最新8组织结构设计课件.ppt
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1、2 8.1 8.1 组织与组织设计组织与组织设计 8.1.1 组织设计的必要性组织设计的必要性 1.管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2.劳动分工劳动分工 3.产品更新产品更新 4.生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 5.外部环境发生变化外部环境发生变化 6.权力与职责及效益权力与职责及效益9组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术
2、技术绩效绩效10 组织设计可通过下列原则性方法提高组织组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性对环境的应变性 (1 1)对传统的职位和职能部门进行相应调整)对传统的职位和职能部门进行相应调整 (2 2)根据不确定程度设计不同类型的组织结)根据不确定程度设计不同类型的组织结 构构 (3 3)根据组织的差别性、整合程度设计不同)根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构类型的组织结构 (4 4)通过加强计划和对环境的预测减少不确)通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性定性 (5 5)通过组织间的合作减少组织自身要素对)通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性环境的
3、过度依赖性11 2.2.战略的影响战略的影响 一般而言,战略发展有四个阶段,不同的一般而言,战略发展有四个阶段,不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段:数量发展阶段(品种尚单一)第一个阶段:数量发展阶段(品种尚单一)第二个阶段:地区开拓阶段(协调、标准化、第二个阶段:地区开拓阶段(协调、标准化、专业化)专业化)第三个阶段:纵向联合发展阶段(由同一领域第三个阶段:纵向联合发展阶段(由同一领域 发展到进一步向其它领域发展)发展到进一步向其它领域发展)第四个阶段:产品多样化阶段第四个阶段:产品多样化阶段12 研究发现:研究发现:许多经营成功的公司,如保持在单一行业许
4、多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,则偏好采用集权的组织结构;内发展,则偏好采用集权的组织结构;实施多角化经营的公司年,一般采用分权实施多角化经营的公司年,一般采用分权的事业部制结构的事业部制结构13 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,总结出了四种战略类型以及相关的组织结响,总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型构类型 (1 1)防御者型:)防御者型:环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 (2
5、 2)探险者型:)探险者型:环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标研发新产品、寻找新市场、确立新目标14 (3 3)分析者型:)分析者型:环境动荡。目标灵活,一方面,集权、程环境动荡。目标灵活,一方面,集权、程序化、标准化作业;另一方面,及时跟踪更富序化、标准化作业;另一方面,及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构,随时对外在环境变化作出反权化的组织结构,随时对外在环境变化作出反应应 (4 4)反应者型)反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、环境动荡。限于
6、决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化作出反应,采用被动反应的时对外在环境变化作出反应,采用被动反应的战略以应付环境的不确定性战略以应付环境的不确定性15 3.3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件、小批单件、小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术16 4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程
7、度 人员结构比率(帕金森定律)人员结构比率(帕金森定律)生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段178.2 8.2 组织部门化组织部门化 8.2.1 8.2.1 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑一定的逻辑进进行安排,划分为若干个管理单位的活动过程。行安排,划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做事事有人做”“”“人人有事做人人有事做”分工与协作相结合的原则分工与协作相结
8、合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则188.2.2 8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一起,相同或相似的活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化。是作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。一种传统而基本的组织结构形式。a.a.特点:特点:将技能相似的专业人员集合在各自专将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内,并在业务范围内分工协作,门的职能机构内,并在业务范围内分工协作,组织任务集中明确,上行下达。组织任务集中明确,上行下达。职能式组织常职能式组织
9、常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。常注重内部的运行效率与员工的专业素质。19 b.职能式组织结构的优势:职能式组织结构的优势:在部门内实现了规模经济;在部门内实现了规模经济;可以促进员工发展更高层次的专业技能;可以促进员工发展更高层次的专业技能;部门主管易于规划和控制;部门主管易于规划和控制;有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点:职能式的主要缺点:容易出现各自为政的情况,各职能部门往往容易出现各自为政的情况,各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益;会片面追求本部门的局部利益;部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会 增多;增
10、多;高层主管难于协调;高层主管难于协调;员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神,并且难以培养综合管理人才。的精神,并且难以培养综合管理人才。20 d.适用范围:适用范围:当环境是稳定的,技术是相对常规的,部当环境是稳定的,技术是相对常规的,部门之间的依赖程度较低,组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低,组织的目标依附于内部效率和专业特长,规模是中小型的组织适用部效率和专业特长,规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。21总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销
11、经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图22 2.产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应,通常适用于大型的和专门的需求适应,通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的企业。23产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财
12、务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理24 优点:优点:各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营,有利于提高效率水平;经营,有利于提高效率水平;提高了决策的速度和有效性;提高了决策的速度和有效性;各类产品的绩效易于客观评估;各类产品的绩效易于客观评估;可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主要缺点:主要缺点:需要更多综合管理人才,提高了培训成本;需要更多综合管理人才,提高了培训成本;各产品部门只关心本部门的产品,对整体组各产品部
13、门只关心本部门的产品,对整体组 织欠缺考虑;织欠缺考虑;管理成本上升。管理成本上升。25 3.地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区域成立专门的管理部,从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。通常采用这种组织形式。26地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人
14、事部人事部财务部财务部27 优点:优点:可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区 主管参与决策;主管参与决策;对本地区的市场和问题反应迅速灵敏;对本地区的市场和问题反应迅速灵敏;充分利用地域资源和地区政策;充分利用地域资源和地区政策;为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。缺点:缺点:需要高素质的综合管理人才的数量较大;需要高素质的综合管理人才的数量较大;使高层经营管理增加了难度;使高层经营管理增加了难度;管理成本很高。管理成本很高。28 4.顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象,根据不同顾客的立以顾客为对象,根据不同顾客的需要或不同顾客
15、群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式,在激烈门化。一种新的组织结构形式,在激烈的市场竞争中,顺应了需求发展的趋势的市场竞争中,顺应了需求发展的趋势,在许多服务型组织(诸如银行、保险,在许多服务型组织(诸如银行、保险公司等)常采用。公司等)常采用。29顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部30 优点:优点:有利于集中顾客的需要,真正将用户放在有利于集中顾客的需要,真正将用户放在 第一位;第一位;用户的感觉将更好;用户的感觉将更好;易发挥特定用户领域专家们的专长;
16、易发挥特定用户领域专家们的专长;建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点:缺点:并不一定完全了解顾客真实的需求状况;并不一定完全了解顾客真实的需求状况;顾客的需求偏好发生变化,转移成本较大;顾客的需求偏好发生变化,转移成本较大;需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。31 5.流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。企业常采用这种组织结构形式。32流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉
17、部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部33 优点:优点:可以充分发挥专业技术优势;可以充分发挥专业技术优势;规模经济;规模经济;易于管理;易于管理;简化了培训。简化了培训。缺点:缺点:部门之间的协作有困难,而流程往往又要求部门之间的协作有困难,而流程往往又要求 协作比较紧密;协作比较紧密;只有高层对利润负责,成本管理比较困难;只有高层对利润负责,成本管理比较困难;不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。348.3 8.3 组织的层级化组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组
18、织层级的互动性 管理幅度:管理幅度:管理者直接有效指挥和监督的管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。下属的数目。组织层级:组织层级:由于受管辖人数的限制,从最由于受管辖人数的限制,从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次,亦称组间形成了一定层次即为管理层次,亦称组 织层级。织层级。35 互动性:互动性:组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的受到组织规模和管理幅度的影响,它影响,它与组织规模呈正比与组织规模呈正比;在组织规在组织规模给定的条件下,模给定的条件下,组织层级与管理幅度组织层级与管理幅度成反比成反比。即每个主管所能
19、直接控制的下。即每个主管所能直接控制的下属数目越多,所需的组织层级就越少。属数目越多,所需的组织层级就越少。36 两种基本的组织结构形态:两种基本的组织结构形态:扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点:信息沟通和传递速度比较快,信息失优点:信息沟通和传递速度比较快,信息失 真度低,能增强组织的适应性;上级真度低,能增强组织的适应性;上级 主管控制比较宽松,有利于发挥下属主管控制比较宽松,有利于发挥下属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。缺点:增加主管的监
20、管和协调难度;下属缺缺点:增加主管的监管和协调难度;下属缺少少 更多的升迁机会。更多的升迁机会。37 锥形组织锥形组织 优点:主管能有效地指导和控制每一个优点:主管能有效地指导和控制每一个 下属;层级关系紧密,有利于任下属;层级关系紧密,有利于任 务的衔接,有利于下属的提升。务的衔接,有利于下属的提升。缺点:信息传递比较慢、失真多;增加缺点:信息传递比较慢、失真多;增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。38 2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 (1)管理工作的内容和性质)管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是组织工作的混乱和组织结构的不完善是限限
21、 制管理幅度的主要因素之一;制管理幅度的主要因素之一;主管所处的层次;主管所处的层次;下属工作的相似性;下属工作的相似性;计划的完善程度;计划的完善程度;非管理事务的多少。非管理事务的多少。(2)管理人员的工作能力)管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力39(3 3)下属人员的空间分布状况)下属人员的空间分布状况 助手的配备情况;助手的配备情况;信息手段的配备情况;信息手段的配备情况;工作地点的相近性。工作地点的相近性。(4)组织变革的速度)组织变革的速度 环境变化越快,程度越大,则组织中遇到环境变化越快,程度越大,则组织中遇
22、到 的新问题就越多,下级的请示就越必要,的新问题就越多,下级的请示就越必要,上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。(5)信息沟通的情况)信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利408.3.2 8.3.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德认为:职权被接受前有四个条件:巴纳德认为:职权被接受前有四个条件:在做决定前,下属必须能够了解沟通的内容在做决定前,下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前,下属必须深信他的要求与组织在做决定前,下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前,下属必
23、须深信他的要求与他的在做决定前,下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前,下属在体力、精力应能予以配在做决定前,下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使,职权的行使不合职权的行使,职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围41 职权来源于三个方面:职权来源于三个方面:特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别42 2.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力 合法权力合法权力 专家
24、权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同43 3.3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较高层次上的集中高层次上的集中 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较低层次上的分散低层次上的分散44 戴尔(戴尔(R.DellR.Dell)曾提出判断组织分权程度曾提出判断组织分权程度的四条标准:的四条标准:(1 1)较低的管理层次作出的决
25、策数量越多,)较低的管理层次作出的决策数量越多,分权程度就越大分权程度就越大 (2 2)较低的管理层次担任的决策重要性越大,)较低的管理层次担任的决策重要性越大,分权程度就越大分权程度就越大 (3 3)较低的管理层次担任的决策影响面越大,)较低的管理层次担任的决策影响面越大,分权程度就越大分权程度就越大 (4 4)较低的管理层次所作出的决策审核越少,)较低的管理层次所作出的决策审核越少,分权程度就越大分权程度就越大45 影响组织分权程度的主要因素有:影响组织分权程度的主要因素有:(1)组织规模的大小)组织规模的大小 (2)政策的统一性)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质)员工的数量和基本
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