1764（二）企业的职业

47、生涯中期阶段管理l1、企业职业生涯管理原则（1）双赢。（2）与雇员个人沟通。（3）因人而异，对症下药。（4）重点管理。（5）动态管理。2023-1-17652、企业的管理措施（1）帮助雇员自我实现l萨顿公司 （2）开展以职业生涯发展为导向的工作绩效评价。l彭尼公司（3）建立职业记录及职业公告制度，建立企业职业信息系统。l古德曼萨奇公司 2023-1-1766（三）企业职业生涯后期管理l1、下岗l下岗的替代方案：第一，实行工作分担，即由留任员工分担被解雇员工的工作，可以降低公司的劳动力成本。第二，不解雇员工，但是缩短工作时间，并按照缩短后的工作时间支付工作报酬。第三，用物质刺激鼓肋员工提前退休。

48、2023-1-1767下岗时外部安置系统需提供下列服务：（1）提前告知和解释裁员下岗问题；（2）提供心理、经济和职业方面的咨询；（3）提供能力和兴趣方面的评定；（4）提高再就业竞争力方面的服务，如求职自荐信的撰写和面试技巧等方面的培训；（5）汇集通过各种传播媒介（报刊、广播电视、书籍、通讯、网络等）得到的职业信息，为下岗员工提供信息服务。2023-1-1768表2-9 结束性会谈提要计划计划告知外部安置的对方职业组织结束性会谈开始（如果恰当的话）告知外部安置的对方职业组织结束性会谈开始（如果恰当的话）准备解除契约和辞退金准备解除契约和辞退金准备岗位聘任期满的公告准备岗位聘任期满的公告准备告知员

49、工不要因此受影响准备告知员工不要因此受影响准备好医疗、安全部门的电话号码准备好医疗、安全部门的电话号码 时间安排时间安排结束性会谈不要安排在星期五下午、一天中太晚的时候或假日前，将结束性会谈安排在一周中较早的时候，以便结束性会谈不要安排在星期五下午、一天中太晚的时候或假日前，将结束性会谈安排在一周中较早的时候，以便下岗员工能接受咨询和外部安置帮助下岗员工能接受咨询和外部安置帮助 地点安排地点安排通常安排在员工的办公室通常安排在员工的办公室须由人事代表出面解释契约的解除及发放辞退安置费须由人事代表出面解释契约的解除及发放辞退安置费在强烈情感反应可能发生的情况下，第三方人员在场也是必要的在强烈情感

50、反应可能发生的情况下，第三方人员在场也是必要的 时间长度时间长度会谈宜简短、中肯，在最初的两分钟内，就要告知对方辞退的消息，剩下的时间主要用来说明辞退金的发放并让会谈宜简短、中肯，在最初的两分钟内，就要告知对方辞退的消息，剩下的时间主要用来说明辞退金的发放并让员工表达他的情绪员工表达他的情绪 方法方法提供直截了当的解释，说明解雇的原因提供直截了当的解释，说明解雇的原因说明解雇的决定是管理层作出的，无法更改说明解雇的决定是管理层作出的，无法更改不要讨论自己的感受、需要和问题不要讨论自己的感受、需要和问题经费经费提供工资关系、奖金、外部安置等书面材料和其他条件，并与员工商量提供工资关系、奖金、外部