（组织发展）超全的OD工具模型大全分享课件.pptx

1、OD组织发展工具模型O D 系列01组组 织织 战战 略略 类类0203目录0405组组 织织 诊诊 断断 类类组组 织织 设设 计计 类类组组 织织 变变 革革 类类组组 织织 文文 化化 类类组 织 战 略 类PART.01业务战略领先模型（BLMBLM，Business Leadership Model）领导力价值观市场结果差距执行机会市场洞察创新焦创新焦点点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦创新焦点点关键任务 依赖关系正式组织人才战略、组织复盘与改进业务战略领先模型（BLMBLM，Business Leadership Model）市场结果市场结果氛围与文氛围与文化化关键任关键任

2、务务 相互依赖关相互依赖关系系正式组正式组织织人人才才市场洞市场洞察察业务设业务设计计创新焦创新焦点点战略意战略意图图机会差机会差距距战战略略执执行行领导领导力力价值价值观观趋趋势势市市场场竞竞争争客客户户自自己己12愿愿景景战略目战略目标标近期目近期目标标3未来业务组合未来业务组合创新模创新模式式资源利资源利用用4客户选客户选择择价值获价值获得得价值主价值主张张持续价持续价值值活动范活动范围围风险管风险管理理58与战略匹配的氛围文化与战略匹配的氛围文化核心价值观在组织落地核心价值观在组织落地 氛围文化建设策略氛围文化建设策略业绩差业绩差距距闭环管闭环管理理组织设定组织设定 关键岗位设关键岗位

3、设置置 主要业务流主要业务流程程 考核牵引考核牵引点点6人才整体布局策略人才整体布局策略 人才获取策略人才获取策略人才能力提升策略人才能力提升策略 人才激励保留策略人才激励保留策略7市场增长与格局市场增长与格局解决方案解决方案.平台与关键技术平台与关键技术 精细化运营精细化运营竞合策略竞合策略 新机会新机会孵化孵化商业模式画布价值主价值主张张成本结成本结构构客户关客户关系系客户细客户细分分核心资核心资源源重要伙重要伙伴伴关键业关键业务务收入来收入来源源基础设施基础设施客户客户提供物提供物财务财务渠道通渠道通路路商业模式画布魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租运动场俱

4、乐部有线电视频道手机电视频道球迷（家庭等）电子收费系统 球迷团体俱乐部网站（+在线电视）公司活动/音乐会主伴单位广告主球队维持基础设施管理营销视频门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动价值主价值主张张渠道通渠道通路路客户细客户细分分客户关客户关系系球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组关键业关键业务务漂亮的踢法和赢得比 赛品牌管理视频影像渠道管理核心资核心资源源成本结成本结构构收入来收入来源源食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商重要伙重要伙伴伴示例：足球俱乐部 平

5、衡计分卡财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股 东展示什么？目目标标评评估估指指标标计计划划学习与成长学习与成长为实现远景，我们要持续取得怎样的 进步来适应变革和发展？目目标标评评估估指指标标计计划划客户客户要实现我们的远景，我们应向顾客展 示什么？目目标标评评估估指指标标计计划划内部运营内部运营为满足顾客和股东的需求，我们要把 哪些关键业务流程做得最好？目目标标评评估估指指标标计计划划愿景与战略愿景与战略我们的客户是谁：份额 我们的价值观市场份额 客户获得留住满意度利润率员工能力 信息管理 行动氛围主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心 战略？利润增长和综合成本降低/生产

6、率提高资产使用率/投资战略 平衡计分卡 战略地图模板提高股东价提高股东价值值营收成长策营收成长策略略生产力提升策生产力提升策略略开创经销优开创经销优势势改善成本结改善成本结构构提高资产利用提高资产利用率率价价格格关关系系品品牌牌顾客价值主顾客价值主张张“开创经销优势开创经销优势”(创新流程创新流程)“增加顾客价值增加顾客价值”(顾客管理流程顾客管理流程)“建立作业优势建立作业优势”(作业流程作业流程)“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团训练有素且士气高昂的工作团队队策略性能策略性能力力策略性科策略性科技技行动气行动气候候提高

7、顾客价提高顾客价值值资 产 利 用 率股 东 所 享 价股 东 所 享 价 值值资 本 运 用 报 酬资 本 运 用 报 酬 率率(ROCE)新 的 营 收 来 源顾 客 利 润 贡 献单 位 成 本 顾 客 争 取顾 客延 续产 品 优 势 顾 客 关系作 业 优 势 形象产 品/服 务 特 性关 系品品质质时时间间功功能能服服务务顾 客 满 意财财务务客客户户内部运内部运营营学习与成学习与成长长 平衡计分卡市场市场/客客户户财务层财务层面面股东期望什么我们的客户价值是 什么内部流内部流程程为向客户传递价值 和满足客户目标，我们必须擅长什么员员工工为实现我们的目标，我们需要什么样的 员工和环

8、境股东价股东价值值F0-提高财务 业绩F1-创造持续的 收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场 份额F4-提高 ROICF5-提高 EBITDAF6-改善突出的 日销售F7-高效管理 资本支出客户价值主客户价值主张张员员工工市场与客市场与客户户运运营营解决方解决方案案更好.更快的决策MC1-综合信息和 技术解决方案MC2-示范物有所 值的利益MC4-战略 伙伴I3-持续优化价值 销售流程I1-加深对客户需要的 理解和预期I2-评估机 会的严格 方法I4-合理利用共同 的和灵活的平台 和工具P1-持续发现领 导者和管理者I5-有效地传递 市场领先可靠 性I6-在公司内传 递一致优质的 服务I7-提

9、高关键的支持 职能流程P2-开发高效的销 售团队P3-保留和吸引高 绩效员工P4-一个TF关系MC3-业务合 作便捷ROIC品牌MC5-全球的.创新的.有权威 的业务战略执行模型B E M战略执行规划（战略执行规划（P）战略目标达成与改善（战略目标达成与改善（A）活动执行（活动执行（D）监控与分析（监控与分析（C）战略举措导战略举措导出出战略衡量体系 构筑战略规划中开战略规划中开展展重点工作重点工作/项目导项目导出出项目导出体系 构筑年度业务计划年度业务计划与与预预算算中中开开展展运营管运营管理理运 营 体 系 构 筑重点工作执行管理战略指标监控结果评估 考核与激励管理执行与监管理执行与监控控

10、中中开开展展战略关键战略举措战略衡量指标关键举措和目标重点工作子项目/子任务战略管理闭环模型第一阶第一阶段段 战略规战略规划划第二阶第二阶段段 转化战转化战略略第三阶第三阶段段 规划运规划运营营行动计划实行动计划实施施第四阶第四阶段段 监督与学监督与学习习结果明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分 析 制定战略战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确 执行团队及协同单元；战略 性支出第五阶第五阶段段 检检查和调整查和调整战战略略进行战略相关性分析；战略 检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略 回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源

11、能力；编制预算绩效 衡量标准运营计划 流程看板关键项目管理 预算绩效衡量标准结果组 织 诊 断 类PART.02组织诊断类技技能能价值价值观观战战略略员员工工结结构构系系统统风风格格正确的方正确的方法法组织所拥有的.作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能正确的动正确的动机机什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有科学性道德保障科学性道德保障.统统 合综效合综效.全面维全面维护护以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案高效的系统运行模高效的系统运行模式式贯穿

12、于每日行事的流程及 程序的科学性。求真务实，坚实有力求真务实，坚实有力 的领的领导导经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用.关注点.象征性 的行动有关）的个性明确的责任分明确的责任分工工组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的有力的系统经济单元有力的系统经济单元 组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独战战略略技技能能系系统统员员工工共共享享 价值价值观观结结构构风风格格麦肯锡7 S 模型序号序号项目项目问题问题1战略我们的战略是什么？组织计划如何达到目标？组织如何应对竞争压力？组织如何应对消费者需求变化？组织如何根据外部环境的变化

13、调整战略？2结构组织各部门/团队是如何划分的？组织的等级结构是怎么样的？组织各部门/团队如何协同工作？组织各部门/团队内的人员如何组织？决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？3系统/制度组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度.人力资源制度，也要考虑沟通制度 等）？这些制度如何被监管和评估？通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？商业模式画布序号序号项目项目问题问题4共同价值观组织的核心价值观是什么？组织的文化是怎样的？组织的价值观有多强大？组织赖以生存的基础价值观是怎样的？5风格管理/领导风格的参与性有多强？领导的有

14、效性如何？员工之间的关系趋向于竞争还是合作？组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？6人员组织人员目前展现出怎样的能力专长？哪些岗位存在空缺？员工的能力现状与目标是否存在差距？7技能组织内展现出来的最强的技能是哪些？组织内是否存在技术缺口？组织因何而闻名？员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？技能如何被评估？六个盒子使命使命/目标目标我们为谁创造什么价 值？组织组织/结构结构我们是如何分工的？奖励奖励/激励激励如何激发员工动力？支持支持&帮助帮助有足够的协调手段吗？关系关系/流程流程谁应该和谁一起做什 么？领导领导/管理管理领导团队能否保持盒 子平衡？环境环境Outpu

15、t（输出（输出）Input（输入（输入）Box 1Box 2Box 3Box 5Box 4Box 6六个盒子序号序号调查问题调查问题非常同非常同 意意同意同意基本基本 同意同意中立中立基本不基本不 同意同意不同不同 意意非常不非常不 同意同意1组织可以明确说明自己的目标12345672组织分工灵活12345673直接主管给我的努力提供了支持12345674我和我的主管的关系和谐12345675我的工作为我提供了成长的机会12345676我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议12345677这个组织没有抵制变革12345678我个人认同我的部门和公司的既定目标12345679组织的分工

16、旨在帮助其实现目标1234567六个盒子序号序号调查问题调查问题非常非常 同意同意同意同意基本基本 同意同意中立中立基本不基本不 同意同意不同不同 意意非常不非常不 同意同意10组织的领导规范有助于组织进步123456711如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助123456712组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工123456713我有做好工作所需要的信息123456714组织引入了足够的新政策和流程123456715我理解这个组织的目标123456716划分工作任务的方式是合乎逻辑的123456717组织的领导努力使组织实现其目标123456718我与工作团队成员的关系既友好又专

17、业1234567六个盒子序号序号调查问题调查问题非常非常 同意同意同意同意基本基本 同意同意中立中立基本不基本不 同意同意不同不同 意意非常不非常不 同意同意19组织存在内部晋升机会123456720组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起123456721组织倾向于不断寻求改变123456722组织的优先事项得到了员工的理解123456723我工作部门的结构设计得很好123456724每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰123456725我建立了正确完成工作所需的关系123456726我的薪资与我履行的工作是对等的123456727在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助1

18、234567六个盒子序号序号调查问题调查问题非常非常 同意同意同意同意基本基本 同意同意中立中立基本不基本不 同意同意不同不同 意意非常不非常不 同意同意28我偶尔喜欢改变我的工作123456729我有足够的输入来决定我的工作业务目标123456730组织的分工实际上有助于实现其目标123456731我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力123456732没有证据表明该组织存在未解决的冲突123456733组织要完成的所有任务都与激励相关123456734组织的规划和控制工作有助于其增长和发展123456735组织有能力进行改变1234567六个盒子说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下

19、面的空白处，添加每一列，并将每个总和除以5。这将为您提供 七个区域中每个区域的可比分数。目的目的结构结构领导领导关系关系奖励奖励有用的机制有用的机制对变革的态度对变革的态度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合计合计合计合计合计合计合计平均平均平均平均平均平均平均组织能力杨三角企业持企业持 续成续成功功战略战略组织组织 能力能力员工治员工治理理（容不容许（容不容许）员工思员工思维维（愿不愿意（愿不愿意）组织能力组织能力公司是否提供有效的 管理支持和资源，容 许员工充分发挥所长？员工是否展现与组织能力 匹配的价

20、值观.行为和投 入度？员工是否具备组织能力所需的知识.技能和素质？员工能员工能力力（会不会做（会不会做）两个原则：两个原则：平衡：三个能力要一样强；平衡：三个能力要一样强；匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。团队诊断模型团队目标团队目标团队能力团队能力团队气氛团队气氛员工能力员工能力团队工作能力团队工作能力明确愿景确定使命统一目标技能提升技术积累梯队建设成长管理态度管理工作管理员工关系工作氛围文化氛围1.启动启动2.了解团队了解团队3.问卷调查问卷调查4.员工访谈员工访谈5.梳理与总结梳理与总结6.分析与建议分析与建议7.诊断交流

21、诊断交流8.管理优化管理优化 宣讲会宣讲会9.改进跟踪改进跟踪关键节点团队诊断模型组 织 设 计 类PART.03组织设计五星模型怎么去成长，怎么去竞争创造独特的价值（产品/体验和解决方案）具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界我们需要什么样的人？工作如何流通于不工作小组如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）人力资源管人力资源管理理的的坚坚实实基基衡础础量标准与激励的一致性-塑造行为-强化文化战战略略结结构构流流程程激激励励人人员员能能力力组织设计五星模型人力资源管人力资源管理理的坚实基础的坚实基础序

22、序号号项项目目问问题题1战略我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？战略如何落地？关键战役是什么？2能力如何持续打造基于战略的核心能力？如何设计建设并推广应用这些能力？公司的文化价值观是怎么样的？3结构架构是怎样的？哪些是顺畅的？哪些不是？日常的管理方式是什么样的？何时一起工作，何时独立工作？管理方式与架构之间能否相互支撑？4流程客户是谁？客户的需求是什么？满足客户的业务流程是怎样的?关键业务是什么？谁在关键业务上？需要与哪些内 外关系联系？各部门之间的流程和关系如何？5激励组织中的奖励是什么？为什么？员工是否知道他们做了什么而被激励？因为不做什 么而被惩

23、罚？员工对正式奖励的看法是怎样的？6人员业务管理者是怎样的一个团队？如何搭建人才的梯队？如何有效培养人员的能力？结结构构流流程程激激励励人人员员战战略略能能力力组织设计七步法步骤步骤内容内容产出产出参考工具参考工具第一步，理问题，定目第一步，理问题，定目标标1.为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么2.描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标3.选择希望组织建立或加强的组织能力1.明确的组织能力和 调整目标1.常见的架构调整动 机 参考2.常见组织能力项第二步，选模式，切模第二步，选模式，切模块块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根据架构 类型填入组织大块名称及其基

24、本定位1.组织模块的切分，组织架构图常见的组织架构设置模式 优缺比较及选择指引第三步，串流程，分职第三步，串流程，分职责责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过RACI矩 阵分解到组织的各个模块，形成各个模块1.各模块定位+职责RACI矩阵图第四步，谁汇报，谁决第四步，谁汇报，谁决策策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的 过程机制1.各模块之间的合作方式（汇报方式.决策 机制）决策模型第五步，设指标，算激第五步，设指标，算激励励人力资源管人力资源管理理确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式1.各模块的KPI和激励 方式激励方式参考第六步第六步，的的盘盘坚

25、坚点点实实人人基基，础础出需出需求求确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求1.关键岗位人员安排2.关键岗位人员引进 需求盘点模板第七步，勤沟通，慎执第七步，勤沟通，慎执行行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定相应的变 革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划变革管理框架组织结构/架构选型地区/市场/客户型矩阵型地 区/市 场/客户 1地 区/市 场/客户 2地 区/市 场/客户 3专业职能1专业职能专业职能23客户A客户B客 户CC产品类1产品类2产品类3组织结构组织结构：项目型专业职专业职能能A专专业业职职能能B专业职专业职能能C专业职专业职能能D职能型事业部/

26、事业群产品类1产品类2产品类3组织架构组织架构：产品型专业职能A BC DA BC DA BC D专业职能A BC DA BC DA BC D专业职能A BC DA BC DA BC DBAD组织架构设计规范（以腾讯为例）人力资源管人力资源管理理的坚实基的坚实基础础“二级组二级组”是根据业务需要，对“组”按照特定 维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位 为“二级组”级“部部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能 的有机 组合，是“系统”或者“线”的一部分；“线线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的 最高负责人 要向系统的负责人汇报“中心中心”是根据业务需要，对“部”按照 特定

27、维度进一步 细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级“组组”是在某一细分业务领域内从事相 似工作的基层 组织单位，未来这一层级 定位为“组”级“系统系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战略组织组中心部线二级组事业群事业群/系统系统常设机构选设机构设置“线”级组织，须满足以下两个条件：在“事业群/系统”内业务相对独立；设置与否由总办讨论决定设置“中心”级组织，必须满足以下两个条件：1.业务相对独立，内部各子业务领域工作性质及职责比较相似；2.以下两个条件的任一条件：上级“部”的总人数在100人 以上（业务系统），或50人以上（职能

28、系统），且“中心”内的员工数不少于15人（含正式员工和外聘员工）；该“中心”的下级组织至少包括两个及以上的“组”。“二级组”可根据业务需求酌情设置，须符合以下三个条件：1.因业务发展与工作开展需要，必须设置分支组织，但是 平行拆分后会对业务的发展与管理产生阻碍，造成不利 影响，只能增设下级组织；2.上级“组”的人数在20人以上，设立的“二级组”的员 工数不少于5人（含正式员工和外聘员工）；3.同一个“二级组”内的员工工作性质和内容基本相同。组 织 变 革 类PART.04B u r k e-L i t w i n 组织变革模型模型外部环境领导力愿景与战略组织文化管理实践组织与架构系统（政策与程

29、序）个人与组织绩效激励职责要求与个人技能个人需求与价值观团队氛围反馈反馈演变因素 事务因素 个体因素科勒变革八步法步骤步骤行动行动新行为新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始 工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略。4沟通变革愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出来。5减少行动阻力更多地人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行为。6创造短期成效通过创造短期成效，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变 革的人也越来越少。7不要放松人

30、们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。组 织 文 化 类PART.05埃 德 加 沙因文化三层次模型人力资源管人力资源管理理 的坚实基础的坚实基础人工成人工成分分潜在的基本假设潜在的基本假设信奉的信念和价值信奉的信念和价值观观文化的表层，容易观察但难以描文化的表层，容易观察但难以描述述 可见的.能感觉到的体系和过程 观察到的行为文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一致致 理想.目标.价值观和抱负 意识形态 合理化文化的最内层，是隐藏的不

31、易探寻的，决定行为文化的最内层，是隐藏的不易探寻的，决定行为.感知感知.思想和情思想和情感感 无意识的.理所当然的信念和价值观丹尼森组织文化模型信仰信仰与与假假 设设123456789101112灵活性稳定性内部关注外部关注适应性参与性使命一致性1授权2团队导向3能力发展4核心价值观5配合6协调与整合7愿景8目标9战略导向与意图10组织学习11顾客至上12创造变革丹尼森组织文化模型序号序号维度维度子维度子维度1参与性1.授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。2.团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？3.能力发

32、展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断 学习和发展的愿望？2一致性1.核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确 的期望？2.配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？3.协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？3适应性1.创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？2.客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发

33、。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预 计客户未来的需求？3.组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？4使命1.愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？2.战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应 该如何为公司的战略做出自己的贡献。3.目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？奎因组织文化评估工具（O C A I）创新创新型型亲和亲和型型秩序秩序型型竞争竞争型型灵活自主过程控制注 重 内 部 管 理 与 整

34、 合注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性外外部部 发发展展内内部部 运运营营灵活自灵活自主主过程控过程控制制变革创新 导向团队支持 导向层级规范 导向目标绩效 导向B BA AC CD D奎因组织文化评估工具（O C A I）1.1.主要特征主要特征现在的情现在的情况况期期望望公司具有很高的活力和企业家精神，人们愿意冒险和承担责任。公司注重成果导向，非常关注工作的完成情况，人们的能力很高且注重成就导向。A公司十分人性化，就像一个大家庭，人们愿意彼此分享很多事情。B C D公司管控严格，结构化强，人们按照规则流程办事。分 分 分 分分 分 分 分总总计计总分：总分：100100分分总分：总分：

35、100100分分2.2.组织领组织领导导现在的情现在的情况况期期望望公司的领导风格主要是创业、创新或尝试冒险。公司展现出讲究实际、积极进取和成果导向的领导风格。A公司领导人体现了导师、推动者或培育者的作用。BC D公司领导者发挥了协调、组织以及保证公司高效平滑运作的作用。分 分 分 分分 分 分 分总总计计总分：总分：100100分分总分：总分：100100分分奎因组织文化评估工具（O C A I）3.3.员工管理员工管理现在的情现在的情况况期期望望公司的管理风格主要是个人勇担风险、勇于创新、崇尚自由且与众不同。在管理上，公司体现出高度竞争、高标准和高成就的特点。A公司管理以团队合作、协商一致

36、和参与为主。B C D公司确保职业安全感，人与人之间的关系是一致、稳定、可预期的。分 分 分 分分 分 分 分总总计计总分：总分：100100分分总分：总分：100100分分4.4.组织凝组织凝聚聚现在的情现在的情况况期期望望人们靠创新和发展结合在一起，确保这些方面的前沿性、先进性。取得成就和达成目标将人们联系在一起，进取和致力于赢是大家公认的主题。A公司的凝聚力来自忠诚、相互信任、强烈的承诺。BC D人们靠正规的制度和政策在一起工作，保持公司的顺畅运行非常重要。分 分 分 分分 分 分 分总总计计总分：总分：100100分分总分：总分：100100分分奎因组织文化评估工具（O C A I）5

37、.5.战略重点战略重点现在的情现在的情况况期期望望公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。公司强调竞争性行为和成就，看重达成更高的目标和在市场中取胜。A公司重视人员发展，坚持高度信任、开放和参与。BC D公司重视经营的稳定、可持续性，关注效率、可控以及平稳运营。分 分 分 分分 分 分 分总总计计总分：总分：100100分分总分：总分：100100分分6.6.成功标成功标准准现在的情现在的情况况期期望望成功意味着公司拥有最新或独特的产品，成为某一产品的领导者和创新者。成功就是公司赢得了市场份额，超过竞争对手，成为市场的领导者。A公司以人力资源开发、团队合作、员工全情投入以

38、及对员工的关怀程度来界定自己的成功。BC D公司视效率为成功的基础，可靠的交付、平稳流畅的工作安排和低成本对公司来说至关重要。分 分 分 分分 分 分 分总总计计总分：总分：100100分分总分：总分：100100分分奎因组织文化评估工具（O C A I）组织文化评估工具有6道选择题。每个选择题都有4个选项。将100分分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项 将获得越多的分数。例如，在问题1中，你觉得选择A最接近你的组织的情况，B和C有些接近，D就不怎么接近了，那么 你就给选择A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必须确保四个选择的总分是100分。注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏

39、目中的描述和组织现状评价你组织。当你完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组织的期望状态，当你和你认为你的组织将在5年内取得巨大成功时，你将怎样为那时的组织打分。得分计算：计算评估工具中获得分数是非常容易的，只需基本的数字知识即可。第一步是将所有A选项的分数相加，然 后除以6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C和D选项的平均分。NOWA(Clan)B(Adhocracy)C(Market)D(Hierarchy)TotalPREFERREDA(Clan)B(Adhocracy)C(Market)D(Hierarchy)Total华夏基石新文化落地模型培训学习传播沟通环境赋能仪式活动典范案例荣誉奖项反射性评价（reflective appraisal）文化考核文化筛选文化复制知知道道理理解解应应用用知 道 策 略理 解 策 略应 用 策 略信信仰仰领导垂范领导垂范监监 控控 评评 估估监监 控控评评估估 制度引导制度引导