执行力培训教材山东青岛课件.ppt

1、执行力培训教材山东执行力培训教材山东青岛青岛承上启下承上启下承诺承诺辅导辅导担当结果担当结果 能力曲线：能力曲线：年龄年龄100%60%40%315能力能力020简历字迹填表的认真程度职业空档的信号等待面试时的状态着装的情况对座位的选择准时及解释礼节离开的表现STAR提问法结构效度提问时间分配提问法招聘面招聘面试绝招试绝招 日常工作日常工作 突发事件突发事件 反馈反馈 改进改进 结果结果 请发个电邮通知李经理明早六点来开会。咨客员在客户进门前要说：“欢迎光临！”请做一个测验表。员工的困惑员工的困惑A：不知道要做什么：不知道要做什么q 当一位经理催促他的职员执行一个紧急的工作时,他会注明“ASA

2、P(尽可能快)”,但他发现工作还是没有做,他向那名职员询问:“为什么你不像我告诉你的那样尽可能快的完成此项工作?”职员的回答是:根本不课程快,我还要别的事情要做.”经理会说:“好,我注明ASAP就说明我想让你在做其他事之前先做这件事.”而职员会说:“为什么你不写上BEE,在任何事之前?”q 经理抱怨职员经常不能及时完成工作,但是他们却不能描述“允许的时限”.有的经理抱怨他们的销售代表没有打足够多的电话.有的经理抱怨其他经理对商务问题没有尽早的反映,但是没有人能描述出“尽早”这个时间概念到底是什么时候.有些维修总监抱怨他们的技工没有快速的实施维修任务,然而技工们没有被告知:估计这项任务完成的时间

3、,因为这是高度重复性的维修工作.“经理认为员工的职责经理认为员工的职责”“员工认为他们所要做的员工认为他们所要做的”柜台不需要每天都擦，只要它脏了，我会去擦的.我认为每隔一小时就要将信息记录在我的电脑里面,是在浪费时间.我不想参加这次植物园郊游活动了,因为我上周刚 刚去过.员工的困惑员工的困惑B：为什么要做？：为什么要做？在你让员工做事之前,要让他们知道为什么要做他们应该做的事.详细地解释问题详述目标从细节入手讨论问题的解决方案详述成功的好处详述失败的坏处当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难,或者在出色地完成任务之后而没有受到奖励时,经理就要努力的解释上述的5小点,而且要注重解释此项任务的

4、成功完成对长期目标的意义.1.向员工解释第二类原因:为什么他们要做这件事-就是他们将从自己的行为中得到什么.向他们详述如果成功的完成工作,他们将获得的个人奖赏:提高知识,威望,机会,物质奖励,抚恤,保障等等.还要阐明没有完成工作会受到的惩罚:名誉扫地,失去机会,罚款,没有任何抚恤和保障.对后者的解释不仅仅是阻止员工非正常行为的有效方法,它也是中止劳工合同的合法依据.v 柜台不需要每天都擦，只要它脏了，我会去擦的.v （每天擦拭柜台是为了保持整洁的环境，令顾客感觉舒适，公司希望员工养成每天擦拭的习惯以培养清洁的意识）v 我认为每隔一小时就要将信息记录在我的电脑里面,是在浪费时间.v（每隔一小时就

5、要记录数据是因为，我们需要准确的实际操作的记录，如果时间隔长了，人们容易忘记实际数据）v 我不想参加这次植物园郊游活动了,因为我上周刚刚去过.v （郊游活动不只是去植物园游玩，它是公司同事们增进相互了解和加强团队意识的活动）如果我必须告诉你怎样做每件事,那么我付给你薪水做什么?没关系,我自己来做.你难道自己不能多想想吗?我很乐意帮助你做这件事,但我现在确实很忙.我已经解释过怎么来做这件事了,你是想让我来你的工作吗?我必须要手把手的教给你要怎么做吗?经理:请在打过每一个销售电话之后将新的信息填入客户记录表中.员工:我认为如果我不是很忙,在一天工作结束的时候再来填写客户记录表更方便.经理：在机器运

6、行的时候,最好佩戴安全用具.我很小心,没有带这些东西,我的工作速度会更快.经理:当你看到员工的成绩时请立即向你的员工表示口头赞许.员工:我想我可以每隔6个月发给他们一份备忘录,记载他们的成绩,他们会更喜欢这种方式.经理:你不应该在假日发布招聘广告,难道你不知道假日里招聘广告的回复率很低吗?员工:我认为假日里发布广告是最好的时机,因为人们有更多的时间来阅读报纸.经理:我们无法从那个客户处收回款项,为什么你不等他把款子交付之后再下订单呢?员工:他说他真的很急需这笔货,而且我认为如果我们表示出对他的信任,他会很感激而尽快付帐.经理:我们今天不得不扔掉这一炉原料,因为它没有达到要求.你在加工搅拌之前是

7、否检查了每一成分配料是否适量?员工:没有.我想我对所加入的成分用量感觉很准确.（认为你的方法不好或自己的方法更好）（认为你的方法不好或自己的方法更好）q当你尽力让职员做一些对他们来说很新的事情,一定要让他们表达对此项工作和工程的看法.如果你的员工真的认为这种方法无效,你就让他们表达观点以便你能在进行工作之前处理好这个矛盾.q责任的重担在于你-经理,向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效,所以你要有自信,只是告诉他们不够,你必须完全的让他们接受.q 最后一种方法,如果你所有可以让员工信服的努力都失败了,你可以问你的员工:”有什么方法可以让我令你信服:你的方法没有我的好?”如果他们的回答是”没有

8、.”告诉他们讨论结束,此项目必须按照你的方法来做，并且宣布你会对任何结果负全责.q*我不敢告诉你,我不知道怎么做此事,因为你也许会认为我太笨.q*在会议上,我不敢提出自己的想法,因为我认为:其他人也许会以为我这个新手大胆妄为,自行其是.q*q*我不得不同意其他同事的看法,因为担心他们认为我不好配合.q*我不敢去试,尽管我认为那是一个比较好的方法,因为一旦它无效,我会陷入困境和麻烦之中.q*我不敢指出上司的错误之处,因为我不想丢掉工作.可以与上司讨论,甚至争论问题.没有不值一提的问题 经理宁愿向员工多做解释,而不是让员工做错事.员工应该尽力做到创新,完善做事的方法,只要他们事先在经理面前清晰的说

9、出想法,他们就可以做他们想做的事.在他们在尽力帮助你却失败了的时候,不要惩罚他们.你要让所有的员工都知道尽力做他们被要求去做的事,这绝不会给他们造成任何负面影响.你的员工不能及时的完成报告,因为其他人不能按时提交所必须的信息.你问那名员工:”你为什么不去取那些信息,而是等别人送过来?”员工的回答是:”我不知道我可以那么做.”销售人员向你汇报：“已经联系过客户，他们会讨论我们的报价，一有决定会马上通知我们。”你的员工没有意识到去克服这一障碍.“你认为该怎么做？”“它好在哪”“怎样才能使它更好？”q 在一个拥挤的餐馆里,如果清理餐桌的员工不能及时迅速的清理桌面,服务生就不能把等待的客人从长长的队伍

10、中让到坐位上.q 在医院里，外科医师如果不等麻醉师来给病人打麻醉剂,手术是不能开始的.q 在生产车间里,如果没有机器零部件,员工就不能打孔,如果没有可用的螺丝,员工就不能装配一部完整的机器.q 春季服装分送到各个百货公司,但衣服的尺码是错误的.q 第一次使用Windows的人不知道”双击”才能点开鼠标指向的功能.扫除障碍如果不成，谅解失误 员工花费很多的时间通过电话来处理私人问题.员工总是花费太多的时间与同事谈论他们的私人问题.责难机器或责甩掉电话或者与客户动粗的员工是因为他们的家庭出现问题.因为不信任保姆,员工总是迟到早退.我脑子在想事 当时我没有把我的心思放在我的工作上 我有私人问题,我不

11、想讨论它.讨论问题的细节,尽力帮助员工消除私人问题.如果员工的私人问题还不能解除,解释目前公司存在的两个问题,一个是员工的私人问题;员工不能工作是第二个问题.解释私人问题不能很快消除是可以理解的,但是不能工作的问题必须马上消除.例如,这样说会好些:”我很遗憾得知的婚姻破裂,我明白这种情感危机的局面也许会持续一年.不幸的是,你的工作问题不能持续一年,既然我不能帮你消除你的问题,你能帮助我来解决我的工作问题吗?”要求员工合作来消除工作问题.你会为你得到的正面结果而惊奇.激励昨天我为了完成一篇报告工作很晚,但是当我今天早晨把它交给我的老板时,他甚至连头都没有抬就放在一边.6个月前我向老板提出完善工作

12、进程的建议,但是从那以后我再也没有听到他的回音.我告诉老板我们会克服困难按规定的进程完成这项任务,她却说:“对，这正是你们应该做到的。”自从老板警告我:注意现金短缺问题,我每天都投注很大的努力以保证我所掌握的现金出纳,但是老板从来都没有在这方面对我的改进做出任何赞许.私下表扬.针对事实，具体称赞.它好在哪？怎样才能更好？及时从没接受反馈的工作小组生产力明显低于经常接受反馈的工作小组。没有恰当的反馈,你就会使事情越做越糟.如果员工们认为他们做得很好,他们就没有理由更正发生的错误.不幸的是,经理们从来不给下属任何可作为反馈的信息,除非数周或数月之后,或者只有当问题发生时,可是重新修正行为已为时晚矣

13、.对已经造成的错误的反馈是毫无用处的,只有当错误还没发生,这种反馈才有价值.你在员工完成报告之前跟踪，随时检查他们的工作,那么你所给出的反馈将能更正错误,防止报告时出现错误.然而经理做出的绝大多数的反馈都太晚,造成的只是负面效应.你唯一的解决方法就是走出你的办公室,经常去观察员工的工作状况,并花点时间接听电话,让员工们告诉你他们正在做的事情.在试用期内应及时监控和反馈你是否觉得当你出现在员工工作的第一线时,你的员工的行为有点进步了?如果是这样,你一定发现了一个最好的能提高生产率的强有力的管理方法之一.q*情景1:李钢,是一位新上任的部门经理,当员工们在会议上发表他们的看法时,他总是从中插话.q

14、 *情景2:在下一次员工会议上,李钢没有打断一个人的发言.q *情景3:你和朋友一起打高尔夫球,当他把球击出去的时候,5次中总有3次会抬头张望.q *情景4:刘东运作机器的速度太快,造成机器强烈的颤动和零部件的损坏.q *情景5:一个小时之后你注意到刘东运作机器的速度慢一点了,但仍然很快.*情景1:李钢,是一位新上任的部门经理,当员工们在会议上发表他们的看法时,他总是从中插话.反馈-笼统,负面:”李钢,你太直白,这样做很容易令人气愤.”*情景2:在下一次员工会议上,李钢没有打断一个人的发言.反馈-笼统,正面:”李钢,我看得出你接受了我的建议,请继续保持.”*情景3:你和朋友一起打高尔夫球,当他

15、把球击出去的时候,5次中总有3次会抬头张望.反馈-特定,负面:”你还像个新手一样,每次击球都会抬头张望.你不用担心会看不到球,因为你的球技并不高.”*情景4:刘东运作机器的速度太快,造成机器强烈的颤动和零部件的损坏.反馈-笼统,负面:”刘东,你会弄坏机器.”*情景5:一个小时之后你注意到刘东运作机器的速度慢一点了,但仍然很快.反馈-笼统,负面:”刘东,你仍然会弄坏机器.”*情景1:李钢,是一位新上任的部门经理,当员工们在会议上发表他们的看法时,他总是从中插话.反馈-特定,中性:“李钢,我注意到在上几次会议上,员工在发表他们的看法时,你经常打断他们.上个月我收到了4份抱怨信.”*情景2:在下一次

16、员工会议上,李钢没有打断一个人的发言.反馈-特定,正面:“李钢,你今天的会议上,你没有打断任何一个人的发言;这有助于会议的顺利进行.谢谢你的合作.”*情景3:你和朋友一起打高尔夫球,当他把球击出去的时候,5次中总有3次会抬头张望.反馈-特定,中性:”不知道你是否注意到自己击球时,5次中会有3次抬头张望.”反馈-特定,正面:”自从我提醒你不要在击球时总抬头张望之后,你已经进步了80%.如果你能像把握任何持杆的问题一样注意它,很快你就能把球控制得很好.”*情景4:刘东运作机器的速度太快,造成机器强烈的颤动和零部件的损坏.反馈-特定,中性:”刘东,你操作机器的速度比说明书上建议的运作速度快多了,这会

17、引起机器的颤动和零部件的损坏.”*情景5:一个小时之后你注意到刘东运作机器的速度慢一点了,但仍然很快.反馈-特定,正面:”刘东,我看到了你已经把机器的运作速度放慢了,也减轻了颤动.如果你能再减慢点速度,你将能消除颤动.谢谢你的合作.”警告.分配他们不喜欢的工作.分配他们在不喜欢的地方工作.将他们得到的特权解除.把他或她调离.忽略或拖延他们的加薪直到他们的行为有所改进.调离,还要同时减扣他的工资.未来的提升是不会考虑他的,除非他的行为有所改进.终止与他的雇佣契约.个人满足高成就需要主导需要行为强化公平性比较目标引导个人目标个人努力工作绩效组织奖酬任务难度能力绩效评估系统奖酬标准 令客户满意练习

18、我没有时间去完成它 我不知道你对此事很着急 我有几件其他的事要做 我正打算下一件事就做 我在一个时间里只能做一件事 会计职员认为把工作工作做的完美比按时完成它更重要.运货人员认为按时完成工作比准确完成更重要 工程师认为核对所有的数据比保证工期更重要 化学师认为将重点放在个人喜欢的工程上而不是能给团队带来经济收入的工程上 经理认为被下属喜欢更重要,而不去纠正他们的工作策略和违反规则的行为 资信经理认为降低信贷风险比提高销售更重要经理们没有向员工提示完成任务的优先性老板将所有的任务都注明优先老板没有通知员工要改变优先完成哪项任务的决定在分配给员工的任务就改变了优先的顺序的时候,老板没有向员工解释在

19、哪一时刻做哪件事更重要的原因分配工作的时候,请根据优先的顺序把他们标注清楚,向员工解释为什么这份工作必须在那份工作之前做完.让有经验的员工自行安排工作的顺序，但需承诺每项工作完成的期限.如果员工的工作的优先顺序改变了,就需要你帮助员工分辨哪件事更重要.当员工的工作改变了优先顺序,员工一定是最先知道改变的人,而不是最后一个如果你经常改变你所认为的”第一优先”,你就必须确定每个人明白:现在哪件是”第一优先”?为什么?如果现在你把每件事都定为”第一优先”,就停止这种愚蠢的行为,即使在医院的急诊室里也有先后之分.在工作环境中持续这种”病态”的状况是损害生产力的,人们对这种情况的反映只能是:他们有理由继

20、续拖拉下去,以低效率工作,或者他们离开你的组织.附件3 假使你在森林中看到一名伐木工人，为了砍一棵树已辛苦工作了5个小时，筋疲力竭却进展有限，你当然会建议他：“为什么不暂停几分钟，把锯子磨得更锋利？”对方却回答：“我没空，锯树都来不及，哪有时间磨锯子！”成功的秘密在于：当机遇来临的时候，你已经做好了把握住它的准备。只要坚持不懈的努力者，他的运气迟早会到来。阅读 模仿 思考 实践 交流 培训 接受再教育 写作 拍卖游戏照片中的人是谁？此人之父乃我父之唯一儿。The mans father is my fathers only son.杰亨利窗模型杰亨利窗模型开放区开放区自己知道自己知道自己不知道

21、自己不知道别人知道别人知道 别人不知道别人不知道盲目区盲目区隐藏区隐藏区未知区未知区揭示揭示反反馈馈反反 馈馈自自我我暴暴露露王云于一年前从中国最著名的某大学计算机系毕业后进入W公司的研究和开发部。他喜欢在工作中作些小的创新，也能完成布置给他的任务。但他最近一直向领导提出换部门。周六下班后，王云的部门经理李刚请他吃饭，王云拒绝了。王云为什么拒绝李刚的邀请呢？假如你是李刚，你将怎样看待王云？你是救火队长吗？工作计划与安排 做事 与部下沟通 与上司沟通 处理突发事件 监控部下的工作 改善工作所有的事情都有所有的事情都有紧急紧急程度与程度与重要重要程度两种属性程度两种属性 重要的事情：重要的事情：能

22、达成你设定的目标，带 给你期望的结果的活动 紧急的事情：紧急的事情：你马上注意到的活动。它 往往很明显，给你压力，需要你的立即行动 TIME MANAGEMENTIIIIPreparation 准备Prevention 防备Values clarification 澄清价值Planning 计划Relationship building 关系建立Ture re-creation 真正重新建造Empowerment 授权I ICrises 危机Pressing problems 迫在眉睫的问题Deading-driven projects,meetings,preparations 时间逼人的项

23、目，会议准备等IVIVTrivia,busywork 小事、琐事Junk mail 垃圾邮件Some phone calls 电话Time phone calls 时间浪费者“Escape”activities 尽力躲避的活动IIIIIIInterruptions,some phone calls 邮件，报告Some mail,some reportsSome meetings 会议Many proximate,pressing matters 许多近近的不重要的事情Many popular activities 受大家欢迎的活动TIME MANAGEMENT危机危机机遇机遇琐事琐事日常日常分

24、清工作的轻重缓急，应先考虑分清工作的轻重缓急，应先考虑“轻重轻重”，再考虑，再考虑“缓急缓急”急迫急迫不急迫不急迫重重要要l紧急状况紧急状况l迫切的问题迫切的问题l限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作l准备工作准备工作l预防措施预防措施价值观的澄清价值观的澄清l计划计划l人际关系的建立人际关系的建立l起码正的再创造力起码正的再创造力l增进自己的能力增进自己的能力不不重重要要l造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话l信件、报告信件、报告l会议会议l许多迫在眉捷的急事许多迫在眉捷的急事l符合别人期望的事符合别人期望的事l忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事l广告函件广告函件l电话电话l浪费时间浪费时间l“逃

25、避逃避”性质的活动性质的活动（四象限法）（四象限法）紧急程度重要程度紧急而紧急而重要重要紧急而紧急而不重要不重要重要而重要而不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要I IIIIIIIIIIIIVIVTIME MANAGEMENT（ABCABC分类法）分类法）紧急程度重要程度紧急而紧急而重要重要紧急而紧急而不重要不重要重要而重要而不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要TIME MANAGEMENTABPC GE公司的伊梅而特说：公司的伊梅而特说：“我差不多有我差不多有30%到到40%的时间的时间跟人打交道，进行交流、沟通，在组织中传播企业文化；跟人打交道，进行交流、沟通，在组织中传播企业文化；还要用差不多还要用差不多20%的时间访问客户，确保我们的处理方式的时间访问客户，确保我们的处理方式令他们满意；另外用令他们满意；另外用10%到到20%的时间用来审查业务计划、的时间用来审查业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。”承受压力（见附件）成为转型人 享受工作