人力资源规划：招聘计划制定(步骤、操作指南、常见障碍)课件.ppt

1、招聘与评测技能人力资源规划内容1.人力资源规划总揽2.招聘计划制定步骤3.人力资源规划具体编制：操作指南1.人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划概述人力资源规划要实现的目标人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计实施流程人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划概述1、什么是人力资源规划 人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。人力资源规划概述2、人力资源规划分类分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）

2、中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划人力资源规划概述 做什么事都要有计划，除非你不想成功！做什么事都要有计划，除非你不想成功！3、为什么要进行人力资源规划？组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划人力资源规划概述 4、人力资源规划对组织的作用人力资源规划概述 5、谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理 者其 他 职 能部门经理人 力 资源部门相关专 家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企

3、业战术HRP实施HRP收集HRP 实施反馈信息人力资源规划要实现的目标配合业务与组织发展的需要人人 力力 资资 源源 规规 划划合理分配人力资源降低组织用人成本满足员工职业生涯发展需求计划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招募、选拔费用使用计划人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象

4、、目的、内容、时间、地点、教员等培训总投入脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单 分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划制定人力资源规划实施的细节和控制体系实施人力资源规

5、划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划人力资源规划关键因素与常见障碍关键因素 描 述发展阶段和竞争战略创业期人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。成长期不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。成熟期保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率衰退期裁员与招聘并举外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。人力资源规划的关键因素人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划常见障碍常见障碍详

6、细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方

7、法，而不知到什么才是最适合自己的。2.招聘计划制定步骤 以某保险公司为例招聘计划的设计招聘渠道的选择招聘成本的分析 制定年度招聘政策调整或确定招聘计划 上报总公司人事和产险人力资源部审批 总经理审批 调 整 计 划 分公司编制招聘计划根据批复明确调整内容或确定方案分公司总经理作最后批示招聘计划制作流程人事部分析人员供求矛盾用人部门需求公司业务、人员发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划 人事部、企化部根据总公司批示和分公司情况制定年度招聘政策 总经理审批招聘计划的设计B类干部普通员工内容总经理室根据机构业务发展长、短期需要制定 长短期B

8、类干部需 求，由人事部据此作出招聘计划 各三、四级分支机构与公司业务管理本部根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至分公司作用储备关键的领导力量对新业务机构所需干部 提前招聘、培养 衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对分公司各级分支机构和公司业务管理本部相似人才统一招聘，以减少开支计划准备总 经 理 室 筹 划 分 公 司 人 事 部 协 办 各级分支机构人事部门做计划招聘计划的设计B类干部与普通员工招聘计划的区别B类干部第三梯队计划分公司总经理候 补 人 员 A 候 补 人 员 B 候 补 人 员 C 三级分支机构总经理候 补 人 员 A 候

9、补 人 员 B 候 补 人 员 C 三级机构副总候 补 人 员 M 候 补 人 员 N 候 补 人 员 O 三级机构副总候 补 人 员 P 候 补 人 员 Q 候 补 人 员 R 新三级机构总经理（一年）候 补 人 员 B 候 补 人 员 H 候 补 人 员 I 三级机构副总候 补 人 员 S 候 补 人 员 T 三级机构副总候 补 人 员 V 候 补 人 员 W 候 补 人 员 X新业务项目经理（二年）候 补 人 员 C 候 补 人 员 K 已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养 制定年度招聘政策大纲招聘政策政策项目政策内容人员编制编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合部门之间的编制依

10、其职能与业务而定，实行定岗招聘原则严格控制好内外勤人员比例各部门内的干部与普通员工比率要合理招聘渠道根据前几年的招聘渠道评估，选择重点渠道决定有效渠道的使用优先次序人事经费实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人均费用标准招聘经费 B类干部招聘计划表职 务：需 求 日 期：级 别：分 公 司/三 四 级 机 构：招 聘 条 件：1.工 作 经 历/经 验/学 历/专 业 2.能 力 3.其 它 要 求 XX-YY 分分 公公 司司 职职 务务 需需 要要 时时 间间 199819992000部门/机构制表人需求人数部门负责人岗 位人 数条 件（经验、学历、专业、年龄、性别）拟招聘时间

11、人事部意见：普 通 员 工 招 聘 计 划 表上海分公司招聘计划统计表年初总公司下达的编制数:人同计划相比应增减：人现有人数：日期年初保费计划：万元人均保费：万元招聘时间、岗位、人数部门/机构现有人数申报人数定编人数审定增补人数一季度二季度三季度四季度总经理意见人 员 增 补 程 序进进 入入 招招聘聘 程程 序序总经理总经理室审批室审批提提 交交 增增 补补申申 请请用用 人人 部部 门门产产 生生 增增 补补需需 要要 公公 司司 人人 力力 资资 源源 规规 划划同同 意意不同意不同意总经理总经理室审批室审批人人 事事 部部门门 审审 核核人 员 增 补 申 请 表申请单位（部门）岗位

12、增补时间申请理由现有岗位人数 工作饱和度 很饱和 较饱和 基本饱和 不饱和外貌要求专业 学历工作经历要求：专业知识及能力：招 聘 者 条 件性格要求部门经理意见：人事部门意见：其他要求总经理意见：招聘渠道的选择区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 广 告 猎 头 公 司 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，分公司与三、四级机构资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加区域性人才交流会，建立平安品牌及接触人才建立中高级干部推荐和人才电

13、脑数据库系统刊登统一、有企业形象且针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系B B 类类 干干 部部 普普 通通 员员 工工 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐，人 才 数 据 库 广 告 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办；二、广告招聘应列入年初工作计划，全省xx须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调；三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要

14、求统一称谓“中 国xx保险股份有限公司XX（X险）分公司”，版面要求最小10CM X12CM；四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应聘方法、截止日期；五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案”及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。广告招聘纲要招聘文案广告招聘统一格式 中国xx保险股份有限公司XX（X险）公司诚聘公司简介（统一）岗位介绍应聘者条件要求应聘者材料要求

15、应聘者价值定位应聘方法 中国xx保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主，融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了600多个分支机构。由于全国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至1997年底保险业务收入已达176亿元人民币，总资产达200多亿人民币，xx保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根斯坦利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界500强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此，一向以人

16、力资源为公司第一宝贵财富的xx保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺：AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求中国xx保险股份有限公司招聘文案（标准文案）中国xx保险股份有限公司招聘文案（标准文案）在公司规模急剧扩充的前提下，xx保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，xx提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在xx大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；xx强调实现对员工的“终身规划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自

17、身的全面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟xx，终身xx”是我们努力方向，如果您选择xx保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址：内部举荐制度一、总则 为增强xx员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务高速、稳步地发展，特制定本制度。二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理；2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑；三、举荐流程 1、人事部公布年度招聘计划和岗

18、位招聘标准；2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”；3、人事部进行初审，合格者入人才库；4、人事部选择优秀者推荐给用人部门；5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。内部举荐制度四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。1、满足以下条件可参选伯乐奖：（1）年推荐人数（通过人事部初选）超过2人；（2）至少一人被录用，且符合下列条件之一：a.直接录用为B类干部并经挂职试用合格 b.普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c.连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d。一年内获得xx产险明星前三名 2、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名分公司内部员工推荐流程将全系统长

19、短期招聘目标通知给有关部门及员工分分 公公 司司 人人 事事 部部 年年 度度 检检 讨讨 聘聘 用用 公公 司司 应应 建建 立立 资资 源源 共共 享享 电电 脑脑 系系 统统 各各 部部 门门 推推 荐荐 人人 才才 分分 公公 司司 人人 事事 部部 公公 布布 公公 司司 长长 、短短 期期 招招 聘聘 目目 标标 分分 公公 司司 建建 立立 中中 高高 级级 及及 普普 通通 员员 工工 人人 才才 库库 公司员工按招聘目标作推荐。对中高级干部这应是一项重要职责将被推荐人的主要信息输入电脑系统。分公司人事部保留所有简历各部均可用电脑检索人才库根据聘用以及推荐统计数据评选一年一度的

20、个人及部门伯乐奖整理人才数据库，删除过时记录统统 计计 推推 荐荐 数数 据据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 内 部 员 工 推 荐 表 拟推荐部门/岗位姓 名 被 推 荐 人 情 况 联 系 地 址 及 电 话 性 别 年 龄 户 口 工作经历/经验/专业表现简介/特长：经 审 核：面谈 推荐给 部门/机构 入人才库 无需作进一步考虑 人 事 部 意 见 备 注 谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计并会参加一年一度的伯乐奖评选部 门 推 荐 人 部 门 职 位 学 历 推荐时间：年 月 日 共享计算机招聘人才库资源浦东 支公司 外滩支

21、公司 市北支公司 虹桥支公司 宝山支公 司 分 公 司 人 事 部 招聘渠道成效评估(普通员工)*招招 聘聘 公公 司司 /部部 门门 渠渠 道道 类类 别别 简历收到数量简历收到数量 合格面试人数合格面试人数 下下 聘聘 人人 数数 受受 聘聘 人人 数数 定定 向向 大大 学学 区区 域域 性性 人人 才才 交交 流流 会会 人人 才才 市市 场场 员员 工工 推推 荐荐 人人 才才 数数 据据 库库 广广 告告 招招 聘聘 季季 度度 填填 报报 人人 流流 存存 率率人人 均均 费费 用用*此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计，然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部

22、汇 整*缺 额=(计 划 招 聘 人 数 实 际 受 聘 人 数)*留存率=受聘人数/简历收到数量招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法渠道分析方法(1)上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况;（2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？（3）进行推算。综合推算方法（1）上年度应聘人员人均招聘费用；（2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。应聘渠道费用推算表招聘渠道招聘渠道上年度上年度本年度本年度总成本总成本招聘人数招聘人数人均成本人均成本拟聘人数拟

23、聘人数计划招聘成本计划招聘成本合合 计计 注：“招聘成本”=拟聘人数”“人均成本”综综 合合 推推 算算 表表上年度上年度本年度本年度总成本总成本招聘人数招聘人数人均成本人均成本招聘人数招聘人数 计划招聘成本计划招聘成本招聘成本的监控 招聘成本反馈表部门项目年度招聘成本实际使用成本计划建议：建议：经理签字：年 月 日3.人力资源规划具体编制：操作指南 编制人力资源规划的八个步骤 编制人力资源规划的注意事项 战略性人力资源规划的编制 战术性人力资源规划的编制 编制人力资源规划的八个步骤2、编写人员配置计划1、编写职务计划3、编写人员需求计划4、编写人员供给计划6、编写人力资源政策调整计划5、编写

24、培训开发计划7、编写人力资源费用预算8、关键任务风险分析及对策编制人力资源规划的注意事项 以历史数据为基础 零基础（Zero Basis）人力资源编制基础人力资源规划的编制 吸引最优秀人才到最适合的职位上淘汰不合格的员工和管理人员建立具有高级技能的员工队伍将优秀人才轮换到公司的不同部门建立培养和发展人才的良好声誉为不同职位提供最优秀的人才为优秀人才提供空位在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去人力资源规划的编制 确定拟提升职位拟定职位要求推荐合适人选审定初选名单360考评决定人选进入试用考评决定是否转正人力资源部和用人

25、部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员。用人部门拟定详细的职位说明发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2名初选者人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批当选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估，决定是否正式提升战术性人力资源规划的编制 发现不合格员工人员淘汰体系按总人数的一定比例控制人数将明显无须淘汰的员工减去根据员工绩效、

26、态度和能力进行个案分析能力低下、绩效差、品德不好者淘汰出局能力不够的降级或降职能力及潜力不适合部门的则调换部门有潜力或原因不清，再给一次机会，转入观察期，建立明确目标，以观后效对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进人力资源规划的编制 部门绩效分析与确定可轮换岗位发现未达到目标和绩效不理想的部门组织分析：强处、弱处、机会、不利需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他岗位要求按重要性排列 确定初选人名单在同一岗位任职3年以上的管理人员未达到目标及绩效不理想的管理人员需要进一步锻炼的人员 界定最后轮转名单考虑转换员工的条件：能力、经历、其他考

27、虑其个人发展目标 执行评估与体系改进衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进人力资源规划的编制 关键职位选择明确职位要求接班人的来源对初选的接班人的评估接班人计划体系评估接班人计划设计 人力资源规划的编制 如没有则空缺人力资源规划的编制 职位：（副）总经理后备人A：，后备人B：，后备人C：，职位：分（分）司经理后备人A：，后备人B：，后备人C：，职位：部门经理后备人A：，后备人B：，后备人C：，职位：管理员后备人A：，后备人B：，后备人C：，职位：专业技术业务人才后备人A：，后备人B：，后备人C：，职位：专业技术人才后备人A：，后备人B：，后备人C：，接班人计划体系评估员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体 处所 或单位人员配置与接替模型人力资源规划的编制 人力资源规划的编制潜力人员的类别B类潜力人员A类潜力人员C类潜力人员人力资源规划的编制潜力人员的标准素质条件基本条件业绩条件潜力人员一览表管理类别姓名 单位（部门）职务（岗位）出生 年月最高学历毕业院校及专业入司时间任现职时间发展阶梯高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援列两个岗位，第一个岗位是轮岗岗位，第二个岗位是拟晋升的岗位人力资源规划的编制谢谢大家！