人力资源三级课件.ppt

1、国家职业资格之人力资源管理师培训薪酬管理篇HR，前途无量的职业，前途无量的职业劳动关系管理 人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理 招聘与配置培训与开发 绩效管理 部门姓名工作日数日薪基本工资岗位津贴工龄工资全勤奖金加班津贴应发工资扣除部分实发工资社保缴费公积金水电费所得税合 计总经理 经理 会计 填表 工资以下十大职位的薪酬以下十大职位的薪酬走势最令人兴奋走势最令人兴奋 名次职位平均年度固定现金收入名次职位平均年度固定现金收入 总薪酬总薪酬第一名事业部总经理第一名事业部总经理17.2万元万元30万元万元第二名营销总监第二名营销总监21万元万元29万元万元第三名业务发展总监第三名业务发展总监22

2、万元万元28万元万元第四名销售总监第四名销售总监18万元万元27万元万元第五名信息技术总监第五名信息技术总监19.2万元万元24万元万元第六名人力资源总监第六名人力资源总监17.8万元万元24万元万元第七名财务总监第七名财务总监15万元万元23万元万元第八名研发总监第八名研发总监14.5万元万元21万元万元第九名生产总监第九名生产总监16.7万元万元20.6万元万元 第十名物流总监第十名物流总监15.5万元万元20万元万元对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我不错，我非常满意非常满意还行，我还行，我满意满意太少，与太少，与我的付出我的付出相差太大相差太大我比较满我比较满意意一

3、般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100

4、.00%对目前薪资的看法对目前薪资的看法学历学历不错，我不错，我非常满意非常满意还行，我还行，我满意满意太少，与太少，与我的付出我的付出相差太大相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计MBA1.27%19.54%18.53%7.61%53.05%100.00%本科0.93%15.10%20.09%5.37%58.50%100.00%博士3.30%10.99%26.37%7.14%52.20%100.00%大专0.94%13.34%21.45%5.01%59.25%100.00%大专以下1.62%14.29%23.47%6.30%54.32%100.00%硕士1.42%1

5、4.59%20.56%5.56%57.87%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%原理篇与薪酬管理相关联的主要激励理论v公平理论v期望理论v双因素理论当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行

6、职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。员工认为在薪酬方面受到不公平待遇可能采取的办法v减少个人投入，比如不再卖力工作、消极怠工v以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者出卖公司秘密或其他信息来牟利v从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的同事共事或合作，或者是辞职。激励力量激励力量=f(=f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某

7、种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈激励的原理佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监

8、督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素薪酬管理中的常见问题v定位错误：该得的没得到，不该得的得到，主要是过分看重表面成绩；迷信客观标准；宽容说谎、虚伪与投机取巧；强调平等忽视效率等原因。v推崇个人英雄主义v只强调薪酬的积极作用而忽视其负面作用v业绩评价体制不完善：业绩与报酬不对称、报酬不兑现，如不按时发工资等v“老板”吝啬，千方百计压榨员工，不舍得发v与员工需要不对称v不能正确对待报酬的内在不稳定性，对经营不稳定估计不足v把报酬做为对员工的控制手段v还有？薪酬管理中应当避免的做法（7-1）薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一

9、件十分不易的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。1、薪酬水准低于市场水准。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。薪酬管理中应当避免的做法（7-2）2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。

10、如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。薪酬管理中应当避免的做法（7-3）3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。薪酬管理中应当避免的做法（7-4）4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。薪酬管理中应当避免的做法（7-5）5、没有依据绩效调薪，或绩

11、效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。薪酬管理中应当避免的做法（7-6）6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。薪酬管理中应当避免的做法（7-7）7、公司利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。历史篇我国薪酬制度改革回顾 薪酬的第一次革命始于年大锅饭体制被

12、打破，与工效挂钩的分配制度建立。年，国务院下发关于全民所有制工业企业转换经营机制条例，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前 “集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。这就导致工资的多少没了规则。规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。第二次薪酬革命始于年颁布的劳动法中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判

13、工资制试点。但时至今日，全国试点企业仅多家，其中上海多家，江苏多家，仅此两地即占成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。第三次薪酬革命始于年月日，劳动和社会保障部发布第号部令工资集体协商试行办法。至此，这项制度有了名正言顺的地位。所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。理念篇现代薪酬管理理念现代薪酬管理理念-1金钱是一种最容易被夸大、效果最

14、差、花费金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。最昂贵，也最为复杂的激励工具。金钱对如下四种人比较有效：金钱对如下四种人比较有效：雅皮士雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱他们的理想生活方式需要大批金钱)拼命往上者（穷人想挤进上流社会）拼命往上者（穷人想挤进上流社会）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）与其成就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的50%(美国管理学家Saul W.Gellermar)现代薪酬管理理念现代薪酬管理理念-

15、2工作的报酬就是工作本身。工作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在以上的时间花在“因因才施用才施用”上。上。现代薪酬管理理念现代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率

16、的管理，即对劳动效率的管理。即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合“人少是个宝人少是个宝”，“人多就是灾人多就是灾”。高效率，。高效率，高报酬。高报酬。宝钢宝钢连续几年增产减人。连续几年增产减人。岗位测评岗位测评工作量不满工作量不满80%80%，即撤岗，并岗。，即撤岗，并岗。一专多能一专多能一人多岗，兼职。一人多岗，兼职。现代薪酬管理理念现代薪酬管理理念-4薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：跳起来摘桃子跳起来摘桃子伸手摘桃子伸手摘桃子发红包发红包张榜公布张榜公

17、布 以罚为主以罚为主不奖就是罚不奖就是罚现代薪酬管理理念现代薪酬管理理念-5薪酬与权力分开。薪酬与权力分开。权力作为主要激励因素权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素薪酬作为主要激励因素目录v薪酬管理1.岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查3.薪酬计划4.薪酬结构5.薪酬制度的制定6.薪酬制度的调整7.人工成本核算v福利保险管理1.企业福利项目的设计2.企业补充养老保险和补充医疗保险的设计概念篇报酬报酬指的是一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，即企业给员工的各种回报的总和，报酬包括了薪酬。报酬的两种分类v经济性报酬vs非经济性报酬v内在报酬vs外在报酬报酬

18、的分类外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险、住房补贴、员工服务、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会就业的保障每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务

19、支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分360360 薪酬薪酬薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全薪酬的含义员工为企业提供劳动而得到的的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬的基本构成薪酬的基本构成v工资：劳动的价格。v奖金：对职工超额劳动的报酬。v津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。v福利：对职工生活

20、的照顾。薪酬的三大部分v基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。v可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。v间接薪酬：员工的福利与服务。企业福利与国家福利？福利货币化？概念关系报酬报酬薪酬薪酬工资工资结论v与内在报酬比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬。v员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。v内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。v企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。薪酬的功能员工：v经济保障功能v心理激励功能v社会信号功能企业：v控制经营成本v改善经营绩效v塑造和强化企业

21、文化v支持企业变革劳 动 绩 效职 务(或 岗 位)技 术 和 培 训 水 平工 作 条 件年 龄 与 工 龄影 响 员 工 个 人 薪 酬 水 平 的 主 要 因 素生 活 费 用 与 物 价 水 平企 业 工 资 支 付 能 力地 区 与 行 业 工 资 水 平劳 动 力 市 场 供 求 状 况产 品 的 需 求 弹 性工 会 的 力 量企 业 的 薪 酬 策 略影 响 企 业 整 体 薪 酬 水 平 的 因 素决 定 员 工 薪 酬 的 主 要 因 素张三李四积极工作就会得到赏识【故事】张三和李四同时受雇于一家店铺，他们拿同样的薪水。一段时间后，不知道怎么回事，张三青云直上，又是升职又是

22、加薪，而李四却仍在原地踏步。李四不满意老板的不公正待遇，终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和张三之间的差别。“李四，”老板开口说话了，“您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的？”一会儿功夫，李四便从集市上回来向老板汇报：“今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没问，于是赶紧戴上帽子又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”老板继续问他。“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。“好吧，”老板接着说，“现在请您坐到这把椅子上，别出声，看看别人怎么说。”于是老板把张三叫来，吩咐他说“张

23、三，您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看，”张三边说边从提包里拿出一个土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。所以我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢。”此时老板转向了李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比您高了吧？”李四无语。续：【感悟】任何一个企业都迫切的需要那些主动、负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作

24、，而是主动去了解自己应该做什么，做好计划，然后全力以赴地去完成。问题在于，有一些人对待工作总是缺乏积极主动的精神，他们把自己当成一台机器，不敢越雷池半步，不敢有自己的想法，甚至即使发现领导的工作安排有问题，他们依然按照错误的安排执行“份内”的工作，一旦出了问题，他就将所有的责任推给领导其理由就是“这是领导的安排，我只是按上司的意图执行工作，因此我没有责任。”这就是缺乏责任心和主动精神的表现。这种不负责任，消极工作的态度往往是因为他们对工作的价值缺乏正确的认识使然。如果一个人在思想上总认为自己在为别人打工，他就不可能做到积极主动和具有责任感，也永远得不到老板的赏识。事实上，工作的意义并不仅仅是为

25、了获得一份薪水，更重要的是我们在工作的过程当中可以不断提高自己的专业知识，积累丰富的工作经验和为人处事的能力，这些都有益于我们整个人生和事业的成功，这些价值和我们所获得的薪水相比高出千万倍。如果我们将薪水看得过重，认为拿一分钱干一分活，这样反而忽略了自己的进步，丧失了可能获得的成长的机会，这才是你最大的损失。有了这种意识，我们自然就会具有一种发自内心的力量和无限的动力，积极主动地做好每一件工作。不要担心没有人赏识，不要总是感觉怀才不遇，你要相信“是金子总会发光”，是人才一定会得到老板的重用，只要你一步一个脚印，做好身边的每一件工作，机会一定就在眼前。薪酬管理的目的实现企业战略发展所需核心竞争力

26、 充分激励、发挥员工的能力保障员工的基本生活薪酬管理的内容v岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等 薪酬调查 分析及审核薪酬调查评估薪酬制度新岗位分析评价撰写工作说明书劳动力市场预测企业人工成本测算实施薪酬政策传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1月份薪酬管理的周期性薪酬管理的原则u对外具有竞争力u对内具有公正性u对员工具有激励性薪酬管理的3p与3e3p:v岗位管理v绩效管理v薪酬管理3e:v个人公平v内部公平v外部公平薪酬管理中的格雷欣法则 400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值

27、相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通-它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。懒汉当道薪资管理中的角色分工薪资管理中的角色分工高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行薪酬制定的基本过程薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状

28、况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等目录v薪酬管理1.岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查3.薪酬计划4.薪酬结构5.薪酬制度的制定6.薪酬制度的调整7.人工成本核算v福利保险管理1.企业福利项目的设计2.企业补充养老保险和补充医疗保险的设计岗位评价的概念岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员岗位评价的目的v发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；v哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水

29、平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；v为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的原则v岗位评价的是不是岗位中的员工v让员工积极的岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；v岗位评价的结果应该 岗位评价的方法方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法（包括定限排列法、成对排列法）根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易 理 解、操 作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗 位 设 置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位

30、与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易 理 解、接 受，避免 出 现 明显 的 判 断失误划分类别是关键；成本相对较高各 岗 位 的差别明显；公 共 部 门和 大 企 业的 管 理 岗位因 素因 素比 较比 较法法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上

31、应得到的报酬能 够 直 接得 到 各 岗位 的 薪 酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能 够 随 时掌 握 较 为详 细 的 市场 薪 酬 标准评 分评 分法法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能够量化；可 以 避 免主 观 因 素对 评 价 工作的影响；可 以 经 常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗 位 不 雷同；岗 位设 置 不 稳定；对 精确 度 要 求较高岗位分类法管理族研发族营销族专业族工资角色族等级等级因素比较法v确定付酬要素v选择基准职位v确定基准职位工资

32、v把非基准职位与基准职位进行比较v确定非基准职位的工资示例职员统一薪金等级表职员统一薪金等级表等别职位类别起薪级差工资级别等差每年薪金平均值1雇员/实习员1234567891011122助理/秘书3主管4技术员/工程师5部门主管6部门经理7总经理管理岗位工资标准表岗级档差标 准适 用 岗 位局机关及附属二级单位1234处级单位副处级单位基层大队(专业公司)基层小队（车间、站）一702070214022102280局长助理局副总师二701930200020702140处 长处 长三701530160016701740副处长副厂(处)长处 长四501250130013501400科 长(高级主管)

33、副总师、科长(高级主管)副处长科 长(高级主管)正科级单位党政正职技术含量高、施工作业难度大、管理责任大、缺乏后方支持的钻井施工作业队伍管理岗位五501100115012001250副科长(主 管)副科长(主 管)副科长(主 管)正科级单位党政副职、副科级单位党政正职施工作业难度大、设备技术要求高、安全责任大的钻井施工队伍管理岗位；一线一类其它从事技术含量、施工作业难度大、缺乏后方支持的施工作业队伍管理岗位六50950100010501100主 办主 办主 办副科级单位党政副职、主办其它一线施工队伍管理岗位；经营管理责任较大、技术含量较高的二线辅助生产小队(车间)管理岗位七5085090095

34、01000助理主办助理主办助理主办助理主办二 线 其 它小队(车间)和 三 线 小队(站)管理岗位专业技术岗位工资标准表岗级档差标准适用岗位1234工程系列会计(审计)经济(统计)系列医疗卫生系列教育系列农林牧系列新闻、出版图书档案一701930200020702140技术专家二501350140014501500高级工程师高级会计师高级审计师高级经济师高级统计师副主任医师副主任护师副主任药师副主任技师高级讲师中学高级教师小学特级教师高级农艺师三501150120012501300工程师会计师审计师经济师统计师主治医师主管护师主管药师主管技师讲师中学一级教师小学高级教师农艺师编辑翻译记者馆员四

35、50980103010801130助理工程师助理会计师助理审计师助理经济师助理统计师医师护师药师技师助教中学二级教师小学一级教师助理农艺师助理编辑助理翻译助理记者助理馆员五508809309801030技术员会计员审计员经济员统计员医士护士药士技士教员中学三级教师小学二级教师技术员管理员操作和服务岗位岗技工资标准表岗序 123456789101112*185092096010101060111011601210127013301390145015101570163016902810880920970102010701120117012251280133513901450151015701630

36、377084088092597010201070112011751230128513401400146015201580473080084088593097510251075112511801235129013501410147015305690760800845890935980103010801135119012451305136514251485665072076080585089594099010401090114512001260132013801440762069072577081586090595010001050110511601220128013401400859066069

37、573577582086591096010101065112011751235129513559560630665705745790835880930980103010851140119512551315105356056406807207658108559059551005105511101165122012751151058061565069073077582086591596510151070112511801235124855555906256657057507958408859309801030108511401195134655355706056456857257708158609

38、0595010001050110511601444551555058562566570574579083588092597510251075112515425495530565600640680720765810855900945995104510951641048051054558061565569574078583087592096510151065173954654955255605956356757157608058508959409901040适用适用范围范围初级工初级工中级工中级工高级工高级工技师技师高级技师高级技师档次 岗位评价的程序岗位评价的程序1、选择岗位分析的方法进行岗位分

39、析、选择岗位分析的方法进行岗位分析2、成立岗位评价小组、成立岗位评价小组3、选择岗位评价的方法进行岗位评价、选择岗位评价的方法进行岗位评价 岗位评价的基础：基础：岗位分析岗位分析岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作

40、笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位分析的方法(P177)薪酬等级薪酬等级 薪酬等级的类型特点常见企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的成熟的、等级型企业宽泛式薪酬等级企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级

41、别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的不成熟的、业务灵活性强的企业薪酬等级类型宽带薪酬 企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。岗位评价与薪酬等级的关

42、系岗位评价与薪酬等级的关系v岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式v对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪酬岗位评价分数点ABM1M2岗位评价与薪酬的比例关系（下册P180）原因分析v承担责任v对企业的贡献v要求技能的学习难度v晋升空间v努力程度对企业经营结果的影响薪酬等级划分的工作程序薪酬等级划分的工作程序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评

43、价结果相同或相近，然后再将不同个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序系列的岗位进行统一排序分系列分系列：按岗位评价结果排序：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。薪酬水平岗位评价分数企业A企业B企业D企业C该类企业薪酬水平市场趋势四个同类企业的薪酬曲线比较图请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？请分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。薪酬等级薪酬市场薪酬趋势线A企业薪酬趋势线目录v薪酬管理1.岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查3.薪酬计划4.薪酬结构5.薪

44、酬制度的制定6.薪酬制度的调整7.人工成本核算v福利保险管理1.企业福利项目的设计2.企业补充养老保险和补充医疗保险的设计薪酬调查的作用薪酬调查的作用n外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平n内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩

45、相当 薪酬调查的类型薪酬调查的类型n薪酬市场调查n企业员工薪酬满意度调查 薪酬市场调查薪酬市场调查市场调查方式的比较调查方式调查方式适用范围适用范围企 业 之 间 相企 业 之 间 相互调查互调查有着良好的对外关系的企业有着良好的对外关系的企业委托调查委托调查难以在类似企业中找到对等的岗位时或该企难以在类似企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位业属于新兴行业时，首次设立某岗位调 查 公 开 的调 查 公 开 的信息信息用于宏观把握或思考用于宏观把握或思考调查问卷调查问卷P183问卷示例问卷示例对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时 在统计分析

46、调查数据时，应注意薪酬水平高的企业应注意75%点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。v如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。v通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。市场导向型薪酬决定方法职位/工作外部（主要竞争对手企业）薪酬水平本公司薪酬水平甲公司乙公司丙公司丁公司平均水平原则选择AA11.不低于平均水平2.不低于最高水平3.保持竞争对手的平均值4.不低于最低水平A2A4A3BB1B3

47、B4B2CC1C4C3C2薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率与 竞与 竞争 对争 对手 比手 比较 确较 确定 报定 报酬 战酬 战略略高于市场好好不明确好不明确和市场持平中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确薪酬策略效果模型薪酬满意度调查的工作程序薪酬满意度调查的工作程序 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等 薪酬调查的作用 类型作用薪 酬 市 场调查做到外部公平薪 酬 满 意度调查了解员工是否认为企业做到了外部公平

48、（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、个人公平（与其个人、所在小组的业绩）（不患寡而患不均）外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪 酬 市场调查岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系目录v薪酬管理1.岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查3.薪酬计划4.薪酬结构5.薪酬制度的制定6.薪酬制度的调整7.人工成本核算v福利保险管理1.企业福利项目的设计2.企业补充养老保险和补充医疗保险的设计 薪酬计划 重点知识重点知识v制定薪酬计划的准备工作及所需资料制定薪

49、酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性 制定薪酬计划的工作程序制定薪酬计划的工作程序1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗

50、位的薪酬水平2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平3.了解企业人力资源规划4.画出薪酬计划计算表5.根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较6.各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，上报HR部汇总7.部门计划与整体计划有出入，需调整8.将确定的计划上报企业领导、董事会审批 薪酬计划报告的撰写内容薪酬计划报告的撰写内容n 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额n 人力资源规划情况n 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率