第四章组织2课件.ppt

1、第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计理论组织设计理论 第五节第五节 组组 织织 文文 化化 第六节第六节 组织变革组织变革 第四节第四节 创新型组织结创新型组织结构构第三节第三节 组织的基本结构形式组织的基本结构形式v组织的特征和组织的基本结构；组织的特征和组织的基本结构；v组织结构的特性和组织设计的程序；组织结构的特性和组织设计的程序；v组织设计的基本原则及影响组织结构的权变因素；组织设计的基本原则及影响组织结构的权变因素；v组织的基本结构形式及其优缺点；组织的基本结构形式及其优缺点；v创新型组织结构类型及特点；创新型组织结构类型及特点；v组织文化的概念及功能；组织文化的概念

2、及功能；v组织变革的概念及组织变革的内容、方式。组织变革的概念及组织变革的内容、方式。第四章第四章 组组 织织 第四章第四章 组组 织织 什么是创新型组织？什么是创新型组织？创新型组织创新型组织,是指组织的是指组织的创新能力创新能力和和创新创新意识意识较强较强,能够源源不断进行能够源源不断进行技术创新技术创新、组织组织创新创新、管理创新管理创新等一系列创新活动。等一系列创新活动。彼得彼得德鲁克在谈到创新型组织时说德鲁克在谈到创新型组织时说:创创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。创新的习惯。第四章第四章 组组 织织创新型组织的特点创新型组

3、织的特点 首先是一个学习型组织。首先是一个学习型组织。创新成为企业文化的核心特征创新成为企业文化的核心特征 创新是组织的一项基本职能创新是组织的一项基本职能 创新是组织的核心竞争力创新是组织的核心竞争力 创新是一种团队运动创新是一种团队运动:创新不是某一部分成员的创新不是某一部分成员的活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。从最高管理者到最底层员工，围绕组织目标，他们工从最高管理者到最底层员工，围绕组织目标，他们工作中都在有意识地创新作中都在有意识地创新,是以团队运行为基石的。是以团队运行为基石的。第四章第四章 组组 织织一、团队型组织一、团队型组织

4、什么是团队？什么是团队？是为了实现组织特定的、共同的目标而由相互协作的是为了实现组织特定的、共同的目标而由相互协作的个体组成的工作群体。个体组成的工作群体。什么是群体？什么是群体？是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一项或满足特定需求而组成的集合体。实现某一项或满足特定需求而组成的集合体。分为正式群体、非正式群体。分为正式群体、非正式群体。第四章第四章 组组 织织团队和群体的区别团队和群体的区别第四章第四章 组组 织织团队团队群体群体所有队员至少有一个共同所有队员至少有一个共同目标目标所有个体至少有一个共同属性所有个体至少有一个共同

5、属性通过其成员的共同努力能通过其成员的共同努力能力够产生积极协调作用力够产生积极协调作用群体中的成员不一定要参与到群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用不存在积极的协同作用其团队整体绩效水平远大其团队整体绩效水平远大于个人成员绩效的综合于个人成员绩效的综合群体的总体绩效小于个人绩效群体的总体绩效小于个人绩效之和之和团队的组织结构是紧密的团队的组织结构是紧密的 群体的组织结构是松散的群体的组织结构是松散的下面那些事群体？那些是团队？下面那些事群体？那些是团队？&龙舟队龙舟队&旅行团旅行团&足球队足球队&候机旅客候机旅客 龙舟队和足球队是

6、真正意义上的团队；龙舟队和足球队是真正意义上的团队；旅行团是由来自五湖四海的人组成的，只是一旅行团是由来自五湖四海的人组成的，只是一个群体个群体;候机室的旅客也只是一个群体候机室的旅客也只是一个群体.第四章第四章 组组 织织团队构成的要素：团队构成的要素：5P5P1 1、目标（目标（PurposePurpose）为团队成员导航，指导要向何处去，没有目标团队就没有存为团队成员导航，指导要向何处去，没有目标团队就没有存在的价值。在的价值。2 2、人（、人（PeoplePeople）构成团队的核心力量。构成团队的核心力量。3 3个以上的人就可以构成团队个以上的人就可以构成团队3 3、团队的定位（、团

7、队的定位（PlacePlace）团队的定位、个体的定位团队的定位、个体的定位4 4、权限（、权限（PowerPower）团队有什么样的决定权：如财务、人事、信息决定权；团队有什么样的决定权：如财务、人事、信息决定权；5 5、计划（、计划（PlanPlan）事项目标的工作程序。事项目标的工作程序。第四章第四章 组组 织织团队的作用团队的作用 1 1、协同效应：协同效应：团队成员具有与工作相关的专业知识和互补技能，可以团队成员具有与工作相关的专业知识和互补技能，可以相互启发、相互补充，创造出超越自我的能力的高效群体；相互启发、相互补充，创造出超越自我的能力的高效群体；2 2、客户的快速反应：、客户

8、的快速反应：以超越对手或自身以往能力的方式向客户提供满意的以超越对手或自身以往能力的方式向客户提供满意的产品或服务；产品或服务；3 3、创新：、创新：需要广泛而多远的全套技能、知识和专业技术；需要广泛而多远的全套技能、知识和专业技术；4 4、激励和满意：、激励和满意：团队的运用可以带来激励和满意度的增加；团队的运用可以带来激励和满意度的增加；5 5、团队发展：、团队发展：第四章第四章 组组 织织团队发展的团队发展的5 5个阶段：个阶段：团队创建和发展一般经历五个阶段团队创建和发展一般经历五个阶段O 形成（成立）形成（成立）O 震荡震荡O 规范规范O 执行（高产）执行（高产）O 解体（调整）解体

9、（调整）第四章第四章 组组 织织二、学习型组织二、学习型组织什么是学习型组织？什么是学习型组织？是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。是美国学者是美国学者彼得彼得.圣吉圣吉在在第五项修炼第五项修炼一书中提一书中提出的管理理念，学习型组织不是单一的模型，是一种出的管理理念，学习型组织不是单一的模型，是一种新的思维方式对组织的思考。学习型组织，每个人都新的思维方式对组织的思考。学习型组织，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高组织的能力。试，改善和提高组织的能力。第四章第四章 组组

10、 织织学习型组织的五要素（学习型组织的五要素（5 5项修炼）项修炼）1 1、自我超越：、自我超越：精神基础，不断学习，加深个人有意愿投入工作，专精工作精神基础，不断学习，加深个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，不断追求超越自我。技巧的专业，不断追求超越自我。2 2、改善心智模式：、改善心智模式：改善心智模式是把镜子转向自己，改变存在于个人心中影响改善心智模式是把镜子转向自己，改变存在于个人心中影响了解世界以及采取行动的诸多建设、思维定势。了解世界以及采取行动的诸多建设、思维定势。3 3、建立共同愿景：、建立共同愿景：共同愿景是一个组织全体成员共有的可望且可及的奋斗目标共同愿景是一个组织全体

11、成员共有的可望且可及的奋斗目标与前景。拥有共同的愿景、事业和利益，才能同舟共济、激发巨大与前景。拥有共同的愿景、事业和利益，才能同舟共济、激发巨大的力量、不畏艰险、群策群力。的力量、不畏艰险、群策群力。第四章第四章 组组 织织4 4、团队学习：团队学习：现代管理组织，学习的基本单位是团队而非个人，团队中的成员现代管理组织，学习的基本单位是团队而非个人，团队中的成员互相学习，取长补短，使团队的整体绩效大幅提升。互相学习，取长补短，使团队的整体绩效大幅提升。5 5、系统思考：、系统思考：是一项基础性和前提性活动，是贯穿与其他各项活动之中的基本是一项基础性和前提性活动，是贯穿与其他各项活动之中的基本

12、线索。系统思考在于扩大人们的视野，修炼人用系统、辩证、发展的线索。系统思考在于扩大人们的视野，修炼人用系统、辩证、发展的观点，研究系统内各部分之间，以及系统与环境之间相互作用、相互观点，研究系统内各部分之间，以及系统与环境之间相互作用、相互影响、不断发展变化的关系。影响、不断发展变化的关系。第四章第四章 组组 织织习比习比学更学更重要重要 学习型组织五项修炼是一套完整的可操作性很强，学习型组织五项修炼是一套完整的可操作性很强，从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。学习型组织

13、的学习型组织的8 8个基本特征个基本特征1 1、组织的开放性：、组织的开放性：与外部的交流，内部的沟通和资源共享；与外部的交流，内部的沟通和资源共享；2 2、组织结构扁平化：、组织结构扁平化：创造民主、平等、双向沟通的良好学习氛围；创造民主、平等、双向沟通的良好学习氛围；3 3、实现自我管理：、实现自我管理：建立自我管理团队，发挥领导力，激发能动性；建立自我管理团队，发挥领导力，激发能动性；4 4、学习放到重要的战略地位：、学习放到重要的战略地位：鼓励人人学习、持续学习，参与决策；鼓励人人学习、持续学习，参与决策；5 5、全面持续的学习：、全面持续的学习：全员、全程、多元化，持续不断的学习；全

14、员、全程、多元化，持续不断的学习；6 6、浓厚的学习氛围：、浓厚的学习氛围：具有强烈的学习欲望、较强的学习能力；组织有具有强烈的学习欲望、较强的学习能力；组织有宽松的学习环境，鼓励、奖赏、推动学习，善于变革、创新；宽松的学习环境，鼓励、奖赏、推动学习，善于变革、创新；7 7、知识高度共享：、知识高度共享：组织内形成知识共享文化，激发员工潜能和热情；组织内形成知识共享文化，激发员工潜能和热情；8 8、创新性：、创新性：是学习型组织的一项重要功能，不墨守成规才能达到。是学习型组织的一项重要功能，不墨守成规才能达到。第四章第四章 组组 织织三、虚拟组织三、虚拟组织什么是虚拟组织？什么是虚拟组织？虚拟

15、组织是一种区别于传统组织的一种以虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术信息技术为支撑的人机为支撑的人机一体化组织。其特征以现代一体化组织。其特征以现代通讯技术通讯技术、信息存储技术、机器智能产、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。团队共同目标。第四章第四章 组组 织织改变了输赢关系，改变了输赢关系，形成共赢关系形成共赢关系虚拟

16、组织的产生：虚拟组织的产生：2020世纪世纪9090年代以来，随着科技进步和社会发展，人们根据自己年代以来，随着科技进步和社会发展，人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求。现代企业向组织结构简单化、扁平化方了多样化和个性化的要求。现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。理等资源联合起来的虚拟企业。1991 1991年，美国艾科卡年，美国艾科卡(Ia

17、cocca)(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为研究所为国会提交了一份题为(21(21世纪制造企业战略世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想。在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚企业的构想。在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚拟组织等称谓。拟组织等称谓。第四章第四章 组组 织织 第四章第四章 组组 织织虚拟组织的特点：虚拟组织的特点：1 1、通过合作获得竞争优势：、通过合作获得竞争优势：存在的基础；存在的基础；2 2、组织的动态性：、组织的动态性：动态联盟；动态联盟；3 3、基于互联网的信息开

18、放、共享和集成：、基于互联网的信息开放、共享和集成：实现资源共享、实现资源共享、优势互补和有效合作；优势互补和有效合作；4 4、组织结构高度扁平化：、组织结构高度扁平化：组织扁平化、信息化、削减了组织扁平化、信息化、削减了中间层次，决策层贴近执行层；中间层次，决策层贴近执行层；5 5、组织富有学习能力：、组织富有学习能力：竞争的核心；竞争的核心；6 6、技术的领先性与敏感性：、技术的领先性与敏感性：快速获取资源为我所用，缩快速获取资源为我所用，缩短短“从观念到现金流从观念到现金流”的周期。的周期。常见的团队型组织常见的团队型组织 高层管理团队：高层管理团队：组织的最高决策组织；组织的最高决策组

19、织；跨职能团队：跨职能团队：项目型组织；项目型组织；自我管理团队：自我管理团队：自律性组织；自律性组织；特别任务小组：特别任务小组：临时组建的群体；临时组建的群体；虚拟团队：虚拟团队：围绕特定目的、志向和爱好等，形成围绕特定目的、志向和爱好等，形成松散的、契约式的组织形式。松散的、契约式的组织形式。第四章第四章 组组 织织第四章第四章 组组 织织一、组织文化的概念与特征一、组织文化的概念与特征文化的广义和狭义理解：文化的广义和狭义理解：广义：广义：文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总合；富和精神财富的总合；狭义：狭义：文化

20、是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、文化是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织机构、行为方式等物化的精神。什么是组织文化？什么是组织文化？组织文化组织文化（organizational cultureorganizational culture）是被组织成员共同接）是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。第四章第四章 组组 织织组织文化的特征组织文化的特征成员的成员的同一性同一性团队的团队的重要性重要性对人的对人的关关 注注组织的组织的一体化一体化

21、规规 范范风风 险险承受度承受度 报报 酬酬 标标 准准冲突的冲突的宽容度宽容度手段结果手段结果倾倾 向向 性性系统的系统的开放性开放性 二、组织文化的结构二、组织文化的结构 组织文化的结构划分普遍认可为三个层次：组织文化的结构划分普遍认可为三个层次：物质层物质层制度层制度层精神层精神层第四章第四章 组组 织织基本信念、价值标准基本信念、价值标准职业道德、精神面貌职业道德、精神面貌章程、条列、守则章程、条列、守则规程、程序、标准规程、程序、标准企业面貌企业面貌 三、组织文化的内容三、组织文化的内容 1 1、组织的价值观：、组织的价值观：成员对组织的看法和基本观点；成员对组织的看法和基本观点；2

22、 2、组织精神：、组织精神：组织文化的核心，长期形成，凝聚的组织文化的核心，长期形成，凝聚的精神源泉；精神源泉；3 3、伦理规范：、伦理规范：应当遵守的行为准则；应当遵守的行为准则；4 4、组织素养：、组织素养：基本思想素养、文化教育水平等；基本思想素养、文化教育水平等；5 5、团体意识：、团体意识：集体观念，凝聚力；集体观念，凝聚力；6 6、组织形象：、组织形象：通过外部特征和内在实力表现出来的通过外部特征和内在实力表现出来的总体印象；总体印象；7 7、组织制度：、组织制度：有强制性并能表现一定权利的规定。有强制性并能表现一定权利的规定。第四章第四章 组组 织织个性特征个性特征积累沉淀积累沉

23、淀升华理念升华理念基本规范基本规范导向作用导向作用认同感认同感归属感归属感 四、组织文化的功能四、组织文化的功能凝聚功能凝聚功能第四章第四章 组组 织织稳定功能稳定功能导向功能导向功能形象功能形象功能发展功能发展功能选择选择价值价值观标观标准准强化强化价值价值认同认同感感 巩巩固固落落实实 丰丰富富和和完完善善五、组织文化的塑造五、组织文化的塑造 组织文化的塑造是个长期的过程，是组织发展过程组织文化的塑造是个长期的过程，是组织发展过程中的一项艰巨、细致的体统工程。中的一项艰巨、细致的体统工程。经过经过5 5个过程塑造：个过程塑造：第四章第四章 组组 织织提提炼炼定定格格 价值观价值观 核心核心

24、培养培养教育教育分析分析归纳归纳精炼精炼建立建立制度制度规范规范淘汰旧文化淘汰旧文化生成新文化生成新文化深化发展深化发展 一、组织变革的动力一、组织变革的动力 外部环境因素外部环境因素 推动组织变革的因素推动组织变革的因素：内部环境因素内部环境因素 变革推动者变革推动者什么是组织变革？什么是组织变革？组织变革（组织变革（organization changeorganization change，OCOC）是指组织采纳是指组织采纳新的思想或新的行为准则，对组织原有的结构、流程、文化新的思想或新的行为准则，对组织原有的结构、流程、文化模式等改进和创新。模式等改进和创新。第四章第四章 组组 织织一

25、、组织变革的动力一、组织变革的动力外部环境因素外部环境因素 竞争格局的改变竞争格局的改变 技术进步的影响技术进步的影响资源变化的影响资源变化的影响第四章第四章 组组 织织价值观转变的影响价值观转变的影响 外部因素引起外部因素引起组织大的变动组织大的变动一、组织变革的动力一、组织变革的动力内部环境因素内部环境因素 组织目标组织目标人员素质人员素质权力结构权力结构第四章第四章 组组 织织个人价值观个人价值观管理方法管理方法管理水平管理水平产品方向产品方向人际关系人际关系员工精神面貌员工精神面貌 技术水平技术水平 内部内部因素因素一般一般引起引起组织组织结构结构的变的变动动第四章第四章 组组 织织一

26、、组织变革的动力一、组织变革的动力组织需要变革的征兆：组织需要变革的征兆：决策缓慢决策缓慢沟通不良沟通不良效率降低效率降低缺少创新缺少创新文化落后文化落后一、组织变革的动力一、组织变革的动力变革的推动者：变革的推动者：在组织变革中起催化剂作用并承担变革过程的管理在组织变革中起催化剂作用并承担变革过程的管理负责人，被称为变革的推动着者。负责人，被称为变革的推动着者。第四章第四章 组组 织织管理者管理者内部内部职能专家职能专家外部外部咨询人员咨询人员 二二、组织变革的阻力、组织变革的阻力 个人因素：个人因素：抵制变革抵制变革 对未来的不安全感、恐惧感，产生抵制情绪和行为；对未来的不安全感、恐惧感，

27、产生抵制情绪和行为；威胁到个人既得利益，抵制变革；威胁到个人既得利益，抵制变革；与个人的价值观、习惯发生冲突，抱怨变革；与个人的价值观、习惯发生冲突，抱怨变革；对变革的目的、意义了解不足，对变革没有热情；对变革的目的、意义了解不足，对变革没有热情；能力和资源不足，产生阻力；能力和资源不足，产生阻力；第四章第四章 组组 织织二、组织变革的阻力二、组织变革的阻力 组织因素：组织因素：组织变革成功的关键组织变革成功的关键管理层不积极参与，阻碍变更；管理层不积极参与，阻碍变更；没有与改革相适当的组织结构和管理制度，不利于变没有与改革相适当的组织结构和管理制度，不利于变革的推经革的推经不注重文化的重塑，

28、增加变革的阻力；不注重文化的重塑，增加变革的阻力；第四章第四章 组组 织织 三、降低阻力的策略三、降低阻力的策略 变革推动者在处理变革阻力方面提出有变革推动者在处理变革阻力方面提出有4 4种策略：种策略：教育和沟通：教育和沟通：消除信息失真和沟通不良造成的误解；消除信息失真和沟通不良造成的误解；参与：参与：让员工参与到决策过程中；让员工参与到决策过程中；促进与支持：促进与支持：提供支持性措施，咨询、培训等；提供支持性措施，咨询、培训等；谈判：谈判：以有价值的东西换取阻力的减小；以有价值的东西换取阻力的减小；第四章第四章 组组 织织四、组织变革的内容四、组织变革的内容 管理者对什么进行变革？管理

29、者对什么进行变革？结构变革：结构变革：组织设计、职权分配、分权化程度；组织设计、职权分配、分权化程度；技术变革：技术变革：设备、工具和方法的引进，自动化；设备、工具和方法的引进，自动化；人的变革：人的变革：改变人员和人际关系，敏感训练、改变人员和人际关系，敏感训练、调查反馈、团队建设、组际发展；调查反馈、团队建设、组际发展；文化变革：文化变革：着眼于未来、确立新的价值观、着眼于未来、确立新的价值观、冲突的合理利用、选拔新的管理者、与其他变冲突的合理利用、选拔新的管理者、与其他变革协调进行。革协调进行。第四章第四章 组组 织织五、组织变革的方式五、组织变革的方式 组织变革组织变革：“穷则变、变则

30、通、通则久穷则变、变则通、通则久”易经易经主要取决于变革的方式：一般有主要取决于变革的方式：一般有3 3种种计划式：计划式：有战略眼光，理想的变革方式；有战略眼光，理想的变革方式；爆破式：爆破式：一举打破原状，彻底性变革；一举打破原状，彻底性变革；改良式：改良式：逐渐演变、过度式变革；逐渐演变、过度式变革；第四章第四章 组组 织织 思考题思考题1、什么是团队？什么是群体？他们有什么区别？什么是团队？什么是群体？他们有什么区别？2 2、团队发展有哪几个阶段？、团队发展有哪几个阶段？3 3、学习型组织修炼和基本特征有哪些？、学习型组织修炼和基本特征有哪些？4 4、什么是虚拟组织、什么是虚拟组织？有什么特点？有什么特点？5 5、什么是组织文化？组织文化包括哪些内容、什么是组织文化？组织文化包括哪些内容、有什么功能、如何塑造？有什么功能、如何塑造？6 6、什么是组织变革？组织变革的动力因素、什么是组织变革？组织变革的动力因素、阻力因素有哪些？从哪些方面变革？阻力因素有哪些？从哪些方面变革？