管理学课件第二篇决策与计划.ppt

1、第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法o 决策是管理者识别并解决问题或利用机会决策是管理者识别并解决问题或利用机会 主体主体 目的目的 的过程。的过程。本质本质o 决策遵循的是决策遵循的是满意原则满意原则，而不是最优原则。因，而不是最优原则。因为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信息价值，穷举方案；准确预测执行后果息价值，穷举方案；准确预测执行后果o 决策的依据是适量的信息决策的依据是适量的信息决策的理论决策的理论o古典决策理论：是基于古典决策理论：是基于“经济人经济人”假设提出的，假设作假设提出的，假设作为决策者的管理者是完全理性的。认为应该从经

2、济的角为决策者的管理者是完全理性的。认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。的经济利益。o古典决策理论的主要内容：古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。济利益。

3、决策理论决策理论o 行为决策理论行为决策理论（赫伯特（赫伯特A 西蒙）西蒙）1.1.人的理性是有限的；人的理性是有限的；2.2.决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；分析方法的运用；3.3.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；性是相对的；4.4.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更

4、为重要的作用；风险的态度起着更为重要的作用；5.5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。最佳方案。决策的过程决策的过程o 诊断问题诊断问题(识别机会识别机会)获取高质量的信息并仔细地解获取高质量的信息并仔细地解 释它，就会提高做出正确决策的可能性释它，就会提高做出正确决策的可能性o 明确目标明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量确定想要获得的结果的数量和质量o 拟定方案拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要必须把试图达到的目标铭记在心，而且要 提出尽量多的方案。提出尽量多的方案。o 筛选方案筛选方案 确定所拟定的各

5、种方案的价值或恰当性，确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。并确定最满意的方案。o 执行方案执行方案 o 评估效果评估效果执行方案执行方案o 方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障o 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。o 方案的实施需要得到员工的支持：方案的实施需要得到员工的支持：l 将目标分解，实行目标责任

6、制；（责）将目标分解，实行目标责任制；（责）l 善于授权，做到责权对等；（权）善于授权，做到责权对等；（权）l 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利）（利）评估效果评估效果o 对方案执行效果的评估是指将方案的实际执对方案执行效果的评估是指将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。o 决策不是一次性的静态过程，而是一个循环决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。往复的动态过程。第三节第三节 决策的影响

7、因素决策的影响因素o 环境因素环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位双方在市场的地位o 组织自身的因素组织自身的因素：组织文化；组织的信息化组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式程度；组织对环境的应变模式o 决策问题的性质决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重问题的紧迫性；问题的重要性要性o 决策主体的因素决策主体的因素：个人对待风险的态度；个个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽的程度的程度环境因素环境因素o 环境的稳定性：较稳定的情况下，组织过去针对同环境的稳定性：较稳定的情况

8、下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般由中低层管理者进行。环境剧烈变化的情况下，决由中低层管理者进行。环境剧烈变化的情况下，决策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。o 市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生产为导市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈竞争容易使组织形成以市场为向的经营思想；激烈竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。导向的经营思想。o 买卖双方在市场的地位：卖方市场时，各种决策的买卖双方在市场的地位：卖方市场时，各种决策的出发点是组织自身的

9、生产条件和生产能力；买方市出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。组织自身的因素组织自身的因素o 组织文化：在保守型文化中，那些维持现状的行动组织文化：在保守型文化中，那些维持现状的行动方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的行动方案易被选中。组织文化是否具有伦理精神也行动方案易被选中。组织文化是否具有伦理精神也影响决策，是采取符合伦理的行动方案，还是为达影响决策，是采取符合伦理的行动方案，还是为达目的而不择手段。目的而不择手段。o 组织的信息化程度：信息化程度对

10、决策的影响主要组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行调整。调整。o 组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定。环境的应变方式趋于稳定。决策问题的性质决策问题的性质o 问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫

11、，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。知识敏感型决策。o 问题的重要性：越是重要的问题问题的重要性：越是重要的问题：（：（1）高层重视；）高层重视；（2）群体决策；（）群体决策；（3）需要决策者慎重决策）需要决策者慎重决策决策主体的因素决策主体的因素o 个人对待风险的态度个人对待风险的态度：决策者对待风险的有三种类：决策者对待风险的有三种类型：风险厌恶型、风险中

12、立型和风险爱好型。不同型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同态度会影响行动方案的选择。态度会影响行动方案的选择。o 个人能力个人能力：决策者的对问题的认识能力越强，越有：决策者的对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；获取信息的能力越强，可能提出切中要害的决策；获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；沟通越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；沟通能力越强，提出的方案越易获得通过；组织能力超能力越强，提出的方案越易获得通过；组织能力超强，方案越容易实施强，方案越容易实施o 个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策通过影响决策中的价值成分来影响决

13、策o 决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被：影响较好的行动方案被通过的可能性；影响决策成本。通过的可能性；影响决策成本。集体决策与个人决策集体决策与个人决策o 优点：群策群力优点：群策群力l 能更大范围地汇总信息；能更大范围地汇总信息；l 能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案；l 能得到更多的认同；能得到更多的认同；l 能更好地沟通；能更好地沟通；l 能作出更好的决策能作出更好的决策o 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责任不明等任不明等决策的分类决策的分类o 初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点）初始决策（零起点）

14、和追踪决策（非零起点）o 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策（涉及例外问题）（涉及例外问题）o 确定型决策：每个方案只有一个确定结果确定型决策：每个方案只有一个确定结果 风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结果出现的概率果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果，不确定型决策：不知道每个方案有几种结果，或不知道各结果出现的概率或不知道各结果出现的概率定性决策方法：定性决策方法：集体决策方法集体决策方法l 头脑风暴法头脑风暴法原则原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；）各自发表自己的意

15、见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考，奇思妙想；）鼓励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充和完善已有的建议。）可以补充和完善已有的建议。l 名义小组技术：名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各独立思考，提出决策建议；陈述各 自意见；投票自意见；投票l 德尔菲技术：德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一选择专家；独立发表意见；反馈；统一有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法o 经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）l 纵轴纵轴业务增长率；横轴业务增长率；横轴相对竞争地位相对竞争地位

16、l 扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。部分幼童单位。p 政策指导矩阵政策指导矩阵(荷兰皇家荷兰皇家 壳牌公司壳牌公司)高业务增长率低高业务增长率低幼童幼童瘦狗瘦狗明星明星金牛金牛 低相对竞争地位高低相对竞争地位高收缩甚至收缩甚至放弃放弃促使其向明促使其向明星转变或放星转变或放弃弃维持，提维持，提供现金支供现金支持明星和持明星和部分幼童部分幼童发展发展扩张扩张确保它们

17、获得足够的资源，以维持自身确保它们获得足够的资源，以维持自身的有利市场地位的有利市场地位为其他单位提为其他单位提供资金支持供资金支持764198523分配更多资源以分配更多资源以提高其竞争力提高其竞争力最有前途的应得最有前途的应得到迅速发展，其到迅速发展，其余则需逐步淘汰余则需逐步淘汰分配足够资源分配足够资源推动其发展推动其发展选择时机放弃选择时机放弃选择时机放弃选择时机放弃尽快放弃尽快放弃吸引力弱吸引力弱 吸引力中等吸引力中等 吸引力强吸引力强相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素位、生产能力、产品研究和开发等因素强强

18、中中 弱弱市场吸引力取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法则限制等因素市场吸引力取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法则限制等因素确定型决策和风险型决策的方法确定型决策和风险型决策的方法o 确定型决策的方法：线性规划、量本利分析确定型决策的方法：线性规划、量本利分析o 风险型决策的方法：风险型决策的方法：l 最大期望收益准则：期望收益值最大期望收益准则：期望收益值l 最大期望效用准则：期望效用值最大期望效用准则：期望效用值l 面对小概率事件需要注意风险面对小概率事件需要注意风险l 多阶段决策问题与决策树多阶段决策问题与决策树l 计算机模拟决策方法计算机模拟决策方法决策点决策点状态枝状态枝方

19、案枝方案枝状态点状态点收益值收益值A12B B3000万元万元-2000 万万1500万元万元2000万元万元500万元万元34销路好销路好 0.7销路一般销路一般 0.3销路好销路好 0.7销路差销路差 0.3紧急紧急安装安装加班与加班与外包外包新建生产线新建生产线改进生改进生产线产线1500万万15502000万万不确定型决策方法不确定型决策方法l 悲观法：小中取大悲观法：小中取大l 乐观法：大中取大乐观法：大中取大l 最小最大后悔值法最小最大后悔值法 某方案在某自然状态下的后悔值某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状该自然状态下的最大收益态下的最大收益-该方案在该自然状态下的该方案在该自

20、然状态下的收益收益销路好销路好销路销路一般一般销路销路差差小中小中取大取大大中大中取大取大最小最最小最大后悔大后悔值值改造生产改造生产线线180（60）120（0）-40（56）-4018060新建生产新建生产线线240（0）100（20）-80（96）-8024096与其他企与其他企业协作业协作100（140）70（50）16（0）16100140第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作o 计划（名词）：用文字和指标形式所表述的、计划（名词）：用文字和指标形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排一定时期

21、内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。的管理文件。o 计划（动词）（计划工作）是指为了实现决计划（动词）（计划工作）是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。是策所确定的目标，预先进行的行动安排。是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。现方法。o 内容上均包括内容上均包括5W1H计划与决策计划与决策o 这是两个既相互区别、又相互联系的概念这是两个既相互区别、又相互联系的概念o 区别是因为两项工作需要解决的问题不同：区别是因为两项工作需要解决的问题不同：l 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择

22、；l 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。内的行动任务的具体安排。o 联系：联系：l 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；l 决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。交织在一起的。计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两的选择；计划工

23、作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化个维度上进一步的展开和细化2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。4.计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划的类型计划的类型o 按职能空间分为：按职能空间分为：l 业务计划：供、产、销、物业务计划：供、产、销、物l 财务计划：财财务计划：财 l 人事计划：人人事计划：人 财务计划和人事计划是为业

24、务计划而服务的，是围财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围绕业务计划而展开的绕业务计划而展开的p 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准分为：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准分为：l 战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动能力战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动能力的形成与创造过程。的形成与创造过程。l 战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。p 根据计划内容的明确性标准，分为具体性计划和指导性根据计划内容的明确性标准，分为具体性计划和指导性计划计划p 程序性计划和非程序性计划程序性计划和非程序性计划哈罗德哈罗德孔茨的计划的

25、层次体系孔茨的计划的层次体系1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。区别于彼组织的标志。2、目标、目标3、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。的总计划。4、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。它允许对某些事情有酌情处理的自由。它允许对某些事情有酌情处理的自由。计划的层次体系计划的层次体系5、程序

26、是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。对必要的活动进行排列。6、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。l 程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。它们程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。它们均旨在约束思想。均旨在约束思想。7、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、方案（规划）是一个综

27、合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。8、预算是一份用数字表示预期结果的报表。、预算是一份用数字表示预期结果的报表。使使命命目标目标战略战略政策政策程序程序规则规则方案：方案：一项综合性的计划预算：预算：数字化的计划抽象抽象具具体体计划的计划的层次体系层次体系过去过去研究过去研究过去从过去找出从过去找出一些规律一些规律现在现在认清现在认清现在未来未来确定目标确定目标预测并有效地确定预测并有效地确定计划的前提条件计划的前提条件拟

28、定和选择可行拟定和选择可行性行动方案性行动方案制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划制订预算制订预算计划编制过程计划编制过程计划的编制过程计划的编制过程1.确定目标确定目标2.认清现在认清现在3.研究过去研究过去4.预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行的行动计划拟定和选择可行的行动计划6.制定主要计划制定主要计划7.制定派生计划制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施o 战略性计划指应用于整体组织的，为组织战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长

29、时期设立总体目标和寻求组织在未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。环境中地位的计划。o 战略性计划的内容战略性计划的内容：1.1.远景和使命陈述远景和使命陈述2.2.战略定位战略定位：通过战略环境分析，确定企业：通过战略环境分析，确定企业在行业中的合适地位在行业中的合适地位3.3.战略选择战略选择远景和使命陈述：远景和使命陈述：1、核心意识形态、核心意识形态 (1)核心核心价值观念价值观念：组织持久的和本质的原则：组织持久的和本质的原则 (2)核心核心目标目标：企业存在的理由和目的：企业存在的理由和目的2、远景展望、远景展望 (1)10(1)103030年的宏伟、大胆、有难度的

30、目标年的宏伟、大胆、有难度的目标 (2)(2)生动逼真的描述生动逼真的描述第二节战略环境分析第二节战略环境分析p 天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然p 地（行业环境）：五种竞争力量分析地（行业环境）：五种竞争力量分析p 彼（竞争对手）彼（竞争对手）p 已（企业自身）：价值链已（企业自身）：价值链p 顾客（目标市场）：总体市场分析顾客（目标市场）：总体市场分析市场细分市场细分目标市场确定目标市场确定产品定位产品定位战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客天天地地顾客顾客己己彼彼一般环境一般环境行

31、业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场知利危知利危识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客外部一般环境外部一般环境(天天)o政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。策、法令等。o经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口数量及其增长趋经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要能够反映的国民经济发展水平和发展

32、速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。储蓄情况、就业程度等。o社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。o技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额；的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和

33、技术商品化速度；专利及其保护情况等。技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。o自然环境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况自然环境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况三、行业环境分析三、行业环境分析(地地)（一）行业竞争分析（一）行业竞争分析 五种竞争力量五种竞争力量潜在入侵者潜在入侵者供应商供应商行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争买方买方替代品替代品生产商生产商供应方的供应方的讨价还价讨价还价能力能力买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁1、现有企业间的竞争研究、现有企业间的竞争研究(1)(1)

34、现有竞争者的力量和数量现有竞争者的力量和数量(2)(2)产业增长速度产业增长速度 (3)(3)固定或库存成本固定或库存成本(4)(4)产品特色或转移购买成本产品特色或转移购买成本(5)(5)生产能力增加状况生产能力增加状况(6)(6)竞争对手类型竞争对手类型(7)(7)战略利益相关性战略利益相关性(8)(8)退出成本退出成本2、入侵者的研究、入侵者的研究某一行业被入侵的威胁大小主要取决于：某一行业被入侵的威胁大小主要取决于：行业进入障碍行业进入障碍 规模经济规模经济 产品差别化产品差别化 转移购买成本转移购买成本 资本需求资本需求 在位优势在位优势 政府政策政府政策替代品替代品o替代品分析主要

35、包括两个内替代品分析主要包括两个内容：容：判断哪些产品是替代品？判断哪些产品是替代品？判断哪些替代品可能对本企判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁？业的经营构成威胁？买方的讨价还价能力影响因素买方的讨价还价能力影响因素1、买方是否大批量或集中购买、买方是否大批量或集中购买 2、买方这一业务在其购买额中的份额大小、买方这一业务在其购买额中的份额大小 3、产品或服务是否具有价格合理的替代品、产品或服务是否具有价格合理的替代品4、买方面临的购买转移成本大小、买方面临的购买转移成本大小5、本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中、本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入的一项重要

36、投入 6、买方是否采取后向一体化、买方是否采取后向一体化 7、买方行业获利状况、买方行业获利状况 8、买方对产品是否具有充分信息、买方对产品是否具有充分信息 供应者的讨价还价能力影响因素供应者的讨价还价能力影响因素1、要素供应方行业的集中化程度、要素供应方行业的集中化程度2、要素替代品行业的发展状况、要素替代品行业的发展状况3、本行业是否是供方的主要客户、本行业是否是供方的主要客户4、要素是否是该企业的主要投入资、要素是否是该企业的主要投入资源源 5、要素是否存在差别化或转移成本、要素是否存在差别化或转移成本 6、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性(三三)竞争对手分析竞争对手分

37、析(彼彼)1.识别主要竞争对手识别主要竞争对手(1)不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业(2)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业(3)由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业(3)后向或前向一体化进入本行业的买方或供方后向或前向一体化进入本行业的买方或供方2.竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及可能做出的反应，以

38、及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。其更广泛的环境变化可能做出的反应。四、企业自身：价值链分析四、企业自身：价值链分析(已已)o 价值链分析的基本原理价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值

39、 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会就会拥有更多的竞争优势。拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。值创造活动来获得竞争优势的。企业基础设施企业基础设施人力资源管理利人力资源管理利技术开发技术开发采购采购润润输入生产输出市场输入生产输出市场物流作业物流营销物流作业物流营销 服务服务价值活动的构成：价值活动的构成：基本活动和辅助活动基本活动和辅助活动五、顾客（目标市场）五、顾客（目标市场）总体市场分析总体市场分析1、市场容量分析、市场容量分析2、市场交易便利、市场交易便利程度分析程度分析市场细分

40、市场细分3、确定细分变量、确定细分变量并细分市场并细分市场4、细分结果描述、细分结果描述目标市场确定目标市场确定5、评价各细分市场、评价各细分市场6、选择目标市场、选择目标市场产品定位产品定位7、为各细分市场确、为各细分市场确定可能的定位概念定可能的定位概念8、产品定位选择、产品定位选择市场细分市场细分o 市场细分是将一个总体市场划分为若干个具市场细分是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。的产品或市场组合。o 市场细分是制定营销策略的关键环节，它是市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的

41、营销组合的基础。选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。市场细分的程序和市场细分的变量市场细分的程序和市场细分的变量o 市场细分的程序：市场细分的程序：调查阶段调查阶段 分析阶段；分析阶段；聚集并描述阶段聚集并描述阶段o 消费品市场细分变量：消费品市场细分变量：地理因素；地理因素；人口统计因素；人口统计因素；心理特征因素；心理特征因素；行为因素行为因素o 工业品市场细分变量工业品市场细分变量 地理因素地理因素 生产运作变量生产运作变量 采购方式因素采购方式因素 状态因素状态因素目标市场的选择目标市场的选择o 选择标准：选择标准：细分市场的规模及其成长状况细分市场的规模及其成长状况细分市场结构的

42、吸引力；细分市场结构的吸引力；企业的目标和资源状况。该细分市场应有助企业的目标和资源状况。该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源企业应具有在此细分市场获胜的资源p 良好细分市场的特征：可测量性；丰富性；良好细分市场的特征：可测量性；丰富性；可接近性；可实现性可接近性；可实现性产品定位产品定位n 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品品(或服务或服务)的功能、质量、价格、包装、销的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。售渠道、服务方式等等。n 整体产品是指，产品

43、包括向市场提供的能满足人们某种整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。增产品三个层次所组成的整体。n 与产品定位相联系的是广告与产品定位相联系的是广告(促销促销)定位定位核心能力核心能力o 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。同生产技术和整合多种多样技术流的能力。o 三项检验；三项检验；(1)用户价值；用户价值；(2)独特性；独特性；(3)延展性延展性o 资源资源

44、能力能力核心能力。只有核心能力才能创造持续核心能力。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势的动态的竞争优势o 企业成长战略的基础是核心能力。企业成长战略的基础是核心能力。l 核心能力向内扩张：加强型战略、一体化战略、多元化战核心能力向内扩张：加强型战略、一体化战略、多元化战略略l 核心能力向外扩张：出售核心产品、虚拟运作、战略联盟核心能力向外扩张：出售核心产品、虚拟运作、战略联盟各种战略各种战略o 基本战略：竞争战略基本战略：竞争战略l 成本领先成本领先l 特色优势特色优势(差异化差异化)l 目标集聚目标集聚(专一化、集中化专一化、集中化)o 成长战略成长战略(核心能力企业内扩张核心能力企业

45、内扩张)l 加强型战略加强型战略(市场渗透、市场开发、产品开发市场渗透、市场开发、产品开发)l 一体化战略：后向一体化、前向一体化、横向一体化一体化战略：后向一体化、前向一体化、横向一体化l 多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化可供选择的发展方向可供选择的发展方向o 当前产品当前产品 新产品新产品当前市场当前市场 新市场新市场收缩、剥离、清算收缩、剥离、清算市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发一体化一体化同心多元化同心多元化混合多元化混合多元化企业可选择的各种战略类型企业可选择的各种战略类型o 成长战略成长战略(核心能力企业外

46、扩张核心能力企业外扩张)l 战略联盟战略联盟l 虚拟运作虚拟运作l 出售核心产品出售核心产品o 防御战略防御战略l 收缩战略收缩战略l 剥离战略剥离战略l 清算战略清算战略第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施 即将战略计划所确定的目标在时间和空间两即将战略计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开个维度展开o 目标管理目标管理o 滚动计划滚动计划o 网络计划网络计划德鲁克在德鲁克在1954年提出：年提出：目标管理的基本思想目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

47、目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或工人对总目标的贡献要求，同时也是这个管理人员或工人对总目标的贡献4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以管理人员和工人是依据设定的

48、目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由上级来指挥和控制是由上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标的性质目标的性质1.目标的层次性目标的层次性2.目标网络性目标网络性3.目标的多样性目标的多样性4.目标的可考核性目标的可考核性5.目标的可接受性目标的可接受性6.目标的挑战性目标的挑战性7.目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性目标管理的过程目标管理的过程1.制定目标：制定总目标和目标分解制定目标：制定总目标和目标分解2.

49、明确组织的作用明确组织的作用3.执行目标：授权执行目标：授权4.评价成果评价成果5.实行奖惩实行奖惩6.制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法：定期修订未来计划的方法滚动计划法：定期修订未来计划的方法o根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。o具体做法是用具体做法是用近细远粗近细远粗的办法制订计划。在计划期的第一阶段结的办法制订计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内

50、外部环境的变化情束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行况，对原战略和计划进行调整修正调整修正，并根据同样的原则，并根据同样的原则逐期滚动逐期滚动o评价：评价：计划更加切合实际，相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性计划更加切合实际，相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性和可操作性使长、中、短期计划相互衔接使长、中、短期计划相互衔接加强了计划的弹性加强了计划的弹性具体计划比较具体计划比较粗略计划具体计划比较具体计划比较粗略计划具体计划比较具体计划比较粗略计划具体计划比较具体计划比较粗略计划本年实际绩效本年实际绩效计划与实际差计划与实际差异异计划修