人力资源管理者的角色定位解析课件.ppt

1、安新强23451、上司工作忙不过来了，需要找个帮手。2、企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身。3、所有的下属都是经营者的替身，所有下属都是代替经营者去做事的。61、你代表不了下属的利益。2、取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表”。3、经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。李总，我们公司以前迟到现象很严重，所以推出了一个非常严格的考勤制度，迟到1分钟罚100元，经过这段时间的运行，现在还有很多人对这个严厉的考勤制度比较有情绪，认为这个制度似乎有一点太苛刻了，大家希望公司能调整一下。李总，我们公司以前迟到现象很严重，所以推出了一个非常严格的考

2、勤制度，迟到1分钟罚100元，经过这段时间的运行，迟到现象大大减少了，达到了公司预定的目的，现在还有一部分人对这个严厉的考勤制度比较有情绪，我个人的看法是可以调整一下了。赵总，现在天气特别热，今年温度特别高，车间热的受不了了，员工沸沸扬扬，说，不装空调，会辞工，员工会走光的。而工人大批量辞工，肯定会影响生产，影响效益，大家都建议车间把空调装上。101、第一种表现：跟着一块骂，表示同情；2、第二种表现：沉默；3、第三种表现：反对；4、第四种表现：支持。11 第一句：既然公司制定了这项制度，肯定有它的合理性。第二句：如果这个制度有问题，我相信公司将来会改正的。第三句：在这个制度没有修改之前，我们所

3、做的就是服从。121、对上司发表个人意见是没有问题的。2、对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。3、对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。13141、为什么老板有事不找我商量？2、为什么人力资源被边缘化？3、为什么干不长，离职率高？4、为什么每天忙忙碌碌，却谁也看不出成绩来？5、工作干不好会受到一大堆的指责，有了成绩大家却认为是你应该做的？1、没有老板会不关心、不重视“人”的事宜。问题不在老板，可能在你！2、你多长时间与老板充分沟通一次？你多长时间提交一个重要议案给老板？老板信赖你吗？3、通常，老板最信赖的经理:财务经理、HR经理！销售经理、，如果你不在这个系列，那么

4、赶紧改变自己！人止 招不到人，还一大堆理由；员工有报怨，不解决，总是认为是老板的问题；知道公司问题一大堆，但拿不出解决方案;让干什么就干什么，自己从没主动干什么;一外出听课，和老板说要做这个那个，结果各个项目都是虎头蛇尾；搞不定各个部门，其他部门经理天天抱怨HR。1718HR的流动率非常高；HR的工作满意度最差；HR的专业能力与公司发展不匹配；HR专业化程度有待提升；80-90%的HR人员专业能力不过关；一、人际关系复杂，管理工作繁重；二、工作行为难以衡量，投资效益不明显；三、处境尴尬；四、工作琐碎、地位不高，权限不够；五、薪酬制度难设计，绩效考核难做；、跟不上老板的脚步，所以被老板落在后面；

5、、你没有发挥应有的作用，所以大家认为你没有用，于是你被边缘化，你没有话语权；老板不喜欢；部门不喜欢；员工不喜欢；3、门槛低；4、人力资源最大的权利就是制定政策的权利，不会制定政策就是放弃了自己的权利。21一、自身定位不准，角色扮演不到位；二、自身专业化水平欠缺；三、没有战略眼光；四、不熟悉业务；五、缺乏影响力，沟通协调能力不足；1、老板需要HR干什么？2、各个部门需要HR干什么？3、员工需要HR干什么？2628您是老板的办事员还是老板的参谋长？29按照老板的指示办理一般的、简单的、重复性的、事务性的工作。1、老板的心腹和左膀右臂；2、拟定人力资源政策、制度、流程；3、监督检查政策的实施；4、对

6、公司进行人力资源管理工作；5、为老板下定决心进行决策提供可靠的情报和参考意见。提供基于人力资源的独特的，创造价值来。老板的战略意图；两个基本点：五项基本原则：n跳出人力资源做人力资源，跳出专业做专业；n立足专业做专业；n我们是厨子，服务对象是食客；厨子为食客服务；n我们不仅是服务部门（事务性工作），更是老板的智库（参谋本部，战略性工作）1、能不能通过人力资源解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策。2、能不能支撑企业的战略落地，通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地。1、精通人力资源专业；2、与组织目标高度一致；

7、3、熟悉公司业务；（1）看透行业，把握行业发展规律；（2）吃透企业，深入理解企业文化，熟悉企业业务；4、搞定老板，让老板了解HR能给企业带来的价值；1、企业老板的战略是什么？2、老板最近在担心什么？3、公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？4、行业内发生了什么值得关注的事情？这会对公司运作产生什么样的影响？进而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？35战略=目标+策略 =（指标+指标值）+（路径+关键节点）2012年，M公司通过打造一支良好的员工队伍和实施绩效管理 来提高产品品质、创造有生命力的产品、保证生产交期、提高售后服务水平和加强同媒

8、体的联络 从而进行渠道变革、提高经销商的集中度和建立新的品牌形象 以实现销售额6亿元、利润3000万元的战略目标。学习财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”内部运营面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”学习成长面目标考量“我们能保持创新变化和不断提高？”客户面目标考量“我们在客户眼里的表现？”财务指标非财指标非财指标非财指标滞后指标领先指标领先指标领先指标37正面影响客戶面n客户满意度n品牌市场价值(+)(+)(+)(+)(+)(+)示例示例39战略地图逻辑关系图战略地图逻辑关系图提高人力资源效率控制人力资源成本加强客户经理的能力提高HR服务的员工满意度提高人力资源管理的效率

9、绩效管理与激励优化人才配置建立有效的培训机制打造高效的人力资源管理团队提升专业素质不断提升组织协同作业的能力岗位优化建立有效的人力资源管理流程引进有效的培训课程提供高质量的员工培训建立富有竞争力的薪酬和激励机制吸引和留驻核心员工HR部门的战略地图招聘渠道多样化组织架构的优化导入平衡计分卡建立高素质的培训团队41424344总经理关心市场占有率，根据分析，目前市场占有率受到的影响主要有几个：一是产品质量不稳定；二是销售人员挑选的经销商不对路；三是铺货不彻底；四是推广活动针对性不强。继续挖掘这些问题的根本原因，可以有一大半和人的能力有关。例如：生产工人的操作不当；质量检验人员不会运用品质管理的工具

10、；销售人员对经销商判别能力不强；铺货的管理方法过于落伍；推广部门对活动策划缺乏深入的了解。告诉老总，我有方法可以提高市场占有率。招聘方面参加两次人才交流会,总共招到35人,花费18500元；培训方面共举办25场次培训,参加人数460人,人均培训费用3850元 HR部门今年根据公司战略目标提高市场占有率，所做的工作如下藉由这些工作，得到的成果是产品不良率从3%降低到0.2%，优质经销商增加75家，铺货率提高17%，推广活动的效益提高3.6倍，最终市场占有率增加48%。人力资源管理者首先要清醒的认识到变革不可避免，在适当的时候要支持和鼓励变革，鼓励创新精神，根据内外部环境主动推动和引导组织变革，协

11、助决策层不断更新管理理念和提高管理技能，运用科学的管理思想和管理方法解决组织面临的问题和矛盾，最终创造一个崭新的高绩效组织。1、参谋部：制定变革方案；2、宣传部：宣传变革；3、教育部：教育培训变革；4、监察部：监督检查方案执行情况。组织文化，是指组织成员共有的一套共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化体现为人本管理理论的最高层次。它重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用意识形态的力量构建一种行为准则和价值观，从而构建组织成员的归属感，激发其积极性和创造性，并通过各种渠道进一步对社会文化的大环境产生影响。思想工具行为工具习惯思想行为文化58习惯复制落实传播环境价值观、愿景、使命6

12、2钢七连入营仪式63646566 当事人知情；全员关注；突出代价；让所有人和你发出共同的声音。让他服气。措施一 措施二 措施三 措施四67 把一个人的痛苦，变出集体的记忆。把一个人的成功，变成共同的财富。做文化是一个把事件放大的过程，把小事放大成大事。文化就是把一个人的卓越精神变成共同的精神财富！68 作为组织内的管理层，人力资源管理者必须熟悉公司业务。做到了解公司的经营战略和市场环境，熟悉公司的业务流程和关键环节并进一步了解内外部客户状况和不断变化着的客户需求。同时，能够适时调整人力资源策略和流程，以适应公司的业务发展和经营状况。成为业务部门的忠诚合作伙伴是外部环境变化和组织发展的客观要求，

13、同时更应该是人力资源管理者主动适应环境、迎接各方面挑战、增强自身竞争力的必然结果。：向谁获取信息（信息来源的样本）、如何滤掉虚假信息（辨伪）、提取真实信息；。一个生产油炸机的企业，他们企业的呆账率高达8%，他们对销售人员的奖励办法是，销售提成制，每台设备售价10000元，销售回款的10%作为提成，如果销售正常，卖一台设备，销售员提成收入是10000*10%=1000元。他们销售产品有一个特点，货到付款90%，剩余10%作为维保基金，在一年后，没有任何问题再给付尾款，这剩下的10%的货款好要吗？不好要。厂家以种种借口不给。销售人员不愿意要那10%的货款，宁可再销售一个10000元的设备。销售一台

14、设备，销售员马上得到一个900元的提成，剩余那100元提成，太难要回来了，于是他们宁可再卖一台油炸机，也不要那100元提成。销售经理很苦恼也办法。9000*4%=360元；元；1000*6.4%=640元；元；360+640 =1000元；元；74老总决策的速度很快，并且要求下属干部具备很强的执行力。在一次绩效考核的指标设定时，因为总经理没有认真阅读人力资源部和市场部给他提供的指标设计建议（那里面有很多历史数据），导致一个销售干部的指标设置过高。决策出来后，由人力资源部公布年度的目标指标，这位销售干部当时就怒气冲冲地找到了这位HR经理，质问他为何要这样设置指标。其实，双方都知道这个指标是总经理

15、定的。HR经理更知道老板是因为没有认真阅读指标设计的建议报告而做的错误决定。但他没有告诉这位销售干部是因为老板的失误而把指标定高了，而是平和地告诉他：“你的指标可能是我在测算的时候没有把历史数据测算好，这样吧，我再重新算一遍，完了我和你一起去找老总。”就这样，HR经理把原本是同级和上级的冲突协调转化成同级和同级的冲突，把组织内部的矛盾控制在总经理能够掌握的范围内，毕竟同级和同级冲突时，上级可以处身事外来协调，如果HR经理诚实地说是总经理的错，那么这个冲突很快就转到他的同级和总经理的冲突，如此一来就会对整个组织造成伤害。7778HR是员工的最后倾诉者，如果HR没有同理心，那员工只有选择离职了。7

16、9【案例】一家公司为奖励市场部员工，制订了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理找到HR经理，希望HR经理再向上级申请3个名额。于是HR经理对上级领导说：“朱总，市场部13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余3人有意见，能否再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？他们呀，就是得寸进尺，不让他们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，市场部三个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”问题：1.HR经理与朱总沟通失败的原因在哪里？2.如何才能使这次沟通“达标”？81 人力资源真正要专业化，

17、既要跳出人力资源，同时也要真正使得人力资源管理者成为工程师。工程师就是你能够基于企业的战略和业务发展要求，基于员工的需求设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务，这时候你就是一个研发设计机构，既然是研发设计机构，那么你首先就需要是一个专家，是一个工程师。每三个人组成一个小组，讨论一个问题，你们小组对的看法，3分钟，形成你们小组的一致意见？1、规则；2、积极倾听；3、得出小组一致意见；4、表扬，安抚；5、总结通报。你公司生产部门交给你一张招聘需求表，要求招5个员工，半个月内到岗。接到这样的招聘需求，请问：您作为HR应该怎么办呢？86步骤1:识别工作空缺步骤2:确定如何弥补空缺招聘应急核心 加

18、班 工作重新设计临时/租用/承包不雇新人内部、外部87步骤5：简历筛选步骤6：笔试步骤7：面试考核硬指标考核硬指标考核软指标考核软指标步骤9：背景调查步骤10：通知步骤8：人才测评88遵循以下原则：1、加班；2、岗位调整；3、加人。89【案例】2007年，林总上任，通过薪酬改革吸引了一批人才，运用绩效考核的动力，使公司的营业额从3亿元提高到2009年的5亿元，但从2010年，林总很烦，为什么？第一：因为公司连续两年业绩始终在徘徊，维持在5亿元左右，没有突破。第二：在销售部能人现象严重，这些能人经常破坏公司的制度和文化，林总一狠心开除了一个能人，但是发现有好几个客户被他给带走了。第三：销售部的员

19、工流失率高。问题：第一：在营销部，能人主义严重，员工流失率严重，主要是一年以下的新员工;第二：薪酬偏低，6000元/人，薪酬没有竞争力，招人困难；第三：该公司销售的是高价值的易耗设备，重复消费，市场竞争非常激烈。第四：经过岗位分析发现：销售人员90%的时间在维护老客户，10%的时间在开发新客户，销售人员的工作饱和度不够。由于市场竞争激烈，开发新客户比维护老客户难得多，维护老客户比较简单，开发新客户很难，新客户不好挖，新客户增长10%，老客户流失10%，所以企业的业绩徘徊不前。公司90%的业务来自工龄一年以上的老业务员。公司的原则是客户谁开发谁维护，大量老客户需要老业务员来进行维护，所以老客户和

20、老业务员关系非常好，能人走，客户也跟着走，导致老业务员认为，公司的销售业绩都是他们这些老员工取得的，能人主义泛滥，所以，他们不把公司的制度和文化放在眼里。新人在一年以内，很难获得好的业绩，由于底薪不高，新人选择离职。这个岗位干什么？收集客户资料，信息收集员，了解客户需求，把有需要这种设备的客户的信息收集上来。岗位职责：项目公关，谈判高手，谈判专家，激发对方的购买欲望，和对方成交。最难招聘。职责：维护客户关系，持续成交。形成反复成交，是守擂的作用。我们经过研究：客户开发、项目洽谈、客户服务的最佳比例是16:4:5 原来50人 现在呢？客户开发人员：32人 项目经理：8人 客户服务人员：10人第一

21、个岗位：客户开发这个岗位对人的能力要求低，一般薪水在2000元3000元。第二个岗位是：项目经理月薪：10000元，月薪1万元，是不是好招人啊？第三个岗位：客户服务月薪：6000元/月 第一个岗位：客户开发 第二个岗位是：项目经理 第三个岗位：客户服务 第一次成交：客户开发人员提2000元，项目经理提8000元；第二次成交：客户开发人员不给，项目经理提5000元，客户服务提5000元；第三次成交：项目经理提3000元，客户服务人员提7000元；第四次成交：项目经理提2000元，客户服务人员提8000元；第五次成交：项目经理提1000元，客户服务人员提9000元；第六次成交：项目经理提0，客户服

22、务人员提10000元。项目开发人员，一次成交连续提成五次，三年，舍不得走。每年每人不少于20学时；学分制；管理通路；业务通路；分级制；我们经过研究：客户开发、项目洽谈、客户服务的最佳比例是16:4:5 原来薪酬6000元/人，50人，每个月30万元。现在呢？客户开发人员：32人*3000元=9.6万元 项目经理：8人*1万元=8万元 客户服务人员：10人*6000元=6万元 合计23.6万元 节省：30万元-23.6万元=6.4万元98招聘应急岗位核心岗位临时工/小时工/承包内部、外部991、招聘会渠道；2、报刊广告渠道；3、猎头机构渠道；4、网上招聘；5、内部举荐；6、直接从竞争对手或相关公

23、司挖人；7、高校招聘。1001、招聘会渠道；2、报刊广告渠道；3、猎头机构渠道；4、网上招聘；5、内部举荐；6、直接从竞争对手或相关公司挖人；7、高校招聘。101102103*，作为国内最大的建材家居连锁集团之一，我们一直致力于中国家居生活的创新和创美，其全部的宗旨就是满足本土消费者的最基本梦想-拥有一个真正时尚的家。天下人做天下事，我们以产品为媒，创造美好的家居生活；我们以服务为契机，传播真诚的理念；我们以人为本，创造无限的价值发展中的*，需要更多销售人才的加入，挑战与机遇一同摆在您的面前。我们确信，您一定会选择作正确的事并一定能把正确的事做正确，因为，英雄所见总是略同，而机会从来只垂青那些

24、有准备的英才！天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。*的大门已为你打开！105姓名：籍贯：日期：沟通表达 5分 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 1分 逻辑思维 5分 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 1分 组织协调 5分 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 1分 面试结果 录用 待定 PASS 106（很好5好4一般3差2很差1）项次评价项目评 价(1)仪表、仪态5 4 3 2 1(2)谈吐、应对5 4 3 2 1(3)领悟力5 4 3 2 1(4)态度、理念5 4 3 2 1(5)计划能力5 4 3 2 1(6)沟通能力5 4 3 2 1(7)团队精神5 4 3

25、2 1(8)责任感5 4 3 2 1(9)组织能力5 4 3 2 1(10)专业技能5 4 3 2 1110成功=99%的勤奋+1%的天赋成功=知识+技能+态度+潜能1、知识可以通过后天学习获得。15%2、技能可以实际工作积累经验。35%3、态度通过环境的正面影响改善。50%4、是先天遗传伴随终生，。0.1-2.0的倍数（性格特征的优势部分与明星标杆的吻合程度）111是先天遗传伴随终生，。112113招聘有研发天赋的人做研发；招聘有销售天赋的人做销售；招聘有品管天赋的人做品管；招聘有生产天赋的人做生产；招聘有管理天赋的人做管理；招聘有领导天赋的人做领导；114天赋性格技能硬技能+软技能态度11

26、61、您想招聘技术人员吗？2、想招聘技术人员还是优秀的技术人员？3、你企业内部有没有优秀的技术人员呢？4、您想招聘的技术人员和现在的优秀一样呢还是和差的一样呢？5、请问优秀的标准是什么？117有效领导是教练，挖掘内心找答案；有效标准是实践，内部优秀有答案；有效人才是能干，性格匹配是关键。少一些理想化和完美化，人才招聘的标准不在书本和想象中，只能在企业内部优秀标杆中找到。1191201、公司知识；2、产品知识；3、质量知识；4、客户知识；121指识别事务本质特征和内在联系的能力,在面对复杂的问题和现象时,能够发现和掌握关键因素或潜在因素所在。指具有帮助客户和为客户服务的愿望和行动,努力发现并采取

27、行动满足客户的需要。指适应环境变化,能够在变化的环境中有效地工作,以及和不同的人和群体相处的能力。包括两方面,一是认识到存在的问题、障碍;二是采取有针对性的行动来处理现有或将来可能出现的问题,排除障碍。122包括分析推理和概念思维两方面；具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望；与群体中的其他人一起协作完成任务；获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息 进行加工和理解，从更新知识结构、提高自己的工作技能；指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所 从事的任务；善于发现和创造新的机会；持续改进，推陈出新。123能在变化中产生应对的创意和策略，能审时度势，随机应变，在变动中

28、辨明方向，持之以恒；更新知识和补充技能；编制生产计划和生产作业计划并组织计划的实施；关注细微的变化；把目标变成结果；获取、加工和理解信息的能力；125S：情景：情景R：结果：结果A：行为：行为T：目标：目标S-情景 当时情况是怎样？T-目标 为了达成什么目标？A-行动、行为 我如何做的？采取了什么对策？R-结果 结果如何？是否达成目标？126 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因

29、后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。1270、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方

30、法。128 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。1290、安于现状，不

31、追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。130 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。1310、在工作中单独作业

32、，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。132 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向

33、上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。133 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽快适应新的工作要求。3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。134 定义：坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时

34、保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。1350、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下

35、坚持工作。3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。136 定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。1370、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。1、自觉投入更多的努力去从事工作。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。138定义：关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在

36、服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。关键点：提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。139当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。主动关注身边发生的新技术新方法，与现有事物比较，发现其中的差异所在。思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。形成和运用新的概念，创造全新的工作方法或

37、产品。拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导提高绩效。为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。142143144145卡里是航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：首先，他对参加这项工作的所有人说的是这项工作的总目标。其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，

38、提出了不同的要求。玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。“后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，【卡里】：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，

39、我就会退回人事部。所以，151152153153153【激励鼓励祝贺】1、讲给他听；2、做给他看；3、让他试试看；4、指导反馈。1551、准备工作2、培养兴趣3、基本功4、练习1561、传真件打印出来以后确认传真件准确无误，写明传真件给谁；2、发过去；（见传真设备操作流程）3、打电话确认对方收到；4、请对方确认传真件内容；5、确认清晰的传真件已经到达指定人员手中。157157美国:大国家,大企业中国:大国家,小企业140个国家；50000家连锁店；100万名雇员；全世界最有价值的品牌；麦当劳卖什么？159两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张160160 在中国70%靠能人；30%靠制度；在

40、美国70%靠流程；30%靠能人；：薯条倒进油炸篮内，油炸机器内的油温达到，机器的显示，油炸篮放入油炸机内。：在薯条炸到的时候，将油炸篮提起，脱离油面，。：在下油锅炸，再炸。：将油炸篮提起放在控油架子上，控油，到时间，即可。1621、：谁都可以看懂；2、：数字化，机械化；3、：技术属于行业领先水平，质量（服务）最优；4、：只有唯一解释，没有第二种解释。加油适量，加热至8成热，放入适量的薯条，炸至表面金黄色出锅，沥油，即可。1651661、写出任意一个三位数，百位和个位不能相同，例如：321，这个数就叫做A；2、百位和个位对调，123，这个数就叫做B，若B为两位数，则在两位数前加0；3、A和B，大

41、数减去小数，得数为C；4、C的个位和百位对调，得数为D；5、C+D=E167167我们从来不需要天才式的员工 沃尔玛CEO山姆沃尔顿一流的流程+二流的管理者 +三流的员工 =超一流的价值168168 理念 原则 制度 程序 流程一流员工三流员工171172制定目标分解目标说明后果好处坏处一对一责任承诺责任措施严密计划周详计划跟踪反馈改进反馈面谈结果运用1、人力资源部设计绩效表格；2、人力资源部发放绩效表格；3、各部门领导填写绩效表格；4、人力资源部收集、统计绩效表格；5、人力资源部发放绩效工资等。请问：以上绩效管理流程存在什么问题？173174员工绩效考核表考核项目5分杰出4分良好3分合格2分

42、一般1分尽快改进工作态度积极努力团结同事吃苦耐劳大公无私1751、关注的焦点不同2、“考”的方式不一样3、目的不同4、作用大小不一样5、周期不同6、考试的题目不一样7、出题者不一样8、考评者、考核者不一样9、准确度不一样10、风险不一样176 民主测评调查问卷说明:1、此次评议为不记名评议，对表中被考评人全部进行评议（含给自己打分）。2、评议等级分“优、良、中、可、差”，分别对应“5、4、3、2、1”填写空格处。3、采取竖向评比方式：每一个问题竖向进行比较，逐一打分。4、为保证效果，评议开始15分钟后方可离场，如15分钟内已填完，请您稍作休息。指标解释一指标解释二指标解释三指标解释四指标解释五

43、11、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、521、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、531、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、51、2、3、4、5177178179 某一个部门有员工甲和员工乙，甲工作能力非常强，乙工作能力非常弱，结果，难度最大的工作领导安排甲去做，难度较小的工作，领导安排乙去做，甲干的工作多而且难，自然出现的错误也就越多；乙干的工作少而且容易，自然出现的错误就少。结果绩效考核分数出来以后，乙的分数比甲的高。这显然挫伤了甲的工作积极性，显然是不合理，

44、如果你是部门经理，你应该怎么办呢？180 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名是甲所面临的一个重要问题，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；181182182招聘主管薪酬主管绩效主管培训主管采购主管行政主管物资主管后勤主管868890929496981001 1、能否得出谁是人力资源部的优秀员工？2 2、能否确定

45、谁是优、良、中、可、差？183183工作被投诉的次数数据完好率维护完好率电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络被病毒侵犯的次数销售部销售额1000万元186行政部经理目标衡量指标经理实现目标的手段衡量指标责任人行政部经理KPI：减低办公费用20%按月集中采购，价格平均降低10%集中采购比例98%，价格平均降低10%行政外联执行以旧换新制度以旧换新比例98%仓库保管员加强办公用品使用情况的监督浪费比例低于1%行政内勤统计准确，无超标准申购情况超标准申购比例为0行政内勤186187生产部经理KPI是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求

46、重大投诉次数YA产品重大投诉次数A产品客户投诉及时处理率A产品客户投诉重复发生次数及时交货率YA产品满负荷生产率A产品生产计划达成率设备配置计划完成N技术改造完成Y配合经理，提供参考意见；187188第一步：从众多的岗位职责中提炼出核心岗位职责第二步：从核心岗位职责中提炼出关键绩效指标188从岗位职责中提炼绩效指标189 职责权重 产出 顾客顾客要求可衡量指标KPI根据招聘制度与流程，按招聘计划组织实施招聘工作，确保在预算范围内及时完成招聘任务。20%1、新员工；2、招聘成本1、用人单位2、上司1、及时；2、人岗匹配；3、招聘预算内1、招聘及时率；2、试用转正率；3、人均招聘成本。189190

47、190结果交换报酬,结果用衡量191 多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）191192阶段工作 维 度 衡 量 标 准 （评 分 标 准）人力资源经理制订年度人力资源规划1 数 量（30分）一份完整的人力资源规划报告（含10张附表）不完整本项不得分2 时 间（30分）1月15日提交讨论稿；1月30日通过。每延后1天扣2分。3 质 量（30分）数据、分析、规划差错的2分/次，由人力资源委员会评定。4 成 本（10分）外调等费用支出不超过1000元，每减少100元加1分；每增加100元，扣2分。192被考核人姓名：职位：所在部门：考核人姓名：职务：考核周期：从 年 月 日到 年 月 日绩效指标

48、目标值权重定义及公式/指标说明数据来源考核标准 员工自评直接主管加（扣）分项：绩效指标由员工和其直接主管共同制订：员工签字确认/日期：直接主管签字确认/日期：考核分数：（）；考核等级：（）等级：优秀（91-100分）；良好（81-90分）；合格（71-89分）；差（61-70分）；很差（60分）员工签字确认/日期：直接主管签字确认/日期：1931.为面谈作准备：时间、地点、指标卡、记录表、评估表、规划表，上司分析下属的绩效情况和下个时间的目标；2.反馈考核结果；3.对表现好的绩效指标进行成功经验总结；4.对表现差的绩效指标进行问题分析；5.做出下一步的改善行动计划；6.咨询：我能为你做点什么；

49、7.鼓励一下、表扬一下。1941951、给她价值感，让她感觉伟大；2、表明你的态度，给她承诺；3、描绘未来愿景，给她希望；4、让她感动；5、你提要求，她答应。谢兰的需求？满足谢兰的需求？1、给她价值感，让她感觉伟大；2、表明你的态度，给她承诺；3、描绘未来愿景，给她希望；4、让她感动；5、你提要求，她答应。士为“赞赏”者死人的天性是追逐213第一步：大造声势第二步：领导检查第三步：张榜公布第四步：公开表彰 步骤一：确定任务 步骤二：选择被授权人；步骤三：明确沟通；步骤四：授权后跟踪。222223中国的企业规模和成长已经达到了一定高度;企业从来没有像今天一样重视人力资源;普遍能力偏低恰恰是你快速

50、成长的机会;1、人力资源规划、组织结构设计、工作分析、人岗配置；2、人力资源培训开发；3、人力资源考核评价；4、人力资源激励；核心职能+非核心业务性职能；人力资源的六大模块的工作全部由企业人力资源部门自己完成。企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。人力资源部门专注于自身