提升企业管理人员执行力课件.ppt

1、12一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力3执行：一个被长期忽视的主题 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。那些懂得如何执行的公司获得成功。4中国企业为什么普遍缺乏竞争力中国企业为什么普遍缺乏竞争力?执行力太差执行力太差 5 缺乏执行力，战略

2、变形缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果企业缺乏执行力的后果6 文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题 人员原因：由于管理水平导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题执行力问题是由三大原因造成的执行力问题是由三大原因造成的7文化原因导致的执行问题：1 1、中国是一个人治社会，我们讲究、

3、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人用人不疑，疑人不用不用”，而现代企业制度讲究的是，而现代企业制度讲究的是“用人要疑用人要疑”，制度，制度第一，能人第二。第一，能人第二。2 2、中国是一种面子文化，我们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。8制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体

4、制）自己做（能人体制）执行就是做事执行就是做事别人做（法治体制）别人做（法治体制）9人的原因导致的执行问题：1、真正的执行的在于对原则和结果的追求，执行人才心中都有一个明确的原则，所以执行是对实现结果的不断选择原则的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是将人力资源转化为资产价值（利润），如果没有执行，那么企业最大的资产被浪费了，企业就会是负债，就必然导致企业的衰败。3、优秀的执行人才是宝贵的，平庸的人才是昂贵的，当管理者缺乏执行时。10执行迫使员工进化！执行迫使员工进化！责任使人进步，责任使人进步，逃避使人落后。逃避使人落后。11执行是一种战略 高层战略高层战略 迫使员工进化迫使

5、员工进化 中层战略中层战略 责任使人进步责任使人进步 基层战略基层战略 走出走出“自我中心主义自我中心主义”12一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力13 企业文化企业文化企业的核心价值体系，企业运企业的核心价值体系，企业运营的指导思想。营的指导思想。企业运行文化系统分析：企业运行文化系统分析：企业运行的基本企业运行的基本章程章程系统：系统：战略、组织结构、流程、制度等战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本企业运行的

6、基本思想思想系统：系统：员工的个人观念、职业理念与企业行为习惯员工的个人观念、职业理念与企业行为习惯 企业文化企业文化企业的运行的思维机制企业的运行的思维机制14操作层操作层制度层制度层理念层理念层企业文化建设的关键：企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式执行型文化的基本作用模式15执行型文化的基本要素执行型文化的基本要素 责任结果导向责任结果导向 客户第一客户第一 务实精神务实精神 速度速度 高标准高标准 团队协作团队协作16 从转变观念开始从转变观念开始管理者导的行为决定其他人的行为管理者导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始从细微的

7、变化开始自上而下的运作模式：高层研讨自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动确定方案（行动 宣言）宣言）层层推行层层推行各种方式的传播各种方式的传播 建立绩效目标导向的价值评价与分配体系建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准绩效考核标准绩效结果绩效结果+关键行为要素关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合绩效与职业发展直接结合 执行型文化的建设过程执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现17 团队执行型文化建立的关键手段团队执行型文化建立的关键手段简明思维：简明思维：唯有采取行动唯有采取行动,

8、才能建立执行型文化。才能建立执行型文化。首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。反复强调并以身作则。其次其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、或进行的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、或进行其它处罚。其它处罚。如果能够做到，你就可以如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化创造一种执行的文化。18 人们不会做你希望的事，人们只会做你人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。人们不会拒绝改变，人们拒绝被

9、改变。19执行文化之：执行八字方针 认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二20执行就是从以自我为中心转向以结果为中心执行文化之：执行十六字原则执行十六字原则 结果提前，自我退后，结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复！锁定目标，专注重复！21 决心第一，成败第二决心第一，成败第二 速度第一，完美第二速度第一，完美第二 结果第一，理由第二结果第一，理由第二执行文化之：执行二十四字战略22一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力2

10、3 某公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通某公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不

11、一致。意度调查表中的结果不一致。案例分析案例分析24 拿来主义，没有针对企业的具体情况拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合配合制度缺陷制度缺陷25 缺乏良好的沟通、宣传与培训缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决：制度执行不坚决：“热炉热炉”法则法则 没有有效的过程监督与控制没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度执行的跟进与保障的问题制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你

12、检查的目标去做。IBM前首席执行官 路.郭士纳26 警告性原则警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的的，是会灼伤人的 一致性原则一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤每个企业都有规章制度，企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩每个企业都有规章制度，企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。处。“热炉热炉”法则形象地阐述了

13、惩处原则法则形象地阐述了惩处原则 制度执行法则：制度执行法则：“热炉热炉”法则法则27要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定 人们只会对自己的战略人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人负责，人们不会对他人的战略负责。的战略负责。真正有执行力的是那些真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，有制定一个有效措施，才能保证战略的实施才能保证战略的实施假定战略可能假定战略可能是不能实施的是不能实施的，为了保证实，为了保证实施，我们怎么施，我们怎么办？办？把公司战把公司战略转化为略转化为个人战略：个人战略：制定措施制定措施制度制

14、定遵循的三个假定制度制定遵循的三个假定28 人们不会做你希人们不会做你希望的事，人们只望的事，人们只会做你检查的事会做你检查的事 我们所有的人都我们所有的人都知道计划不等于知道计划不等于执行。执行。假定措施可假定措施可能落实不下能落实不下去，为了保去，为了保证措施的有证措施的有效，我们怎效，我们怎么办？么办？把希望的事变把希望的事变成检查的事：成检查的事：定期或不定期定期或不定期的检查的检查要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定 制度制定遵循的三个假定制度制定遵循的三个假定29 人们并不拒绝改变，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变人们拒绝被改变 我们经常把清晰

15、的我们经常把清晰的组织目标等同于个组织目标等同于个人目标，把公司手人目标，把公司手册上写下的使命等册上写下的使命等同于每个人的使命同于每个人的使命 假定目标的实现假定目标的实现（未实现）员工（未实现）员工感觉不到什么意感觉不到什么意义，为了保证员义，为了保证员工的积极性，我工的积极性，我们怎么办？们怎么办？把被改变变成把被改变变成改变：奖罚的改变：奖罚的由来由来要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定 制度制定遵循的三个假定制度制定遵循的三个假定30奖励员工方面最常犯的十大错误奖励员工方面最常犯的十大错误 1 1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工

16、作的最久的人；需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2 2、要求工作的品质，但却设下不合理的其它标准；要求工作的品质，但却设下不合理的其它标准；3 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，难以实现物质激励；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，难以实现物质激励；5 5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱

17、怨且光说不练的人；7 7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8 8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的人；耗得精光的人；9 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；1010、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。31“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”执行就是挑水；结果是有水

18、吃执行就是挑水；结果是有水吃 怎么挑？怎么挑？谁来挑？谁来挑？什么时候挑？什么时候挑？在哪里挑？在哪里挑？谁来检查？谁来检查？结果如何考核？结果如何考核？案例研究案例研究 32执行三化 流程化（从头到尾流程化）流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）操作化（明晰内容操作化）33制度设计的三要原理：制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩要假设检查也是没有用的：奖惩制度实施的三化原则制度实施的三化原则：流程化流程化明晰

19、化明晰化操作化操作化 制度执行力的制度执行力的“三要三化三要三化”致力于建立简单而高效致力于建立简单而高效的制度执行系统的制度执行系统制度执行力34一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力35那些人是执行型人才？优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完 全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己负责任对自己负责任3

20、6执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺信守承诺结果导向结果导向永不放弃永不放弃37哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。太多时间去找各种各样的捷径。38用人：什么样的员工能够培养成培养执行型的人？面试：如何判定一个员工是不是执行型的人？我们通常面临的问题？我们通常面临的问题？391 1、他对执行是否充满热情、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2 2、他是否坦白诚实？、他是否坦白诚实？3 3、他

21、如何安排工作的优先顺序？、他如何安排工作的优先顺序？4 4、他如何进行决策、他如何进行决策决策果断？独断专行？决策果断？独断专行？5 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？偶尔为之？6 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8 8、他能否有效的激励下属？、他能否有效的激励下属？切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为人才甄选的基本方法人才甄选的基本方法关键行

22、为考察关键行为考察40一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力41执行能力不强的主要表现？执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 管理者执行力调查管理者执行力调查42提升执行力需要职业化43管理就是管理就是运用运用手中的手中的资

23、源资源去达到目标去达到目标计划计划组织组织领导领导控制控制人人财财物物技技讯讯时时44承上承上承担企业职责承担企业职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关 上上 级级下下 级级同级部门同级部门同级部门同级部门45 作为下属的角色作为下属的角色职务代理人职务代理人 作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则 作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位46准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托

24、或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则 准则三准则三47作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位一：民意代表（善意的；无意的；有意的）（善意的；无意的；有意的）错位二：自然人（同情；沉默；反对；支持）错位二：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标

25、我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标，或者是为了完成组织的目标48管理者之间是管理者之间是“内部客户关系内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障实现内部客户服务的保障49良好的外部客户服务的特征是良好的外部客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求充分了解客户的需求2.及时、周到及时、周到3.让客户满意让客户满意您是我您是我的客户的客户！50 如果公司里的全体管理人员，都能够以如果公司里的全体管理人员，都能够以对方为客户，都将对方的满

26、意视为自己职责对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。将是一个不可战胜的高绩效团队。511.1.外部客户是我们的外部客户是我们的“衣食父母衣食父母”，得罪不起。，得罪不起。而内部却没有这样的意识；而内部却没有这样的意识；2.通常情况下人们比较认同通常情况下人们比较认同“管管”与与“被管被管”的角色；的角色；3.对职责理解的偏差。对职责理解的偏差。521.1.其他经理与我之间是客户关系，他是客户，其他经理与我之间是客户

27、关系，他是客户，我是供应商；我是供应商；2.2.同事是我的衣食父母；同事是我的衣食父母；3.3.将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；的公司）；4.4.从以职责为中心，向内部客户的需求为中心从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变转变；5.5.让内部客户满意让内部客户满意531.在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；作目标；2.建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；3.建立相应的奖惩和淘汰机制。建立相应的奖惩和淘汰机制。4.持续的训练，所有经理都能养成一

28、种正确的行持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。为习惯。54经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化1.在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权55管理能力管理能力

29、业务能力业务能力业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型56高高级级方方针针先先见见力力创创造造天天好好人人情情 权权人人性性化化中中级级方方法法计计划划力力改改善善人人恶恶人人理理 责责合合理理化化基基层层行行动动实实行行力力维维持持地地憨憨人人法法 利利标标准准化化57企业执行力企业执行力企业执行思想企业执行思想建立执行型的企业文化建立执行型的企业文化保障制度运行保障制度运行选拔执行型人才选拔执行型人才 管理者的执行能力管理者的执行能力企业执行力的系统模型58执行力是企业最基本的能力！执行力是企业最基本的能力！管理者的执行力带动全员的执行力！管理者的执行力带动全员的执行力！文化和管理造就企业持久的执行力！文化和管理造就企业持久的执行力！59Thank You!祝您成功！祝您成功！