绩效管理的技术问题曹渊勇课件.pptx
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- 关 键 词:
- 绩效 管理 技术 问题 曹渊勇 课件
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1、.绩效管理曹渊勇思路 What When Why Who How绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效&管理 绩效考核 绩效管理 过程 目的绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理目标设定 1.目标类型和权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书 6.常见问题 7.平衡记分卡介绍目标的类型常见行为目标 责任性 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性 进取性常见人员目标管理 绩效管理(目标管理和绩效考核)激励 反馈 辅导 团队建设常见个
2、人发展目标 知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变人才体系HighMidLowLowMidHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue绩效能力PETER DRUKER 只要他(她)们能照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气。通常的权重分配百年老店的权重分配HighMidLowLowMidHigh结果行为BUILT TO LAST“银牌”公司“金牌”公司BUILT TO LAST Motorola in 1930 Zenith Boeing 747 McDonnell Douglas Johnson&Johnson
3、 Tylenol in 1982 Bristol-MyersBUILT TO LAST 股票市场$415“银牌”公司$955“金牌”公司$63562、目标设定的来源 公司目标 主管目标 客户的意见 同事的意见 员工的意见 职位说明书 市场/同行/对手/历史纪录 客户/员工敬业度调研/历史信息/竞争对手/岗位职责分解与实现公司目标部门目标工作小组目标个人目标自下而上实现自上而下分解目标分解法 直接套用(独立负责或共同分享)间接改造(范围,数字)普通适用(通用目标)日常工作总经理年度目标 完成利润2千万 完成销售额2.5亿 客户满意度88%招聘培养高端研发人才并高校建立合作关系 建立并推广销售预测
4、流程,全面预算管理业务流程和绩效管理系统HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲 去年对HR最满意的三个方面 去年对HR最不满意的三个方面 去年对HR最大的三个期望面谈HR会议 客户意见 总部/总裁意见 HR目标 HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标SMART目标格式 S-specific M-measurable A-agreed upon R-realistic T-time bound现实性 自下而上 上层计划 自下而上 讨价还价问题 信任问题:空间的博弈 技术问题:数据与假设戴尔 我们定下有些不合理的目标,并且说服他们相信自己能够实现,他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员
5、工,用他们的聪明才智代替资本投资。“突破性目标”的使用 每人要定一条“突破性目标”重在培养CAN DO 理念 考核的参考现实性 如果员工发现目标不实现 如果老板发现目标不实现4.衡量标准定量 数量 质量 成本 耗时衡量标准(定量)1、数量 利润产量收入2、质量废品率出错率ISO、GMP等标准3、成本每件成本价实际对比预算4.耗时装机时间到达市场的时间响应时间衡量指标 定性 客户 主管 -权威 专家 同事/客户 -非权威细化(数字化)人数/百分比(完成任务)X次通过 等级数举例:客户投诉客户投诉全年客户投诉率低于5%3全年客户投诉率低于10%2全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)1举例:
6、研发资料研发资料一次性通过5需补充资料,但责任不在研发部4需补充资料,且责任在研发部3需二次补充资料,但责任不在研发部2需二次补充资料,且责任在研发部1举例:编码编码编码非常简洁、规范,注解完整、清楚,容易被人理解5编码非常简洁、规范,注解较完整、易懂,较容易被人理解4编码较简洁、规范,注解较完整、易懂,基本能被人理解3编码较简洁、规范,有个别注解,勉强能被人理解2编码不简洁、规范,没有注解或仅有个别注解,无法被人理解1KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR 定量的衡量标准+细化的定性衡量标准常见营销KPI 销售额 销量 销售增长 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成
7、本 毛利 净利 合同执行率 销售预测准确率 铺市率 陈列标准 拜访频率 市场份额 市场份额增长 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名常见客服KPI 客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度(分类)常见制造KPI产量质量 缺陷率 顾客投诉 一次合格率 行业标准成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演练环境污水处理噪音标准(14000)健康职业病数量职业病级别5S级别SOP
8、不符合数/率常见物流KPI 物流总成本 采购 运输 仓储 其他 备货时间 采购 运输 产品可得率 产品质量 货损率 供应商评估 采购计划完成率 供应商交货一次合格率 新材料供应时间 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率 SOP不符合数/率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面市时间(TTM)新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率(ROI)申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准(CMM)内部测试通过率外部验收标准缺陷/不良率/BUG数死机数研发文档齐全研发流程符合度(特殊情况)响应时间(特殊情况)解决问题时间产品领先程
9、度(与国际行业比)产品生命周期技术标准化率常见财务KPI 资金充足率 资金成本 预算时间 预算监控 预算达成 财务分析满意度 应收帐 应付帐 会计审核差错率 开票时间,差错率 纳税申报时间,差错率 财务档案完整率 产品成本测算精确率 固定资产盘点频率和精确性 报表时间 报表差错数 内部制度不符合数/率 财务法规不符合数常见人事KPI 员工流失率(按绩效,按级别)员工满意度 转正率 试用期考核结果 招聘成本 到岗时间 KPI数量与质量 绩效表格按时上缴%辅导反馈覆盖率 考核分布 市场数据准确性 绩酬匹配率 人工成本(预算%)劳动纠纷数量/胜率 违法数量(福利、税、加班)工资发放错误率 报表时间,
10、差错率 培训计划完成率 培训满意度部门经理通用KPI 内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率高级管理人员KPI ROI(投资回报率):利润/投资 EVA(经济附加值):净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债)KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额x100%说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数x100%说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统
11、计周期季度呈现方式数据和趋势图可以有不是KPI的衡量标准吗?及时 准确 积极 主动 良好衡量标准“三”化 能量化的尽量量化 不能量化的适当细化 其他的要关键事件化4、目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标与衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息草拟业绩目标,发展目标理解行为目标(主管)理解管理目标正式讨论讨论业绩目标,发展目标检查行为目标的理解(主管)检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部5、与职位说明书的区别 职位说明书(职责)目标设定常见问题2 目标的周期 业绩 行为 人员管理 作业人员 销售人员 技术人员 研发人员 职能人员 管理人员常见问题3 将绩效管
12、理工作表作为主表,“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”,项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划,计划中明确规定该成员的任务是什么,项目结束时有项目负责人进行考核,年底(必要时年中)时由“主管”向相关负责人收集对该成员的考核意见,得出对该成员参与项目的综合评分,记入主表。各项目所占的比重,由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。常见问题4-环境变化 于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑。在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而
13、言的表现水平。只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调相关指标的目标值。与公司级别的目标相关的目标,需要总经理批准-按绩效管理周期或当月 其他的目标需要两级主管批准-按绩效管理周期常见问题5-临时性目标 通常所需工时超过考核总工时1/10,时间才列入临时性目标中常见问题6 同样职位,指标值一样吗?常见问题7-组织内目标一致性 年度计划会议(三层)高层宣讲 问答 分组讨论 分组讲解 高层回应 中层目标设定 各部门分别设定 各部门内部一致 跨部门确认 高层总结7、平衡几分卡介绍 David Norton,Renaissance Solutions公司总裁 Robe
14、rt Kaplan 哈佛商学院教授 1996哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统”策略与执行 计划编制有助于企业明确表达长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。长期愿景和策略BSC平衡记分卡短期战术和行动BSC的四指标 BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说,它补充了其他三个指标。客户为实现愿景,我们该如何对待我们的客户?内部运作流程“为使客户满意,我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应该向股东汇报财务状况?”学习和增长为实现愿景,我们该如何提高改革和进步能力?愿景和策略财务指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略财务在增
15、长、维持和回报的三策略的每一方面,都有四个推动业务策略的财务主题:总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)客户指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略客户价值创造的基石是客户群;其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率内部运作流程指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略内部运作流程包含三种主要的运作流程业务创新业务实施售后服务平衡记分卡-内部流程 内部流程指标划分为以下三中不同的类别 选择、确定市场开发产品形成产品、服务提交产品、服务客户服务确定客户需求客户需求得到满足研发流程经营流程售后服务流程平衡记分卡-内部流程新产品设计新产品开发
16、生产营销服务信息系统物流行政人力资源财务满足客户需求管理支持流程创新改进流程日常营运流程学习和增长指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略学习和增长这部分包括下列各项的基本原理员工业务能力信息系统效果动机、授权和团队平衡记分卡 财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡记分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润,典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析,这些最终在财务指标得
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