最新主管培训3-1课件.ppt

1、1時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能(1)MTP-4工作教導技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能(2)MTP-4工作教導技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權督導技巧MTP-6員工問題之處理8績效創造者（Performance Creator）任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作9激勵教導者（Motivator&Coach）激

2、勵工作態度主動積極心態勇於面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習10文化塑造者（Culture Builder）創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同願景11變革管理者（Change Manager）外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變個人價值衝突管理12主管的任務與基本心態 主管的七個重要任務 主管應具備的七個基本心態13管理者的七個重要任務績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善14管理者應具備的七個基本心態達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷15主管應具備的管理技能 管理者

3、自我評量 主管需具備的核心技能16管理者自我評量1目標導向能力經常訂定長期、短期目標，並向它挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑戰預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度17管理者自我評量2組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如

4、何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協調合作18管理者自我評量3管理能力本身業務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執行業務時能做到迅速、正確、省錢、簡化的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案，便會有恆心地持續下去19管理者自我評量4培育部屬能力能使部屬發揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能明確公佈應

5、達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發揮能力不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機20管理者自我評量5人性的魅力對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人21管理者自我評量6自我革新的能力有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業倦怠症好奇心強，積極地向未知的事物挑戰善於調節情緒，腦筋變化很

6、快肯向能力及體力的界限挑戰每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續性地自我啟發22主管應具備的核心技能核心核心技能技能主動溝通力主動溝通力部屬指導力部屬指導力團隊領導力團隊領導力目標管理力目標管理力23目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果範圍針對目標事前規劃與調度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙24主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作

7、出不利合作的舉動25團隊領導力要求標準避免事項宣導經營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務領導者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。26部屬指導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他27如何成為傑出的主管 建立正確的管理意識 主管的自我要求 符合好主管的條件 了解公司對主管的期許要求28建立正確的管理意識品質意識成本意識效率意識責任意識29品質意識 做對

8、的事情 建立標準 第一次就把事情做對 考慮到下工程是顧客 品質要符合顧客需求30成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？31效率意識重視期限快速反應善用工具32責任意識成果導向積極進取團隊合作價值創造33主管的自我要求 主動積極 待人以誠 勇於反省 以身作則 快速行動 自我激勵 快速學習34個案1-1：領導作風之省思君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造

9、。下列問題值得探討：的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。推卸責任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言事實證其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由

10、下屬背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：分析問題：對策研討：對策研討：個案描述：35個案1-2：A股長的煩惱君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性如配合生產單位停機來工作或緊急搶修，經常要不定時的加班，此時君就性如配合生產單位停機來工作或緊急搶修，經常要不定時的

11、加班，此時君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。經君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別經君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現場生產單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單為現場生產單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調

12、到別單位，不願待在這單位。位，不願待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差、較危險、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在因此操作單位只需在pulpit按按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技即可，相對此時就比較依賴

13、維護人員的技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現在君該怎麼辦？在君該怎麼辦？分析問題：分析問題：對策研討：對策研討：個案描述：36個案1-3：我與上司的關係 我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。

14、品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當經理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩然而，當經理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終

15、於還是忍困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。課長的性情十分固執，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意課長的性情十分固執，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。推給部屬。其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我其他股長或許業已充分掌握課長的

16、性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我滿腹的牢騷！滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。請問：請問：1.為何上司對待我這種態度？為何上司對待我這種態度？2.應如何改善彼此關係？應如何改善彼此關係？分析問題：分析問題：對策研討：對策

17、研討：個案描述：37練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.38了解上司的管理風格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15,5,5 5任務導向任務導向關係導向關係導向嚴格型嚴格型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型39不同管理風格之特性與因應之道 放任型上司 嚴格型上司 溫情型上司 教練型上司 中庸型上司40掌握上司的需求 希望部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象 對於所交代的事情能快速回應 上司需要你的時候，你就在他身邊 主

18、動提供即時資訊41如何有效向上司建言 在適切的情境建言 在適當的時機建言 事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，並運用有效說話術42如何處理與上司的意見對立 委娩表達看法，保留上司的面子 訪談他人意見，作為參考 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊 自我檢討自己意見的有效性 尋求第三方案 退讓自己的看法 案例中學習，作為下次教材43如何幫助上司創造價值 讓上司了解與善用你的優點與能力 勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源）協助塑造上司及部門形象 協

19、助上司促進部門的團隊合作 提出部門願景之建議 幫助上司解決問題節省時間44上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人45上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優於組織利益缺乏團隊精神製造意外提供不實資訊缺乏自我管理4647MTP-2目標管理48大綱目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理49目標在管理上的意義

20、目標是創造績效的指標 目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發個人的意願與能力50績效管理的定義利用有效的管理工具/系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現51績效管理之演進第一代(50-70年代)績效評核 (Performance Appraisal)第二代（70-80年代）績效管理 (performance management)第三代(（90年代）績效創造 (performance creation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創造價值，核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關範圍個人工作組織團隊4.內容共同項目工

21、作成果(MBO)目標行為心態5.評核基準一致的標準依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合6.期間每年每半年每季經常性7.方法反應式歷史性主動性未來性互動性未來性8.評估來源老闆老闆員工多種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論52企業經營的績效觀點經營績效品質績效專業績效經營者滿意顧客滿意功能發揮53績效管理與目標管理之關係績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具54平衡計分卡（Balanced Scorecard）12

22、34財務績效顧客績效內部流程績效學習創新績效55什麼是目標管理意義：意義：透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。態之發展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善56為什麼要推動目標管理？激發組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發員工自主性與創造力作為不斷改善進步的工具57目標管理與公司整體制度之關連目標管理目標管理 公司願景公司願景 公司策公司策略略 年度目年度目標標 KPI KPI 組織生產力組織生產力生涯發展生

23、涯發展 與與IDPIDP薪酬所得薪酬所得組織發展組織發展工作說明工作說明薪資制度薪資制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan職等職級職等職級58分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題推動目標管理的難題主管與員工主管與員工高層主管高層主管目標設定目標設定衡量方式衡量方式管理效能管理效能環境環境思維模式思維模式不願挑戰不願挑戰抗拒排斥抗拒排斥缺乏資訊缺乏資訊設備工具缺設備工具缺企業文化企業文化願景模糊願景模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目標體系缺目標體系分層負責不明分層負責不明無獎懲作法無獎懲作法太難或太

24、易太難或太易不夠具體不夠具體缺乏挑戰缺乏挑戰不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指標不當指標不當沒有數量化沒有數量化59目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略公司願景與策略Step1.Step1.設定目標設定目標Step2.Step2.訂定衡量基準訂定衡量基準Step3.Step3.計劃行動方案計劃行動方案Step4.Step4.績效考核績效考核Step5.Step5.績效面談績效面談Step6.Step6.績效改善績效改善60公司願景與策略全公司全公司策略策略願景願景成功關鍵成功關鍵61願景與策略之展開（例）公司願景策略成功關鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業界前10名技術創新策略成本改

25、善策略核心人才之掌握資訊系統健全62步驟一：設定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定用表格63目標的分類依對象區分依功能區分依價值區分依性質區分64依對象區分的目標組織目標組織目標部門目標部門目標個人個人目標目標65依功能區分的目標生產目標生產目標人事目標人事目標銷售目標銷售目標財務目標財務目標研究開發目標研究開發目標66依價值區分創新創新目標目標改善目標改善目標維持目標維持目標創造標準創造標準超越標準超越標準設定標準設定標準67依性質區分工作目標工作目標能力目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A68如何設定目標？目標思考的出發點設定目標的途徑設定目標

26、的SMART原則設定目標時的注意事項69目標思考的出發點（1）問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析70目標思考的出發點（2）競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展71目標設定思考用表思考出發點關心焦點描述目標期望列出問題導向顧客導向競爭導向願景導向成長導向72設定目標的途徑由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討73目標設定之展開全公司經營目標全公司經營目標事業群事業群1 1目標目標事業群事業群2 2目標目標事業群事業群3 3目標目

27、標部門部門1 1目標目標部門部門2 2目標目標部門部門3 3目標目標部門部門4 4目標目標部門部門5 5目標目標個人個人1 1目標目標個人個人2 2目標目標個人個人3 3目標目標個人個人4 4目標目標個人個人5 5目標目標個人個人6 6目標目標個人個人7 7目標目標74年度目標由上而下依部門別展開年度目標 重點項目部門別ABCDEFGHIJ75目標之展開年度方針事業群方針年度全公司挑戰改善重點年度目標單位別重點目標策略指標負責人有效且快速開發有潛力的新產品1.縮短自製產品開發時間30%研究開發部1-1 縮短自製產品開發時間落實RDMS縮短P4產品開發時間新產品縮短至6個月新機型縮短至4個月林經

28、理2.開發有效之產品或技術共12件研究開發部2-1 掌握有效之關鍵技術共6件運用策略聯盟掌握關鍵技術與主要技術設計公司簽訂合約李經理76公司中期經營目標設定表公司中期經營課題公司中期經營目標目標值相關部門相關委員會第1期第2期第3期採購管理營業開發生產TPM1.提昇顧客滿意度1-1 維持顧客滿意度同業第一98%98.5%99%177處級中期經營目標設定表2來源中期經營目標處級中期經營戰略目標值相關部門公司自訂第1 期第2 期第3 期工廠品證生管生技TPM1-1 維持顧客滿意度同業第一1-1-1 開發高品質的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%1-1-2 高品質的製造不良率%不良率%不良率%

29、78第 期 部門別年度經營目標設定表本部別自訂部門別目標值相關部門中期經營目標中期經營戰略目標值年度經營目標戰略040506070809101112010203機一機二機三1-1 維持顧客滿意度同業第一1-1-1 高品質的商品市場抱怨率%1-1-1 高品質的商品做成市場抱怨率低減%1-1-1-1 品質P/J活動展開1-1-1-2流入後工程不良撲滅3 379設定目標的SMART原則S (Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A (Achievable)可以達到的R (Relevant)相互關連的T (Time-Bound)設定期限的80具體明確的原則（Specific）

30、WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少81能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點82目標量化實例以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見83可以達到的原則（Achievable）

31、依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢 區分階段按步實施84相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標85善用系統圖法展開目標86設定期限的原則（Time Bound）設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)87目標設定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡88年度目標展開表評比權重目標重點項目比重衡量基準 階段性工作進度計劃負責單位支援單

32、位預算金額備註Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：製表人：部門：期間：89部門目標展開表重點目標 基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備註提高生產效率年產量5400噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業中AP1203增設12月採購作業中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統計管理產品品質改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質合格率提高每月

33、每月統計管理B降低製程異常次數每月每月統計管理落實品質管制重點教育訓練E加強品質教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10傷害嚴重率58落實5S活動B加強環境之整理整頓每月每月統計管理不安全環境之改善E預測不安全環境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業中類別說明 A.年度計劃改善案 B.QCC管理活動 C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：90年月份：10月單位：

34、部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：90目標管理卡目標次序目 標(項目及數值)權重 行動項目 比較工 作 進 度達成率計算123456789101112計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績91員工年度工作目標表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期92目 標 卡項目 權 重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成 果 評 價(結果如何)自我評價主管評價A B CA B CA B CA B CA B C A B CA

35、 B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B C業 務 目 標自我啟發培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前 期 目 標 備 註 年 期 目 標 卡個人小組 家電事業部 課長項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價主管評價業務目標35小商品的商品企劃小商品的商品企劃至少至少3 3個機種個機種手工藝導向一台多機手工藝導向一台多機能降低售價能降低售價企企 劃劃 試作試作 試驗試驗 大量生產大量生產家電技術部家電技術部家電工廠家

36、電工廠 B C B C市場好評市場好評 B C B C頗成功頗成功20販賣店系列化的推動販賣店系列化的推動地區地區5 5家家地區地區3 3家家X X地區地區2 2家家新設新設4 4家，爭取家，爭取6 6家，家，對策費用對策費用萬元萬元選選 擇擇 接洽接洽 實施實施促銷部促銷部A A C C7 7家家A A C C未成功，但有盡力未成功，但有盡力20強化販賣店的體質強化販賣店的體質巡迴指導巡迴指導5050家家 店主、店員教育店主、店員教育1515次次計數管理的巡迴指導計數管理的巡迴指導店主、店員的教育訓店主、店員的教育訓練練北北 部部 南南 部部 月平均月平均2.52.5家家會計課會計課培訓課培

37、訓課 B C B C全部消化掉全部消化掉 B C B C要追蹤教育成果要追蹤教育成果15推銷費用的節減推銷費用的節減預算的預算的5%5%將可控制費用分攤給將可控制費用分攤給每一個小組每一個小組 於每月底核對於每月底核對會計課會計課 B C B C達達 成成A A C C營業額未達成營業額未達成10引進女性從業制度引進女性從業制度5 5名名專校畢業生重新雇用專校畢業生重新雇用新產品展示表演人員新產品展示表演人員企企 劃劃 準準 備備 採用採用人事課人事課 B C B C已經認可已經認可 B C B C以達成以達成自我啟發目標60各單位分別集中訓練各單位分別集中訓練之實施之實施期中期中目的在提高士

38、氣事前目的在提高士氣事前對主管實施訓練對主管實施訓練培訓課培訓課A A C C頗有成果頗有成果A A C C希望繼續實施希望繼續實施40轉調人員職前訓練轉調人員職前訓練對象三名對象三名三個月三個月商情知識由主任講授商情知識由主任講授商談演習由營業員陪商談演習由營業員陪同同商品商品知識知識 陪同指導陪同指導(培訓課培訓課)A B A B 好像有了信心好像有了信心A A C C尚可尚可A B CA B C期中追蹤（達成過程）備註前期目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法94步驟二：訂定衡量基準目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（V

39、alue）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策95目標設定的簡單公式定出主要定出主要績效指標績效指標（KPI KPI）設定設定KPIKPI數數 值值（ValueValue）訂訂 出出 時間期限時間期限（DeadlineDeadline）目目 標標重要度配分重要度配分(Weight)(Weight)+96什麼是KPI（主要績效指標）KPI是Keep Performance Indicator之簡稱 KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等 要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品

40、質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等97如何訂定KPI數值 從整體目標及上司要求來決定 從可行性分析來規劃 參考過去的數據與經驗 考量部門間的協調合作程度 積極展現企圖心 建立可衡量的基準值98定出主要績效指標（KPI）KPI 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率Value 3項 180億元 1.0%以內 72小時 比去年減少20%開課100小時 5%以內99目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數值重要度時間期限負責人1.提昇交期準確度95%40%全年王2.控制生產流程時間72小時25%Q2李3.減少品質

41、不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余100訂定衡量之方法 個人自我評量 專人進行衡量 運用機器設備測量 主管現場了解 採取產出與投入之比率 訂出milestone加以衡量 利用工作進度管理會議101步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策102有效計劃的技巧 澄清計劃目的 收集掌握事實 針對事實思考 擬定計劃方案 下決策與整合103運用系統圖法展開行動方案降低品質不良率降低品質不良率1%1%以內以內1.1.分析品質分析品質不良前三大不良前三大原因原因2.2.建立品質建立品質資訊回饋系資訊回饋系統統3.3

42、.加強現場加強現場改善改善1-1.1-1.人為疏忽之對策人為疏忽之對策1-2.1-2.材料不良之對策材料不良之對策1-3.1-3.設備老舊之對策設備老舊之對策2-1.2-1.電腦化系統電腦化系統 2-2.2-2.有效開會有效開會3-1.3-1.遵守作業標準遵守作業標準3-2.3-2.現場指導現場指導104步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法105投入面之績效考核 意義強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。考核內容以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）

43、為主。常用的考核方式能力評核、性格評核 範例好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強等106過程面之績效考核 意義有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。考核內容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。常用的考核項目職務執行態度考核 範例生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。107產出面之績效考核 意義有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。考核內容以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。常用的考核項目業績評核、產品瑕疵

44、率。範例銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。108績效考核之步驟Step1.蒐集資訊 Step2.資料分析 Step3.實際考核 Step4.綜合調整 Step5.回饋追蹤109步驟五：績效面談1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準備4.有效進行績效面談之提示5.績效面談應避免事項6.主管在績效面談時應有的態度7.績效面談常見的問題探討110績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄111

45、如何進行工作績效面談Dos for Appraisal Interview 單獨面談，避免干擾 良好氣氛，切入主題 表達你的看法、建議 實際工作，就事論事 注意員工想表達內容 提供員工開放的空間112主管在績效面談應有的態度 就事論事而非只有批評 問題導向而非預設立場 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 開放心胸而非自我保護113實例研討-1員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？114實例研討-2員工拒絕當場簽名認同時，怎麼處理？115步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發展計劃(IDP)4.如何激勵員工創造績效116有效改善績效之方法1.啟發良好工作態度2.教育訓練提昇能力3.溝通協調團隊合作4.制度流程合理改善5.主管關心現場指導117118 结束语结束语