共赢领导力培训讲义课件.ppt

1、D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈Power担心自信心过强，甚至言过其实道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。挖掘隐藏其后的深层心理原因。帮助建立有效的人际关系OJT(Off the job training)Trust them期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低因事（轻重缓急、不同目标）培训师：章义伍培训师：章义伍 章义伍章义伍,曾在联想和麦当劳任职曾在联想和麦当劳任职,中国培训中国培训联合会副会长联合会副会长,管理培训专家管理培训专家 2001 2001至至2002009 9年连续

2、年连续9 9年被评为中国十大杰出年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家培训师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学、北京大学、中山大学、浙现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班江大学总裁班/MBAMBA班的特聘教授班的特聘教授.培训师介绍培训师介绍课程目标课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤技巧五：授权的步骤1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010 9 8 7 6 5 4

3、3 2 1努力程度努力程度领导力领导力领导即影响领导即影响 领导是一个影响的过程。它是一领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。种影响他人或群体实现目标的能力。什么是真正的领导什么是真正的领导?“”甘情愿“心”甘情愿n注重做事注重做事 强调做人强调做人n依靠控制依靠控制 培养信任培养信任n运用制度运用制度 依靠价值观和道德依靠价值观和道德n要求顺从标准要求顺从标准 鼓励优化流程鼓励优化流程n着眼于短期着眼于短期 放眼于长期放眼于长期n关注效率关注效率 要求效果要求效果n问如何与何时问如何与何时 问什么和为什么问什么和为什么管理管理 VsVs 领导领导道之以政，齐之以刑，民免

4、而无耻；道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。道之以德，齐之以礼，有耻且格。道之以德，譬如北辰，道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。居其所而众星共之。从管理走向领导！从管理走向领导！n管理者和领导者是两类完全不同的人，在工管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异作动机和行为方式上存在很多差异n让管理者走开！让管理者走开！n管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗控制人，窒息人，使人处于黑暗之中之中”（杰克杰克韦尔韦尔奇）奇）如何提升影响力如何提升影响力?n领导能力领导能力n领导权力领导权力n领导风格领导风格技术技能技术技能人际沟通技能

5、人际沟通技能思维技能思维技能高管层高管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工PurposePurpose Passion Passion PeoplePeople Process Process PositionPosition Power Power 领导的领导的6P6P特质特质人员是资产还是负债？人员是资产还是负债？交流是单向(自上而下)的Coaching（教练）忽略动机的一视同仁的激励方式职责之外的才是特殊成就提升下属的士气和信心Encourage让下属自行发展行动计划，自己决策Well decide他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值由领导者做最后决策，继续指

6、导任务的完成这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的Action learning（行动学习）权力的关键：依赖权力的关键：依赖n如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加代的，那么人们对于你的依赖将会增加n重要性。同一种资源在不同的企业其重要性重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的是不一样的n稀缺性稀缺性/不可替代性不可替代性法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力权力的基础权力的基础职位权力职位权力个人权力个人权力领导者，你的

7、绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导绩效领导绩效=f影响领导绩效的环境因素影响领导绩效的环境因素n领导关系领导关系 n任务难度任务难度 n权力大小权力大小 下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）工作能力工作能力n个人或团队为达成某项特定目标或任务个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验而具备的知识、技能和经验n能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度n能力并非与生俱来，而是透过适当的指能力并非与生俱来，而

8、是透过适当的指导和支持所发展出来的导和支持所发展出来的工作意愿工作意愿n个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度出来的信心、动机和专心度n信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念自我信念n动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱忱n工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度能力能力意愿意愿D1D2D3D4D1D1阶段阶段n大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习且渴望学习nD1D1较

9、具工作动机，面对新工作时的兴奋较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）n担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实nD1D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 D2D2阶段阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然后知不足学然后知不足n期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低比预期的低n幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）D3D3阶段阶段n下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工下属已具备较强的工作能力

10、，并在熟悉的工作范围内有效完成任务作范围内有效完成任务n遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿D4D4阶段阶段n下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作有强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅高能力高能力,高意愿高意愿n独立性强独立性强n想得比上司多想得比上司多n工作业绩持续工作业绩持续n承担责任承担责任,不怨天尤人不怨天尤人n有稳定的工作热情有稳定的工作热情n及时沟通及时沟通

11、n不隐瞒事实不隐瞒事实指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤n严格监督严格监督n领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 Directive Behavior Key WordsnStructure nOrganize nTeach nSupervise 建立结构建立结构组织组织教教监督监督 支持性行为支持性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心n扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 Supportiv

12、e Behavior Key WordsnAsk nListen nEncourage nExplain 问问听听鼓励鼓励解释解释S1S1支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持n领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务什么和怎样去完成各种任务n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 命令型领导如何做？命令型领导如何做？n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色，提供

13、明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为S2S2n领导行为方式是指挥与支持并重领导行为方式是指挥与支持并重n领导者仍给予大量指示，同时也试图倾领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法听下属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予

14、赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈领导风格领导风格教练型教练型n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的理由并征求下属的建议，倾听说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意下属的感受，以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由领导者做最后决策，继续指导任务的完由领导者做最后决策，继续指导任务的完成成教练型领导如何做？教练型领导如何做？S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S3n领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导n决策时请下属参与进来，创

15、造宽松气氛决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定鼓励下属提问，与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认可和主动倾听意见，并提供解决问题认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件的便利条件领导风格领导风格支持型支持型n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说，倾听和激励下属主动解决问多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任题和完成任务，并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n领导与下属共同参与

16、决策的制定，分享领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权决策权支持型领导如何做？支持型领导如何做？S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S3支持式支持式S4S4n领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导n决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成n明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误中的错误n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 领导风格领导风格授权型授权型n与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标n让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己

17、决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？授权型领导如何做？D4 D3 D2 D1领导力作用的因果关系领导力作用的因果关系领导者领导者抵制抵制,反感反感心悦诚服心悦诚服,主动行动主动行动被迫接受被迫接受,被动行动被动行动被领导者被领导者D1D4D3D2谁来主导？谁来主导？四种风格的共同性四种风格的共同性n设定目标设定目标n注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效n给予反馈给予反馈Decision making styles Let

18、s talk Well decide 我们谈我们谈 我们决定我们决定Lets talkIll decide我们谈我们谈我决定我决定You decide你决定你决定Ill decide我决定我决定弹性运用弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）n经常，我们告诉下属该作的工作（象经常，我们告诉下属该作的工作（象S1S1那样）那样）n然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）n其实

19、，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想n果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责下苛责下属、追查错源甚至开除下属属、追查错源甚至开除下属n结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱能力能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低n有助于建立一支训练有素的员工队伍有助于建立一支训练有素的员工队伍n改善绩效改善绩效n保留人才保留人才n成人达己成人达己,

20、最接近领导的人决定你的成败最接近领导的人决定你的成败n在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报n找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由人力开发的六大理由材才财 “我对所有人的最终要求都是我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。达到其可能达到的最高水平。”每个人都是教练每个人都是教练 作者邓恩作者邓恩 许乐许乐Don ShulaDon Shulan引导人们做什么引导人们做什么建议职能建议职能n辅导人们愿意做辅导人们愿意做辅导职能辅导职能n指导人们如何做指导人们如何做训练职能训练职能n刺激人们敢于做刺激人们敢于做挑战职能

21、挑战职能教练就是教练就是透过教练改变行为透过教练改变行为KnowledgeKnowledgeAttitudeAttitudeSkillSkillHabitsHabitsBehaviorBehavior是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？n教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅n下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习n一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？n眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！n培训是培训部门的事培训是培训部门的事n缺乏信心缺乏信心n没有时间没有时间企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化

22、强化支持支持正面正面肯定肯定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造完整的完整的HRHR计划计划视培训为投资视培训为投资人人是教练人人是教练专门部门专门部门造血造血工作日进行工作日进行优秀公司优秀公司 Vs 平庸公司平庸公司 缺乏计划缺乏计划 不舍不得不舍不得 人人为业务人人为业务 代管代管 输血输血 工作之外的时间工作之外的时间训练方法训练方法n OJT(On the job training)岗位培训岗位培训n OJT(Off the job training)脱岗培训脱岗培训一支优秀的训练团队一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一个系统的训

23、练程序一套有效的训练工具一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制一体化的追踪和奖励机制Action learningAction learning（行动学习）（行动学习）CoachingCoaching（教练）（教练）MDP(MDP(管理发展手册管理发展手册)PDS(PDS(绩效发展系统绩效发展系统)n相关专业能力相关专业能力n呈现能力（讲解、示范）呈现能力（讲解、示范）n沟通（问、听、反馈）沟通（问、听、反馈）n准确判断、探究准确判断、探究n分解、归纳和总结能力分解、归纳和总结能力n激励激励n学习力学习力教练的核心技能教练的核心技能说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看

24、；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。指示多，控制多指示多，控制多要求多要求多讲求规范性讲求规范性关注事关注事一人救火一人救火距离管理距离管理传统经理人传统经理人 Vs 教练式经理教练式经理 指导多，信任多指导多，信任多 发掘多发掘多 挖掘可能性挖掘可能性 关注人关注人 多人防火多人防火 关系密切关系密切 学历代表过去学历代表过去,只有学习只有学习力才代表将来力才代表将来!心有多高心有多高,学习学习的路就有多长的路就有多长!能力能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低员工们怎么啦？员工

25、们怎么啦？需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。拒绝服从指示。激励激励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其和愿望得到满足，以激发其工作动力，

26、使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.激励：我们做得还不够好激励：我们做得还不够好 花不到花不到10%10%的时间用于激励的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的 平衡技巧平衡技巧(威胁和奖励激励威胁和奖励激励)忽略动机的一视同仁的激励方式忽略动机的一视同仁的激励方式 影响动力的三种方法影响动力的三种方法动力因素威胁奖励个人发展动力目标满足需求关注工作动力关注工作动力n动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量n作为经理人，你既可以积极

27、，也可以消极作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力地影响员工的工作动力n内在动力和外在动力内在动力和外在动力工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机n任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机n工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部的全部n高薪不等于高激励高薪不等于高激励n挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因与工作内容紧密相关的因素改变这些因

28、素会使人获素改变这些因素会使人获得工作满意感得工作满意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因素这与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起类因素得不到改善会引起对工作的不满对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？n他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价n他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥n他不愿受军法处置他不愿受军法处置n他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁n他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职n他期望在战斗中立功他期望在战斗

29、中立功n他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为守才是最好的出路n他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己n他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值n他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态n他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲 高级主管看需求排序高级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n进步进步n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n工作兴趣工作兴趣n安全感安全感n地位地位中级主

30、管看需求排序中级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n进步进步n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成长 看高级主管看高级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n安全感安全感n工作兴趣工作兴趣n地位地位基层人员看需求排序基层人员看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n进步进步n责任责任n职务成长职务成长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n与上司的关系与上司的关系n地位地位n安全感安全感n公司政策公司政策n进步进步了解工作动机的方法了解工作动机的方法n观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？

31、n员工座谈会或满意度调查员工座谈会或满意度调查n从矿石中发现钻石（了解员工的特技）从矿石中发现钻石（了解员工的特技）n与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？n让员工描述一下理想的工作环境是什么样子让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。激励方法激励方法:竞赛竞赛n活跃工作气氛，提升标准活跃工作气氛，提升标准n对业绩不佳者有压力对业绩不佳者有压力n竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖比赛，季度状元奖n竞赛规则：简单可操作竞赛规则：简单可操作n奖励：及时兑现奖励：及时兑现增强归属感增强归属感n85%85%的人

32、认为群体旅游是很好的奖赏的人认为群体旅游是很好的奖赏n特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位n类似的奖励：类似的奖励：听音乐会听音乐会 看球赛看球赛 参观优秀公司参观优秀公司 参加经理年会参加经理年会职业发展职业发展 87%87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少特点：花费不少做法做法升职或升级

33、升职或升级让他主持一个项目让他主持一个项目让他作教练让他作教练给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务给予特别任务给予特别任务特点特点一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显职位有限职位有限增强责任可能会有负作用增强责任可能会有负作用难以多次重复使用难以多次重复使用职权激励职权激励股权激励股权激励 让员工成为合伙人让员工成为合伙人 员工持股计划员工持股计划 让绩效与股权联系起来让绩效与股权联系起来 但股权的操作难度较大但股权的操作难度较大金钱激励金钱激励 定期的加薪属于保健定期的加薪属于保健,而非激励而非激励 奖励不公会导致负激励奖励不公会导致负激励 给奖励给奖励,也给反馈也给反馈 加基本薪资加基

34、本薪资/一次性奖金一次性奖金 成本较高成本较高 美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会保障 额外的商业保险额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入托费或学费 交通补贴交通补贴 住房补贴住房补贴 班车班车 住宅电话住宅电话 健康保险储蓄健康保险储蓄 购买健身卡购买健身卡 送健身器械送健身器械 节日礼金节日礼金 职业保健职业保健 节日礼品节日礼品 付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志 美容美容激励方法：福利激励方法：福利特殊成就奖特殊成就奖 职责之外的才是特殊成就职责之外的才是特殊成就 按年资按年资(10

35、(10年成就奖年成就奖)按贡献按贡献 按独创性按独创性(奖励第一次的表现奖励第一次的表现)不可滥用不可滥用 最低成本的激励最低成本的激励 了解事实了解事实 分析需求分析需求 善用资源善用资源 留下美好的一瞬间留下美好的一瞬间 传播信息传播信息 团队激励：员工欢乐夜团队激励：员工欢乐夜 开店前夜：开店前夜：Food&FunFood&Fun 角色调整角色调整 员工感受员工感受 管理层的收获管理层的收获 抱团打天下！抱团打天下！日常激励日常激励(1)(1)走到员工的办公区走到员工的办公区,当面致谢当面致谢!在你的总结报告中在你的总结报告中,表扬员工的好行为表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建

36、议在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划用优秀员工的姓名来命名某计划日常激励日常激励(2)(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他给他 为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会 与下属商量部门内的重大决定与下属商量部门内的重大决定 不寻常的生日祝贺不寻常的生日祝贺 特别的优秀员工奖励计划特别的优秀员工奖励计划BESTBEST策略策略Believe in themBelieve in them Encourage themEncourage them Sha

37、re with themShare with them Trust themTrust them 相信他们相信他们鼓励他们鼓励他们分享经验分享经验信任他们信任他们激励的四原则激励的四原则 激励要有激励要有“针对性针对性”激励具有激励具有“抗药性抗药性”激励要有激励要有“公平性公平性”激励体现激励体现“及时性及时性”能力能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低授权是什么？授权是什么？n上级委派给下属适当的权力以完成特定任上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权自主权

38、和行动权n授权者对于被授权者有指挥和监督之权，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任想放手，不放心想放手，不放心n担心下属把事情办糟担心下属把事情办糟n这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手n下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么n教下属如何做的时间里，自己早就做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了n担心失控担心失控n下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选n下属会逃避责任下属会逃避责任n缺乏授权的环境缺乏授权的环境授权障碍授权障碍n上下之间的认知度和信任度不够上下之间的认知度和信任度不够n担心自己失去在组织中的地位担心自己失去

39、在组织中的地位n想放手想放手,不放心不放心n怕下属犯错怕下属犯错,对问题的包容度不够对问题的包容度不够n担心失控担心失控n考评机制不完善考评机制不完善,授权的最终效果不易评价授权的最终效果不易评价n对授权含义的深刻理解不够对授权含义的深刻理解不够授权的心理误区授权的心理误区n权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）n担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制n工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）授权的益处授权的益处n 使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能n 促进下属的成长促进下属的成长n 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心n 帮助建立有效的人际关

40、系帮助建立有效的人际关系n 有益于信息传递有益于信息传递n 有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制授权范围授权范围高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管授权四步骤授权四步骤目标目标沟通沟通追踪追踪人员人员1243步骤一：步骤一：确定目标日常事务日常事务专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业爱好职业爱好”授权发展机会授权发展机会不能授权的工作不能授权的工作n人事或机密事务人事或机密事务n关于制定决策的事务关于制定决策的事务n危机问题危机问题n直接下属的培养直接下属的培养n上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情步骤二：选择人员步骤二：选择人员n考虑下属的能力、态度、兴趣、

41、信心、发考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等展目标等等n考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量n基本原则基本原则:人事相宜人事相宜,视能授权视能授权!步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通 n解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因n清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法工作障碍，及避免障碍的方法n讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划n明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员给其他相关人员n告诉下属其权限告诉下属其权限n讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪n强调下

42、属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任当众授权当众授权n表达重视表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任这项工作对于公司整体的使命负有责任n表达信任表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色他们有能力把这件事做得十分出色n强调努力强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧这件工作需要付出足够的奋斗与智慧n说明选择的理由说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的n表示支持表示支持.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你

43、会出面为他们扫作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍清障碍步骤四：追踪步骤四：追踪 n过程追踪过程追踪 (看进度看进度,看资源看资源,看问题看问题,作反馈作反馈)n结果追踪结果追踪 (论功行赏论功行赏?秋后算帐秋后算帐?)?)上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。忽略动机的一视同仁的激励方式期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 激励体现“及时性”呈现能力（讲解、示范）Share with them特别的优秀员工奖励计划个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定是什么阻碍了教练的旅程？如

44、：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣OJT(On the job training)n不要威胁下属不要威胁下属n不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度n不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感n不宜当众批评不宜当众批评n避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？防止逆向授权防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏授权是上下互动的一场游戏 n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识反授权是有意识/潜意识的产物潜意识的产物（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球

45、踢回学会放风筝！学会放风筝！n该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩杀你的领导业绩n你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下n员工也不再遵从员工也不再遵从“上令下行上令下行”n何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？心若改变，心若改变，你的态度跟着改变；你的态度跟着改变；态度改变，态度改变，你的习惯跟着改变；你的习惯跟着改变；习惯改变，习惯改变，你的性格跟着改变；你的性格跟着改变；性格改变，性格改变，你的人生跟着改变。你的人生跟着改变。马斯洛马斯洛开辟授权之路！如果一个领导人没有授权，那他就没有在进行领导！如果一个领导人没有授权，那他就没有在进行领导！