战略评估框架课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《战略评估框架课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 评估 框架 课件
- 资源描述:
-
1、中国中国 北京北京 200 2006 6年年2 2月月战略评估框架战略评估框架.战略形成战略形成企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/行业分析行业分析战略评估的总体框架战略评估的总体框架.具体而言,又可以分为以下几个步骤具体而言,又可以分为以下几个步骤2 2设想各项设想各项可能的可能的业务内容业务内容造船造船修船修船集装箱制造集装箱制造机电产品机电产品钢结构钢结构其他新业务其他新业务3
2、 3预测各预测各项项业务的市业务的市场潜力场潜力4 4评估竞争评估竞争激烈程度激烈程度5 5确定各确定各项项业务业务的吸引力的吸引力6 6确定股东及确定股东及主要利益相主要利益相关者对公司关者对公司的角色定位的角色定位7 7各类业务各类业务所需要的所需要的能力能力8 8公司现有公司现有能力能力各各项业务项业务的吸引力的吸引力9 9选择优先发展的业务选择优先发展的业务核心业核心业务内容务内容公司现有的能力公司现有的能力内部内部分析分析公司公司战略战略财务财务预测预测外部外部分析分析1010明确明确公司公司未来的战略未来的战略目标及可能目标及可能发展的主要发展的主要业务业务1111各个业务各个业务
3、 的财务模的财务模 型型1 12 2确定各个确定各个业务的发业务的发展战略展战略1313理顺集团理顺集团治理结构治理结构及管控流及管控流程程1414优化组织优化组织架构及关架构及关键管理流键管理流程程业务业务战略战略组织组织流程流程1515编制战略编制战略行动计划行动计划及变革计及变革计划划实施实施评估评估1 1公司现状诊断公司现状诊断u整体经营状况整体经营状况u发展战略发展战略u业务组合业务组合u管控模式管控模式u组织架构组织架构u关键业务流程关键业务流程u变革准备度变革准备度1616定期评估定期评估及调整及调整.一、外部分析一、外部分析2 2设想各项设想各项可能的可能的业务内容业务内容造船
4、造船修船修船集装箱制造集装箱制造机电产品机电产品钢结构钢结构其他新业务其他新业务3 3预测各预测各项项业务的市业务的市场潜力场潜力4 4评估竞争评估竞争激烈程度激烈程度5 5确定各确定各项项业务业务的吸引力的吸引力6 6确定股东及确定股东及主要利益相主要利益相关者对公司关者对公司的角色定位的角色定位7 7各类业务各类业务所需要的所需要的能力能力8 8公司现有公司现有能力能力各各项业务项业务的吸引力的吸引力9 9选择优先发展的业务选择优先发展的业务核心业核心业务内容务内容公司现有的能力公司现有的能力内部内部分析分析公司公司战略战略财务财务预测预测外部外部分析分析1010明确明确公司公司未来的战略
5、未来的战略目标及可能目标及可能发展的主要发展的主要业务业务1111各个业务各个业务 的财务模的财务模 型型1 12 2确定各个确定各个业务的发业务的发展战略展战略1313理顺集团理顺集团治理结构治理结构及管控流及管控流程程1414优化组织优化组织架构及关架构及关键管理流键管理流程程业务业务战略战略组织组织流程流程1515编制战略编制战略行动计划行动计划及变革计及变革计划划实施实施评估评估1 1公司现状诊断公司现状诊断u整体经营状况整体经营状况u发展战略发展战略u业务组合业务组合u管控模式管控模式u组织架构组织架构u关键业务流程关键业务流程u变革准备度变革准备度1616定期评估定期评估及调整及调
6、整.服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素1 1 行业定义和细行业定义和细分分3 3 外部竞争对手外部竞争对手分析分析2 2 市场评估市场评估外部评估外部评估业务PEST分析产品/服务定位PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面:外部评估包括以下几个方面:内部评估内部评估竞争定位竞争定位.在此基础上便可以明确业务组合战略,并具体规定各项业
7、务在资源投入上在此基础上便可以明确业务组合战略,并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位的相对重要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标:目标业务目标领域业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力,需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.5
8、2 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展.行业定义及细分是战略分析的基本组成,有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步子业务单元定义子业务单元定义XYZXYZ公司公司子业务单元子业务单元1 1子业务单元子业务单元 2 2子业务单元子业务单元 3 3行业范围评估行业范围评估行业细分行业细分输出输出:公司活动的公司活动的“独立独立”领域(子业务单元)领域(子业务单元)子业务单元竞争的界线子业务单元竞争的界线产生战略的产生战略的“战争前线战争前线”进行外部评估的前提,是
9、要对公司所处的行业进行明确的定义和划分进行外部评估的前提,是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分.VERY LOWVERY LOWLOWLOWMEDIUMMEDIUMHIGHHIGH层级层级定义定义战略独立性程度战略独立性程度战略启示战略启示I 板块II 行业III 战略性细分市场IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的协同性在战略性细分市场间具有协同性(如共享价值链等)与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常
10、低非常低低低中中高高可以单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行业定义和细分的同时,也要注意不同层面间的相互联系在行业定义和细分的同时,也要注意不同层面间的相互联系.IV.子细分市场(产品/市场)价格/性能客户类型等III.运动型车辆战略细分市场II.客用车辆行业I.汽车板块II.商用车辆行业进行市场细分后,就可以结合行业及竞争情况,对市场机会进行评估进行市场细分后,就可以结合行业及竞争情况,对市场机会进行评估示例示例.业务业务 消费类电器消费类电器 商用电器商用电器半导体半导体家用电器家用电器客户客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手竞争对手So
11、nySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.产品产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器洗衣机微波炉吸尘器空调示例示例同时,在具体的细分市场中,就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产同时,在具体的细分市场中,就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位品的比较进行定位.远景分析远景分析市场趋势及增长市场趋势及增长竞争密集程度竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争行业成熟度行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数
12、量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术行业吸引力行业吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势,以及各细分市场的市场吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势,以及各细分市场的市场吸引力.通过头脑风暴产生可能的场景列表将场景根据相同的特征组合起来根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估选择对行业产生较大影响的场景针对产品组合,对最重要的场景进行深入分析根据客户细分进行深入分析PEST(PEST(政治、经济、社会人口、技术)远景分析步骤政治、经济、社会人口、技术)远景分析步骤在进行在进行PESTPEST远景分析时通常由如下的步骤组成,重点在发现可能存在的行远景分析时通常由如下的步骤组成,重点在
13、发现可能存在的行业机会业机会.政治政治/规范规范社会社会/人口人口技术技术P1.P1.跨国界化P2.P2.环境问题E1.E1.信息经济S1.S1.信息需求S2.S2.健康/休闲习惯S3.S3.女性比例S4.S4.年轻一代S5.S5.个人化S6.S6.社会安全S7.S7.教育水平S8.S8.工作灵活性T1.T1.信息高速公路T2.T2.数字化广播T3.T3.移动通信T4.T4.家庭自动化经济经济例如,远景分析可以从这些方面进行例如,远景分析可以从这些方面进行示例示例.资料来源:国家统计局、毕博咨询分析-进入进入WTOWTO对中国贸易的影响对中国贸易的影响 -n美国国际贸易委员会则预测,一旦中国完
14、全履行削减关税的承诺,每年的总出口量增长率将达10.1,如果考虑联动效应,出口的实际增长率将达12.1n我国关税每降低一个百分点,将会使国际贸易额增加83.5亿美元-降低关税对贸易额的影响降低关税对贸易额的影响-单位:元单位:元要对各方面的相关影响进行具体详细的分析要对各方面的相关影响进行具体详细的分析示例示例.房地产开发房地产开发土地土地建筑设备建筑设备建筑材料建筑材料建筑工程建筑工程建筑装璜建筑装璜销售策划销售策划租赁置换租赁置换物业管理物业管理酒店经营酒店经营前期策划前期策划规划设计规划设计 供应供应 研发研发 供应供应 生产生产 分销分销 服务服务 土地成本 建设成本 管理财务费用 销
15、售平均房屋成本构成平均房屋成本构成 3040%30 20 10%现状现状这里定义的开发环节指开发商进行的投资决策,购入土地、招投标工作(前期策划、规划建筑设计、设备材料、建筑施工装璜、监理);目前房地产开发领域的市场集中度、行业成熟度和平均利润率(平均毛利率可达30%以上)都最高。而其他领域的发展还处于初级阶段,赢利水平也有限;开发环节中土地环节是关键资源环节。一方面土地成本占了房屋成本的很大部分,另一方面土地的不可再生性是开发商获得垄断利润的重要资源,而且地段也是消费者购房的重要指标正是基于这点,国内的房地产企业近年来加大了对土地资源的投入,对市场份额的争夺已经提前到对土地资源份额的争夺。例
16、如万科地产、世茂股份等,以图在这场资源争夺战中抢得先机。数据来源:访谈机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析示例示例.在此之后将分析相关市场容量,并预测增长前景在此之后将分析相关市场容量,并预测增长前景XXXX市场容量市场容量单位:百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A:25%细分市场B:25%细分市场C:21%细分市场D:26%细分市场E:19%细分市场F:20%细分市场G:21%CAGR(2004 2008)CAGR(2004 2008)示例示例.小小慢慢大大快快业务业务4 4业务业务8 8业务业务3 3业务业务5 5业务业务7 7业务
17、业务1 1业务业务2 2市场规模市场成长性速度将所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选将所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选业务业务6 6示例示例.法规法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济宏观经济n GDPn 汇率技术技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威
18、胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs.公司集中度n买方量n买方变换成本 vs.公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争在初选之后,对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利在初选之后,对每一个细分市
19、场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素状况的关键因素分析框架分析框架.承运,物流承运,物流企业压力企业压力客户压力客户压力新兴对手挑战新兴对手挑战当前货代竞争当前货代竞争货代行业货代行业可以提供的差异化服务很少国内外网络能力较差难以提供目的港端服务行业集中度不高,行业内部无序竞争价格战使整个行业的利润率下降进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门,提供各类物流服务大客户的谈判能力很强(货量、前向整合能力)承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势,向
20、后整合,威胁货代的地位拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设基础设施建设国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础法规政策法规政策国家政策和规定推动了货代的发展空间宏观经济宏观经济国际贸易关税将大大地降低,政府管制逐渐放松,地区与地区之间的贸易将成倍地增长,进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五力模型分析举例波特五力模型分析举例示例示例.行业成熟度行业成熟度萌芽期萌芽期增长期增长期成熟期成熟期老化期老
21、化期描述因素描述因素增长率增长率行业潜力行业潜力产品线产品线竞争者数量竞争者数量市场份额可变程市场份额可变程度度竞争特点竞争特点进入难易程度进入难易程度技术技术份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低流程及材料改进。技术在外围发展,行业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降产品线全面,但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低
22、于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性比国家生产总值快很多,行业销售收入显著增长需求超过当前行业总量,但易受不可预见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值,而随后产生震荡及整合市场排名经常变化,但少数公司占据主要市场客户具有一定忠诚性,购买力量强大,但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术通常容易进入,但机会可能不明显变化较大。某些客户忠诚性较强;某些客户没有忠诚性极
23、不稳定,份额难以衡量最初极少竞争者,但竞争者数量迅速增加产品线通常很窄,且需要经常调整以满足客户需要正在加速,由于基数过小,无法获得有意义的增长率通常难以判断行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩,但为主要客户的需求定制下降,或者行业可能分解为多个小型的地区供应商由于市场总量下降,边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中随着可选择范围减小,客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长研究各细分行业的成熟度阶段,根据相应阶段的特点对行业的发展前景作研究各细分行业的成熟度阶段,根据相应阶段的特点对行业的发展前景作
24、出判断出判断.低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注:这三个区域的形状仅为示意竞争集中程度通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度,确定细分市场的吸引力通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度,确定细分市场的吸引力示例示例.产品二产品二细分市场一细分市场一细分市场二细分市场二总分总分4.24.24.34.33.83.84.44.44.24.24.64.64555354533.83.84.44.42.72.7453332444452产品一产品一SNOWBOARD细分市场一细分市场一细分市场二细分市场二细分市场三细分市场三权重%权重%总分总分产品系列一产品系列一 产品系列二产品系列二
25、 产品系列三产品系列三 产品系列一产品系列一 产品系列二产品系列二 产品系列一产品系列一市场吸引力市场吸引力3.43.43.93.92.82.82.42.44.24.22.52.52.12.1A.市场成熟度A.市场成熟度60%60%3.23.23.43.42.62.61.81.83.83.82.82.82.82.8广度(5=大)40%5321255增长率(5=高)40%1332511技术成熟度(5=高)20%4533522 B.竞争集中度(5分=低)B.竞争集中度(5分=低)40%40%3.63.64.64.63.23.23.23.24.84.82.12.11.01.0利润(5=高)30%35
展开阅读全文