授权与高效执行力课件.ppt

1、授权与高效执行力一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区工业经济时代5战略15教练、开发、支持和建立80指导和维持（制度和程序）信息/系统经济时代20愿景、价值观60教练、开以、支持和建立20指导和维持l领导l进行变革l效果l流程/结构l设置方向/愿景/战略l意义和激情/感觉l个性/核心价值/文化l领导者追随者l什么/为什么l做正确的事l管理l提高执行力l效率l内容/任务l设置优先顺序/改进技巧l指挥和控制l管理者下属l怎样/何时l将事情做正确教练建筑师技术专家开拓者经理人领导者1、提高决策水平2、克服复杂性3、保持灵活性4、创造工作热情5、培养人才 一、解读授权二、授权的原则三

2、、授权的流程四、授权的误区价值自我决策竞争力影响 1、向您自己授权 2、持续的愿景和挑战 3、不断的支持和关注 4、不断的开放和信任 5、不断的指导和控制 有机的 机械的向自己授权指导/控制愿景支持/关注开放/信任1、培育价值2、提升能力3、加强自我决策4、扩大影响1、与咒工一起规划2、赋予愿景以生命力3、将愿景与组织的每一层面联系4、使愿景成为动态过程5、挑战和施展1、热情2、挑战3、遗产1、支持网络（同事、领导、家人）2、满足基本需求3、培训4、奖励5、宽容（成长离开不错误）1、信息共享（情感、责任、目标的传达）2、建议体系3、自主决策4、高度介入1、边界（权力与职责范围）2、反馈3、结构

3、（尽量扁平化）1、平面等级型2、宽范围控制3、以团队为基础的结构一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区步骤一选人步骤二授权步骤三监控步骤四调整工作 下属状态：1、意愿（信心、责任心、动机)2、能力（知识面、经验、技能）l价值观是最好的招聘广告l选择恰当的渠道l客观的人才评价标准（创新、业绩、诚实）l科学的人才选聘方式l环境：培训或创造良好的竞争环境l方式：民主、公开、公正l事后：内部选拔注意事后安抚 注：生活发生什么不重要，重要的是用什么态度去面对1、培训其计划、决策能力2、让其掌握领导驾驭下属的能力3、培训其人际关系基础4、让其担当副职，全面提升能力注：领导：既是天使，又要是

4、魔鬼；有预见能力，对未来安排有设想能力1、确定目标2、确定指导方针和期限（时间概念；空间概念）3、明确职权4、列出所需资源5、明确奖惩1、做一个让下属依赖的资源供应者2、做一个利益协调者3、做下属科学利用资源的建议者4、做下属权力的维护者交给员工负责，不要再麻烦我交给员工负责，让我知道情形员工不必负责，做好工作就行员工拟出行动计划员工做出选择性，我做决定1、确定所须条件2、部分授权3、保留原则4、撤销授权1、将检查列入计划内容2、防止定期检查的形式与虚假：扩大检查面 严惩虚假者3、以检查评定结果作为改善工作的依据4、突击检查要注意对下属的尊重注：管理处在动态中1、建立新情况、拉问题汇报机制2、

5、对新问题进行分析3、为新问题寻找解决途径4、对新问题、新情况进行总结1、计划制定要具有灵活性2、及时掌握和分析形势变化3、与下属协商修改计划1、分析：内因/外因 努力/能力2、调整：升职/降职 扩大/缩小3、注意：耐心和第二次机会注：努力：态度问题；能力：技能问题1、仔细调查，谨慎决定2、妥善处理善后事宜3、消除影响，使损失降低到最低4、彻底总结经验教训一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区技能主管结构体系员工1、授权成了弃权2、授权没有取得承诺3、授权太滥，流于形式4、受权者权力过重5、授权后信息反馈的缺失6、重复授权和越级授权1、授权只能下放部分权力2、授权之后管理者依然要

6、承担责任3、管理者必须进行监控和指导4、明确管理者的最后决定权与评价权1、人事或机密的事2、关于制定政策的事3、危机的问题4、下属的培养问题5、上级分配给你亲自做的事1、分权与平衡2、继续向下授权1、冷静对待批评2、收集四主面的信息 1）员工表现 2）各方面对授权工作的反应 3）授权工作进展情形 4）授权结果及影响1、管理者高度自觉与谨慎2、贯彻管理宽度原则3、逐级授权4、杜绝虚假授权 管理者：授权干预再授权 下 属：授权推脱再授权5、通报授权决定并备案结语 授权，使人人成为领导 高效执行力注：想到说到做到1、反思篇2、文化篇3、操作篇1、中国企业执行问题的根源在哪里2、执行之旅的火车头使命3

7、、执行之旅的轨道 价值观4、执行之旅的车轮责任1、历史与民族素质1）黄土文明保守2）官本位DNA天然缺乏责任感（迎合上级，流于形式）3）工业化历程短，人的素质未到位2、中国企业文化现状：老板文化1）企业家能力被放大，往往错把机会当成能力2）企业家执行能力太强，导致组织执行能力太弱 老板英雄主义，权力重 组织成员螺丝钉而不是发动机3）老板生病，员工吃药（上面做错，下面受过4）企业的愿景分享不到位 打工意识：对自己不责任，效率低下注：大树下面不长草3、执行力问题是冰山一角，深层原因是文化l解决执行问题的根源1、执行组织的建立，首先在于：使命 愿景 价值观（核心判断事物的看法与观点）2、发自内心的动

8、力，重在事业结缘3、把愿景和使命落实到每一个人 人人是老板，都有执行力注：一流的企业是学校；超一流的企业是宗教（信念）1、价值观的塑造思维的平台 沟通的平台l强生价值观 顾客第一 员工第二 社会第三 股东第四2、将客户纳入其价值观体系 个人、组织与社会 在价值观和文化上的认同3、诚信、创新与团队，是长期结算 价值观铸造创新流程：1.胡思乱想；2.胡说八道；胡作非为智慧：无中生有，由寂寞练出来的 4、价值观的建立，即事前沟通 降低执行成本执行之旅的车轮责任1、责任的范围 360度责任角色 国家 产业 企业 个人2、机会循环图，从责任开始2.提升能力1.承担责任3.获得3、责任是主动的，由内向外的

9、4、思想的流程对了 行为流程将得到自动矫正5、仅仅支抓机会，看到的是短期的、稍纵即逝的;一旦有了责任，看到的是系统的机会 流程篇 1.榜样 2.沟通 3.授权 4.考核 1.执行型组织的建立，由总经理开始。注：看他是不是大人物，看他怎么对待小人物总经理观念总经理行为组织制度执行行为组织面员2、总经理的时间安排 说明企业的战略重点3、言行一致 执行力1、沟通目的 重新编写每一个人的软件 与组织的软件兼容注：可以不同：一个团队要有不同思想的，需要差异化，但不能溶入团队中的，是不可的沟通、满意度与业绩 满意度沟通业绩高高最高低高高（强化输入）高低低（老好人）低低最低尊重平等开放价值观不同淘汰共同愿景

10、新价值观融洽高效执行2、有效的沟通扫除执行障碍 才能执行3、执行型领导的重要品质 让下属觉得自己有价值4、沟通是融洽，要善于欣赏别人的不同例：一位副总经理，听取一位员工长达5小时的并不重要工作汇报后才表达了自己的意愿与观点 毛泽东善于与群众沟通 1、员工没有获得授权 勿需承担责任 缺乏自我管理 堕落2、执行型领导授权的四大流程注：教练是成为被教练的指南针（方向），然后成为镜子（优缺点）最后成为催化剂（多鼓励）愿景分享目标分解信息共享教练支持授权权利的互惠 领导者：授权给予自由服务 获得所需（权力、控制、满足）注：改变了结构，就改变了性质授权的条件 1）态度 激励 2）能力 培训泰国的“本田人”

11、1.泰国国旗和国歌2.技师制，总裁授予3.200张世界地图4.送到日本总部培训宝洁 培养完全的“宝洁人”1.基础培育，开放心胸2.与MBA媲美的培训课3.职务调换内部提升3、找到合适的人 韦尔奇用人观一：找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们支充分发挥 苛希纳定律人多不负责4、如果你想制造权力凡事超越他们如果你想要业绩让他们超越你注：领导要示弱：授权给别人，成为导演，让下属承担责任，跟同事打成一片，便于整合资源1、考核是一个动态的过程，贯穿整个执行流程。目标管理4大流程1.计划2.职责3.跟踪4.评估财务预算行动计划目标分解业绩报表小结评议完善计划部门职责岗位职责业绩指标业绩薪酬挂

12、钩激励机制淘汰机制2、如果你想强调会什么，就把它量化 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。（郭士纳）麦当劳 卫生间每15分钟检查一次 薯条7分钟未卖出即处理3、激励与绩效 韦尔奇用人观二：提拔和奖励最优秀的员工，给他们以高薪，让他们来为经营企业。“土狼”华为1）“拿下狮子的那些领地，会有你们各自的份额。”2）内部竞争机制，“在你旁力蹲着一只狼。”海尔：研发直面市场1）时间目标2）质量目标 市场决定研发人员的收入3）销售额4、淘汰机制 过虑掉与组织血型不同的人 韦尔奇用人观三：去掉不合格的经理，他们应该去发挥他们特点的公司。结束语 千里之行，始于足下1.聪明的人不成功：太聪明的人抓不住重点2.如果你在过程中占便宜，那么你在结果就会吃亏3.我可能不同意你的观点，但我誓死捍卫你的发言权4.做事先做人，人做不好，事情做不好，那就是不是人做的事5.所有行业都是娱乐行业，不要搞得就像只有你一人在做事一样