第章企业战略管理课件.pptx

1、商学院商学院 葛轶凡葛轶凡现代管理科学基础现代管理科学基础企企业业战战略略概念特点3个层次内内外外部部环环境境分分析析企业总体环境分析竞争五要素分析企业内部战略要素价值链战战略略选选择择公司战略竞争战略战略管理概念及主要阶段一、企业战略的由来及概念1.企业战略的由来在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时战略的意义是指挥军队的艺术和科学。引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。20世纪前前30年年，美国处于大批量生产时代。当时企业管理者认为只要能提

2、供低价的、标准的产品和服务，就能获得盈利和发展，所以企业注重提高内部生产效率，实行控制性管理。20世纪上半叶后后20年年，到了大批量销售时代。基本消费品需求趋向饱和，环境更加复杂，竞争更加激烈，推断式的管理方式应运而生。从20世纪50年代开始，美国进入后工业时代，科技高速发展，竞争更加激烈。美国每年新产生的40万家企业在一年以后倒闭了1/3，而余下企业的一半又在以后的5年中逐渐消亡。1965年，美国管理学者安索夫出版了企业战略论，他提出只有那些认真分析企业内外环境因素并且据此制定自己的发展方向和目标途径的企业才能在竞争中取胜。由此揭开了企业战略管理的序幕。狭义的企业战略定义：战略只包括实现目标

3、的手段，由4个要素构成：产品和市场范围、计划对企业产品和市场进行变化的方向、竞争优势、企业内部资源的协同作用。广义的企业战略定义：战略是目标、意图、目的，以及为实现这些目的而制定的主要方针和计划。企业战略：是根据企业的外部环境及内部资源和能力的状况，对企业的、达成目标的所作的总体谋划。战略战略策略策略战略战略目标目标战略就是集中思考三个核心问题：第一，到哪儿去竞争？（想干什么）第二，如何竞争？（怎么做）第三，凭什么竞争？（有什么、缺什么）（1）战略不是使命和愿景。（2）战略不是一种抱负和目标。（3）战略不是一些行动。（4）不是重要的东西都是战略。（5）不能把战略当作试验。1.企业战略的组成（1

4、）企业使命（2）内外部环境分析（3）战略目标：有时间限制的、确定的、综合的和现实的（4）经营方向（5）重大经营方针与策略（6）实施步骤（1）：空间上，以企业全局为对象。（2）：时间上，是企业谋求长远发展要求的反映，也是企业对未来较长时期生存和发展的通盘筹划。（3）：是企业在激烈的竞争中如何与竞争对手相抗衡的行动方案。（4）：原则性、概括性。（5）：要实现资源配置和经营决策的共同效应，取得合力大于分力之和的最终效果。企业的目标是多层次的，包括企业的总体目标、各业务单位的目标和各职能部门的目标等。与之相对应，企业战略分为以下：公司战略竞争战略职能战略：是企业高层管理部门为实现企业目标制定的整个方向

5、和计划，是企业战略的总纲。：又称事业战略或业务战略，是企业的业务单位或事业部、子公司的战略。：是各职能部门的短期战略规划，可细分为人力资源战略、研发战略、营销战略、融资战略、生产战略、公关战略等。1.企业战略管理的概念是构筑在企业战略基础上的管理行为和管理科学；是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程；是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动；包括企业战略的制定（分析、选择）、评价、实施和控制。战略分析战略选择战略实施宗旨与宗旨与目标目标资源与能力资源与能力外部环境外部环境竞争战略竞争战略职能战略职能战略组织组织结构结构管理系统管理系统控控 制制公司战略公司战略反馈反馈一、企业总体

6、环境分析（PEST）政治环境（Political Environment）经济环境（Economic Environment）社会环境（Social Environment）技术环境（Technological Environment）简称政治环境政治环境经济环境经济环境社会环境社会环境技术环境技术环境环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能

7、源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革建立规章制度，做到有法可依；加大力度打击恶意程序，做到执法必严；提高技术水平，扩大整治范围；加强宣传，提高防范意识；相关部门参与，加大整治力度。中国移动互联网市场规模高速发展为手机安全市场的发展提供了宏观互联网经济环境，推动了互联网经济和消费规模快速攀升。中国移动互联网用户规模增长迅速，增速逐渐平稳，规模巨大；但目前用户对手机安全的认知还处于初级阶段。4G网络发展在很大程度上增加了移动互联网的传输和承载能力，促使手机上网用户规模大幅提升。安

8、全性也一直是手机支付的首要原则，而安全性的隐患以及用户认知度不够，一直是困扰用户使用第三方支付的主要因素。随着第三方支付厂商与手机安全厂商的深入合作，以及引入国际知名安全标准体系，中国第三方支付市场的安全指标有明显的提升。竞争五要素模型，又称波特五力模型，是迈克尔波特于1980年在竞争战略一书中提出来的。用于行业结构分析，可以有效地分析行业竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。讨价还价讨价还价能力能力行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品供应商供应商购买者购买者威胁威胁威胁威胁

9、潜在竞争者潜在竞争者讨价还价讨价还价能力能力对购买商来说，供应商的产品很重要；供应商产品的买主很多，不受市场竞争困扰；供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本；供方能够方便地实行前向联合或一体化。购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品；购买者有能力实现后向一体化。规模经济产品差异资本需要转换成本销售渠道开拓不受规模支配的成本劣势、政府行为与政策、自然资源、地理环境替代品在价格和质量上优于该行业的产品用户转换成本低有众多势均力敌的竞争者；市场趋于成熟，行业增长缓慢；行业的产

10、品没有差别或转换成本很低；退出障碍较高：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。三个假定：（1）制定战略者可以了解整个行业的信息；（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；（3）行业的规模是固定的。对于踏入共享单车领域的品牌，面临多方压力与挑战，前有ofo、摩拜、享骑等先进入者的阻击，后有不断杀入“战局”同门的威胁；既想不断扩大市场占有率做大做强，又要考虑企业盈亏不能后续乏力；既要深解用户需求提供贴心服务，又要紧随政府意见考虑大局与摩拜、ofo代表的共享单车不同，享骑是共享电单车代表，

11、是国内首家电单车运营平台。享骑的产品定位是符合居民更长距离的出行要求，如5公里、10公里等。享骑同样兼有单车出行的便利，不用等、不用追、不会堵，而且不使油耗，出行成本可控，能够实现“用合适的钱走想走的路”。站在城市管理角度思考，享骑电单车率先破局，打破共享单车主打的“随用随停”运营模式。在投放之初就提出“定点还车”理念，以加载的GPS定位系统为基础，搭建了“电子围栏”，引导骑行用户自我管理车辆。一直以来，城市电动车身陷“两难”境地，一边是市民确实需要省力便捷的中长途出行工具，一边是电动车产品参差不齐，“不合规”产品屡屡上街闯祸。共享形态的电单车，借助企业的统一运营与管理，可以从多个方面保障骑行

12、者出行安全。价格方面，享骑电单车目前定价为2元一小时，第二小时起将按3元一小时计费。享骑还在客户端推出了“临时锁车”功能。作为规范运营的一道门槛，“带牌”上路是基础要求。按照相关规定，享骑为旗下电单车全部上牌，所有牌照信息均有备案，随时可查。同时，这也保证了享骑每一辆上路的电单车都具有合规性，比如整车车重不超过40公斤，车速不超过时速20公里，具备良好的脚踏骑行功能等。也正因如此，享骑电单车用户在一年多时间里稳步增长，尤其是进入今年3月份，享骑用户出现激增，这也预示着共享电单车正在获得越来越多用户的认可。截至目前，享骑电单车车辆规模达到10万辆，在共享电单车市场长期保持市场占有率第一。1.试利

13、用PEST分析法，结合自己掌握的知识，分析享骑电单车面临的总体环境。2.试利用竞争五要素模型，分析享骑电单车面临的行业竞争环境。一、企业内部战略要素它是企业内部最能反映企业的基本能力、约束条件以及有别于其他企业特征的那些内容。主要体现为：和指企业那些能够服务于企业生产、经营过程的所有投入。由和构成。（1）外部资源指那些虽然不属于企业所有，但是对企业有现实或者潜在使用价值的一切要素。是企业经过长期积累形成的、具有使用权或者所有权的有形与无形的资源。包括：实物资源：机器设备、生产能力人力资源：人员数目、类型及适应性财务资源：货币的来源和使用组织资源和企业品牌企业文化：价值观、发展观企业经营能力实际

14、就是企业内部职能的集中反映。包括：管理能力：计划、组织、指挥、协调和控制；理财能力：融资、投资和资本运营；生产运营能力：提供产品与服务；研发能力：技术创新能力；营销能力：从营销策划到售后服务。是指能使企业在竞争中获取优势的资源和能力。表现为若干能力的组合。特点：特点：价值性 难以模仿性 不可替代性 可持久性百度：技术是搜索引擎的核心竞争力。苹果：发现并满足用户的隐性需求。沃尔玛：采购、信息化和强大的物流管理，给用户更低的价格。你的核心竞争力是什么？迈克尔 波特于1985年提出的概念，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表

15、明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。是企业所有是企业所有提供产品提供产品和劳务和劳务的活动，贯穿的活动，贯穿于产品全过程于产品全过程为基本活为基本活动动提供支提供支持持的活动的活动能有效地分析在企业从事的所有活动中，哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。1.稳定发展战略稳定发展战略2.增长战略增长战略集中单一产品战略集中单一产品战略多样化战略多样化战略一体化战略一体化战略同心多样化同心多样化复合多样化复合多样化横向一体化：横向一体化：兼并、收购兼并、收购纵向一

16、体化纵向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化3.紧缩战略紧缩战略调整战略调整战略放弃战略放弃战略退让战略退让战略清算战略清算战略4.国际化战略国际化战略国际战略国际战略多国本土化战略多国本土化战略全球化战略全球化战略跨国战略跨国战略 53指企业保持自身目标，继续追求相同或类似的目标，同时继续提供与以前相同或相似的产品和服务。不是不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。（1）外部环境相对稳定；（2）企业市场地位稳定；（3）企业处于行业或产品的成熟期。指以快于过去的速度来增加销售额、利润额或市场占有率。（1）集中单一产品战略）集中单一产品战略指把有限的资源集中于同一产品方向上，专业

17、化。产品未能充分满足市场需求；生产能力未能充分发挥；销售渠道存在缺口和薄弱环节。54王老吉凉茶红牛维生素功能性饮料 55把所有的“鸡蛋”都放进一个篮子里；目标过于集中和暴露；风险很大。是指企业开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构。：分散风险；有效利用经营资源。“小钱集中，大钱分散”“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”适合规模大、资金雄厚的企业。57是指公司增加或生产与现有产品或服务类似的产品或服务。技术相关：如生产电机与家电。原料相关：如生产塑胶皮、塑胶布及塑胶管。用途相关：如生产味精、酱油、醋、料酒等。优点优点：既能保持生产技术的统一性

18、，还能将风险分散到多种产品上。58哈根达斯：（雪糕系列产品）雪糕、冰激凌、冰冻奶酪、冰淇淋月饼小米公司：（技术相关）小米手机、平板、电视、盒子、手环、米兔移动电源 59指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。实行该战略原因：原有的产品市场处于长期停滞甚至下降趋势。所处产业集中度高，企业间竞争激烈。企业更加注重长期收益的稳定性。60宝洁的复合多样化战略 日用品：佳洁士、汰渍、海飞丝 食品：品客 化妆品：玉兰油、SK-61是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。横向一体化：横向一体

19、化：兼并、收购。纵向一体化：纵向一体化：在设计、生产、销售和配送等活动中，企业沿着这个价值链的方向向前或向后的延伸和拓展。62兼并（Merger）：两家或更多的独立企业，公司合并成为一家企业，通常是一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购（Acquisition）：一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权的行为。632015年，美团与大众点评合并，合并后的新公司将占据中国团购领域80%的市场份额，同时成为中国最大的O2O平台。2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约230亿元人民币）收购美国传奇影业公司100%股权，这是迄今中国

20、企业在海外的最大一桩文化并购案。6465是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。包括：前向一体化前向一体化 后向一体化后向一体化企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行。如：公司自行对本公司产品做进一步深加工，或建立自己的销售网络等；可口可乐公司可口可乐公司6667企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化。如：自行生产原材料 肯德基有自己的养鸡场肯德基有自己的养鸡场 蒙牛有自己的奶牛养殖基地蒙牛有自己的奶牛养殖基地刘强东自创了一个“十节甘蔗”理论

21、，他认为零售和消费品行业的价值链可以分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后10个环节。京东要想在零售的价值链中占据更重要的地位，就必须吃掉更多的甘蔗节数。此前，京东在做交易平台的同时，已经将自己的业务向前端延伸到了仓储、配送、售后等环节。如今通过众筹，京东又要将业务延伸到设计、研发、营销等重要的后端环节。京东无人仓京东无人仓自己的汽车自己的汽车生产企业生产企业汽车销售公司汽车销售公司前向一体化前向一体化汽车零件供应商汽车零件供应商后后向一体化向一体化其他汽车生其他汽车生产企业产企业其他汽车生其他汽车生产企业产企业横向一体化横向一体化调整战略（裁员减薪、精简机构）企业重组

22、放弃战略（GOOGLE退出中国市场）退让战略（缩小产品线的范围）清算战略（雷曼兄弟公司申请破产）国际战略（OEM代工）多国本土化战略（肯德基、麦当劳）全球化战略跨国战略竞争战略是指企业正确地分析和界定本企业在其产业中的相对地位后形成的战略。两种基本的竞争优势：两种基本的竞争优势：，。三种一般战略，包括：成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。获取的竞争优势：（1）保持领先的竞争地位；（2）增强讨价还价能力；（3）形成进入壁垒；（4）降低替代品的威胁。外部环境：所

23、处行业为完全竞争市场；产品为标准化或同质化的；产品具有较高的价格弹性；消费者的转换成本很低；价格竞争为主要竞争手段等。内部资源：持续投资和增加资本、科研开发与制造的能力、市场营销的手段以及内部管理的水平。在美国绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，并且收益相当可观。主要受益于该公司的成本领先战略。首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。第二，不像其他航空公司那样配置多种机型，他们只使用一种飞机。因此维护问题变的简单多了。第三，控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食

24、、快餐，而西南航空公司却没有，欢迎乘客自带食物。（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，而非敞篷型的T型车。通用汽车：看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司：由于为把被淘汰车型的生产

25、成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固顽固障碍障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。差异化战略是指企业提供的产品服务标新立异，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。实现方式：设计或品牌形象设计或品牌形象 技术特点技术特点 外观特点外观特点 客户服务客户服务（1）降低顾客敏感程度；（2）增强讨价还价能力；（3）形成进入壁垒；（4）防止替代品/替代服务威胁。集中战略是指企业把战略重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品服务。成本集中战略（仅在某一市场低成本）差异化集中战略（仅在某一市场差异化）优点：优点：适应了企业资源有限的特点，可以集中力量向某一特定

26、子市场提供最好的服务，实现生产的专业化，实现规模经济效益。缺点：缺点：对环境的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。目标市场相对狭小，市场份额总体水平较低。VERTU（威图）是诺基亚2002年成立的全球第一家奢侈手机公司。宗旨是替世界各地的富翁量身定做手机。2015年11月17日，香港国鼎基金公司Godin Holding联合“国际私人投资者”收购了该公司。VERTU，这个起源于拉丁文的单词原意即为“高品质、独一无二”。在VERTU超过400个组件中，有名贵的钻石、黄金、珠宝、法拉利材料、硬度相当于不锈钢两倍的太空金属。每一件都是纯手工加工组装，由打造劳斯莱斯汽车的同一批工匠负责。VE

27、RTU的普通版一般售价为十几万人民币，最高可达九十多万人民币不等。市场营销战略生产战略财务战略研究开发战略人力资源战略是涉及市场营销活动过程整体的方案或谋划，决定着市场营销的主要活动和主要方向。基本内容包括：基本内容包括：市场细分战略 市场选择战略 市场进入战略 市场营销竞争战略 市场营销组合战略生产是企业的核心职能，是将输入转变为输出的过程。同时也是生产“附加价值”的过程。面临着两个问题：面临着两个问题：企业生产系统的基本性质，以及如何寻求资源输入和产品输出之间的最大平衡；短期的设施布局、设备设计和工艺计划。对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。主要任务：主要任务：资金筹集

28、的合理化；资金调度的合理化和财务结构的健全化；资金运用的效率化；资金收益的最大化。包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。三三种研发战略：种研发战略：基本型研发战略 渗透型研发战略 反应型研发战略取决于企业规模、技术领先程度、环境状况以及竞争对手等。包括：确定人力资源需求；招聘、挑选、训练、培养和劝导职工；工资报酬制度；劳动纪律制度；职工福利有关问题等。可分为：人力资源开发战略 人才结构优化战略 人才使用战略确定确定评估评估内容内容建立建立业绩业绩标准标准衡量衡量实际实际业绩业绩实际业实际业绩与标绩与标准是否准是否相符相符不校正不校正是是采取采取校正校正行动行动否否反馈

29、反馈一、战略实施战略实施就是将战略付诸于实际行动的过程。麦肯锡7-S模型强调，只有当企业的硬因素和软因素相互沟通和协调时，战略实施才能取得成功。硬因素硬因素软因素软因素1.回避问题的控制：自动化、共担风险、转移或放弃某项活动；2.具体活动的控制：行政管理、工作责任考核与奖惩制度；3.成果的控制：成果责任制；4.人员的控制：员工培训计划、改进上下级沟通。格兰仕集团格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词，占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额。1978年，梁庆德带领年，梁庆德带领十几个人开始创业。十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家后

30、从做鸡毛掸子起家后搞纺织，搞纺织，成为羽绒制成为羽绒制品品厂，当年实现销售厂，当年实现销售收入收入46.81万元。万元。1992年，改名格兰年，改名格兰仕，从日本东芝引仕，从日本东芝引进生产线，转产微进生产线，转产微波炉。波炉。1998年以年以450万的销万的销售规模跃升为全球售规模跃升为全球最大专业化微波炉最大专业化微波炉制造商。制造商。直至直至2008年，格年，格兰仕已经连续十兰仕已经连续十一年蝉联微波炉一年蝉联微波炉产销量冠军，占产销量冠军，占据全球据全球50%以上以上的市场资源额。的市场资源额。1.潜在进入者：潜在进入者：格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑

31、了较高的行业进入壁垒。2.替代品：替代品：其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之科技的发展与进步，新产品也会逐步替代现有产品。家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。3.供应商：供应商：格兰仕由最初的OEM生产商到后来的ODM生产商。通过模仿、自主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了设备供应商的威胁。4.购买者：购买者：在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，购买者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。5.现有行业内企业：现有行业内企业：现有家电业市场竞争激烈，产业内有许多势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格力等知名品牌。各品牌的产品差异化较低

32、，购买者认为商品是同质的，购买者通常是货比三家再做决定。因此使竞争进一步加剧。格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。羽绒服纵向一体化纵向一体化从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。1985年产值超亿元，后期实施收缩战略，进行战略转型。发展战略发展战略战略联盟战略联盟与强势跨国公司合作，利用对方品牌作定牌生产，实现规模经济，摆脱反倾销、反垄断等经营风险。微波炉稳定战略稳定战略立足于国内市场单一生产微波炉

33、。上百种微波炉品种，是全世界最大的微波炉生产基地，占全球市场近35%，中国市场70%1998年年，格兰仕从单项微波炉走向产品多样化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万台。2000年年，投资20亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调。2001年年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶等生活电器品项。2006年年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业。2008年年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业。空调、小家电等同心多样化战略同心多样化战略格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利。格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。其举措包括：产品细分化产品细分化 低成本促销低成本促销 国际国际采购采购 多层次管理多层次管理目前，格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了，格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界的先进水平。技术投资要在规模的基础上，做出比较优势，规模一定要上去，规模决定了企业成本分摊。2000年，格兰仕投入新产品研究开发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有10多元左右，这要远远低于具有同样技术含量但生产规模较小企业的技术成本。