第八讲薪酬与福利课件.ppt

1、报偿(报酬)组成n工资直接报酬n福利间接报酬将将“薪薪”比比“心心”薪酬的最大满薪酬的最大满意度意度现实中存在的问题n在劳动力市场上招聘不到优秀人才n公司内的优秀员工不断流失现实中薪酬体系主要问题n模块繁多n激励不足n发展后劲缺乏n与贡献无关n职位无差异薪酬是什么v货币回报(工资,奖金和津贴)v福利(医疗,休假,午餐,交通)v认可(荣誉地位,奖励)v机会(提升前景,培训和发展机会)v环境(工作地点,办公室/工厂条件,工作气氛)薪酬管理者的七个好习惯l多付一点点 l薪酬要透明，不要模糊 l不要太在意平衡 l不该给的不要给 l不要随便许诺 l多奖励少加薪 l多元方式并举 薪酬战略与公司总体战略的联

2、系薪酬战略与公司总体战略的联系经营战略经营战略组织设计组织设计人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略公司远景公司远景固定薪金固定薪金浮动薪金浮动薪金福利安排福利安排股票期权股票期权个人个人部门部门薪酬体系的比较薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点引进职等评定系统引进职等评定系统与业绩紧密挂钩与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造根本指导思想是为股东创造最大价值最大价值现行薪酬体系的特点现行薪酬体系的特点平均主义平均主义与股东利益脱节与股东利益脱节过于复杂烦琐过于复杂烦琐薪酬变化（一）薪酬变化（一）-战略方向变化战略方向变化 方向方向业

3、绩导向业绩导向建立职责观念建立职责观念与股东价值挂钩与股东价值挂钩战略战略 按市场变化幅度控制固定薪金增长按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事件集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响的工奖励员工做好本身能直接影响的工作作 奖励发扬团队合作奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新奖励即时、弹性及形式创新薪酬变化（二）-薪资构成的平衡内在激励内在激励无法用现金量化无法用现金量化工作满意度工作满意度拥有完成工作的工具拥有完

4、成工作的工具学习新技能的机会学习新技能的机会施加影响的机会施加影响的机会公司文化很公司文化很 “酷酷”人文环境好人文环境好团队成员很棒团队成员很棒职业发展的机会职业发展的机会外在激励外在激励可用现金量化可用现金量化 基本工资基本工资 激励工资激励工资3 短期短期3 长期长期 福利福利3 退休退休3 医疗医疗 津贴津贴薪酬变化（三）-市场趋势少：少：固定计划固定计划长期的保障性长期的保障性计划计划服务期服务期福利和额外津福利和额外津贴贴多：多：与业绩挂钩的浮与业绩挂钩的浮动薪金动薪金股票及股票期权股票及股票期权吸引新人才吸引新人才强调主动性强调主动性非传统计划非传统计划“家长式家长式”“商业式商

5、业式”薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构宽带结构l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念薪酬的概念（1）n 薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括各种直接或间接的报酬。n 薪酬的不同表现形式：l精神的与物质的l有形的与无形的l货币的与非货币的l内在的与外在的薪酬的概念（2）n薪资：薪金、工资的简称n薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词。n工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资（小时、日、周工资）或计件工资薪酬的概念

6、（3）n与薪酬相关的其他概念：n报酬员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇n收入员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和n薪给薪给分为工资和薪金两种形式n奖励公司为员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等n福利公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等n分配社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值，即国民收入的分配，包括初次分配、再分配薪资构成名词解释n基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩n固定薪金：基本固定薪金+

7、固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)n浮动薪金：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分n税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入n薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况n薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况薪酬的本质n 薪酬实质上是一种交换或交易!广义薪资因素的影响广义薪资因素的影响组成薪组成薪资的要资的要素素基本工资基本工资员工福员工福利利特殊津贴特殊津贴短期激励

8、短期激励长期激励长期激励对员工的影响对员工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低薪酬系统的构成 -基础部分基础部分-中间构成中间构成-实施细节实施细节薪酬的作用：n保障作用保障作用n激励作用激励作用影响员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳劳动动绩绩效效职职务务或或岗岗位位技技术术和和培培训训水水平平年年龄龄与与工工龄龄生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工

9、资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况企企业业的的薪薪酬酬策策略略薪酬管理n 薪酬管理：是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等激励作用，为企业创造更大的价值。薪酬管理的目的l保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。l对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工。l通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。l合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。四.薪酬管理的原则n对外竞争力原则n对内具有公正性原则n对员工具有激励性原则n薪酬成本控制原则薪酬系统设计的基本原

10、则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则激励原则激励原则合法原则合法原则经济原则经济原则外外部部公公平平内内部部公公平平薪薪资资水水平平领领先先薪薪资资结结构构多多元元个个人人公公平平过过程程公公平平结结果果公公平平团团队队责责任任激激励励个个人人能能力力激激励励薪薪资资价价值值取取向向法法律律法法规规劳劳动动力力价价值值平平均均利利润润合合理理积积累累薪薪酬酬总总额额控控制制企企业业业业绩绩激激励励企企业业制制度度制定薪酬管理原则的工作程序n1.薪酬调查n2.岗位分析与评价n3.了解劳动力需求关系n4.了解竞争对手的人工成本n5.了解企业战略n6.了解企

11、业的价值观n7.了解企业财力状况n8.了解企业生产经营特点和员工特点n9.制定薪酬管理的原则薪酬管理的主要内容n1.工资总额的管理n2.企业内部各类员工薪酬水平的管理n3.确定企业内部的薪酬制度n4.日常薪酬管理工作薪酬制度制定应符合国家法律n1.最低工资n2.最长工作时间1.最低工资n劳动法明确规定：n1）最低工资的具体标准由省、直辖市人民政府自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。n2）用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。n确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：n1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用n2）社会平均工资水平n3）就业状况n4）地区之间经济发展水平的差

12、异最长工作时间n安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬。n休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬。n法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300的工资报酬。员工薪酬与人力资源管理系统企业人力资源计划企业人力资源计划工作分析工作分析员工职业生涯发展规划员工职业生涯发展规划绩效评估绩效评估培培 训训激激 励励薪薪 酬酬员工薪酬员工薪酬不变薪酬不变薪酬可变薪酬可变薪酬基本基本薪金薪金绩效绩效薪金薪金红利红利股本期股本期权计划权计划短期薪酬短期薪酬长期薪酬长期薪酬薪酬的分类n员工薪酬的影响因素国家或地方政策法规国家或地方政策法规劳动力市场供求劳

13、动力市场供求行业工资水平行业工资水平当地居民生活水平当地居民生活水平企业经济实力企业经济实力企业发展目标和规划企业发展目标和规划企业经营理念和文化企业经营理念和文化企业性质和员工质素企业性质和员工质素员工薪酬员工薪酬外部因素外部因素内部因素内部因素薪酬体系合理性的标准合法性合法性合理的薪酬体系合理的薪酬体系公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够实际报偿水

14、平决定因素n能够吸引并保留适当人员所必须支付的报酬水平n组织有能力支付的报酬水平n实现组织的战略目标所必须支付的报酬水平报偿策略与公司经营战略的联系经营战略市场地位与企业发展阶段报偿策略报 偿 组 合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润与保保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润并向别处投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利工资 企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬 工资水平及决定因素n工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个

15、从业人员的平均工资额n主要决定因素 劳动力市场条件 立法 劳资谈判 高层管理班子的态度 组织的支付能力各省市最低工资标准排行榜2015上海最低工资提至2020元工资的基本形式n基本工资n激励工资n成就工资基本工资n含义:职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬n形式:小时工资(wage)月薪和年薪(salary)n基本工资作为劳动报酬的利弊激励工资n含义:工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分n形式:投入激励工资n 产出激励工资n 长期激励工资n实行激励工资时要注意的问题成就工资n含义:是当职工在企业工作卓有成效,为企业做出了突出的贡献后,企业以提高基本工资的形式支

16、付给职工的报酬n与激励工资的异同工资结构的内部公平性n公平理论n工资结构违反公平原则的后果工资水平的外部竞争性n本企业的工资水平低导致?n本企业的工资水平高导致?福 利美国企业中福利支出占劳动成本的比重年份福利占总劳动成本的%19293195517197530199038职工福利高增长原因(美国)n战时工资控制n工会的推动n雇主的推动n成本因素n政府的作用福利形式n法定福利n企业福利1992年美国企业中职工福利的结构福利名称占福利总额的%法定福利22.7医疗及有关福利26.4带新假日26.4退休和储蓄计划15.3人寿保险1.3其他7.9法定福利n工伤事故补偿n社会安全保障n停薪休假企业福利n退

17、休金计划n人寿保险n医疗及有关费用的支付n带薪休假n其他福利员工福利的设计和管理 必须考虑效益和成本问题n提供什么福利?为什么?n向谁?提供多少?n允许职工有多大选择余地?n福利成本由谁来承担?员工福利的设计和管理n决定企业福利的内容n决定不同职工享受福利的数量n福利内容和数量的灵活性n福利成本负担职工福利的实施和管理n宣传企业的福利政策和内容()n审查和帮助职工获得福利待遇n降低福利成本经理人员报酬n经理人员报酬的基本特点n决定经理人员收入的经济因素n决定经理人员收入的制度因素n经理收入和“社会契约”经理人员报酬的基本特点n经理人员收入的数量特征n经理人员报酬的结构特征经理人员收入的数量特征

18、n经理人员和普通职工之间报酬的巨大差别n经理人员收入的国际比较n公司规模与经理人员收入差别美国1986-1990年10名收入最高的总经理公司名称总经理5年总收入(百万美元)时代.化纳罗斯137玩具反斗城拉扎如91迪斯尼艾斯纳71锐步国际法尔曼69克莱斯勒阿亚科49帕勒曼通讯戴维斯37废品管理邦却克37苹果电脑斯卡利33可靠集体斯坦伯格32马斯科曼罗京2790年代美国高层管理人员收入又有进一步提高n1994年莫顿国际公司总经理报酬总额:2600万美元n1994年DSC通讯公司总经理报酬总额:2400万美元n1992年美国医院公司总经理年收入:1.27亿美元n1993年迪斯尼总经理艾斯纳年收入超过

19、2亿美元收入差别近年有扩大趋势n1990年美国365家上市公司总经理的平均工资和分红总额将近200万美元,是普通工人平均工资的85倍,工程师平均工资的45倍n1992年美国大公司总经理的平均年收入接近350万美元,比上一年增加42%,为一般职工工资的150倍n1980-1989年间,美国公司总经理的平均收入增加了200%,普通工人工资平均增长约50%,工程师工资平均增长60%收入作为经理在公司里位置的函数收入位置经理人员工资作为公司规模的函数工资公司规模经理人员报酬的结构特征n基本工资n激励工资n福利高级经理人员的特殊福利福利类型福利类型提供该待遇的公司所占百分比提供该待遇的公司所占百分比(%

20、)定期体检85使用公车63财务咨询70俱乐部费62头等舱旅行57使用公司飞机53个人责任保险47移动电话45司机服务35空中旅行贵宾待遇30专用停车位29家庭警报系统26决定经理人员收入的经济因素n锦标赛理论n明星效应n激励与风险决定经理人员收入的制度因素n董事会与经理人员报酬n公司的内部权力结构与经理人员报酬经理收入和“社会契约”n高层经理人员的收入与企业内部关系高层经理人员的收入与企业内部关系 1普通职工利益与高层管理人员利益的矛盾 2收入差别和普通职工劳动积极性n企业报酬差别的社会和政治影响企业报酬差别的社会和政治影响 1企业中是否存在社会契约?2企业中收入分配的政治后果IBM公司薪酬管

21、理实例介绍公司薪酬管理实例介绍薪酬与福利管理薪酬与福利管理IBM人力资源部组织结构图人力资源总监华东区人力资源总监（上海、南京、武汉）绩效考评华南区人力资源经理兼合资厂支持（广州、成都、福州、深圳、重庆）人力资源运作经理兼北方去人力资源管理（北京、沈阳、西安、济南）人力资源系统人员招聘管理员工雇主关系培训与发展薪酬与福利管理外籍员工支持公司希望创造这样的组织氛围人尽其责斗志高扬才尽其用公司将这样实现目标明确目标分清职责制定标准增加效率加强合作奖惩分明薪酬管理n公司人力资源管理的根本保障 吸引人才 保留人才 激励人才n员工雇主关系的润滑剂n建立良好组织氛围的重要因素薪酬及福利制定的原则薪酬薪酬n

22、员工可使用的收入n对工作价值及责任的认可福利福利n队员工及家人身心的保护n对个人的安全保障n充电及发展的机会结合员工总体需要强调收入的两极分化具有在人才市场上的竞争性恰当使用可动用资金考虑长期的可负担性薪酬管理的宗旨n提供具有竞争力的薪酬及福利计划,从而达到西影,保留和激励高绩效员工的目的n为达到这一目的,影响员工的个人收入的因素将为:n 个人及所在团队的业绩n 公司总体业绩1.公司在人力资源市场中的总体定位薪酬管理目标：平衡公司公司n灵活性灵活性n可负担性可负担性n竞争性竞争性员工员工n公平性公平性n一致性一致性n体现个人价值体现个人价值平衡点平衡点劳动成本的管理个人收入与业绩的挂钩薪酬管理

23、分工人力资源部人力资源部提议提议n薪酬制度n薪酬调查n劳动成本核算 各层经理人员各层经理人员执行执行n工作描述n人员选择n绩效评价n员工工资的制定,调整及批准 高级管理人员高级管理人员决策决策 薪酬政策 市场定位及竞争水平 劳动成本薪酬管理的步骤n职位参考标准，一致性 工作定位及员工定位n市场调研，竞争性n薪酬方案的设计，可执行性n薪酬的两极分化，公平性职位参考标准“不同工不同酬”的保证标准n 技能技巧 教育背景 沟通及谈判技巧 解决问题的能力n 对业务的贡献及领导能力n 职责范围及对业务的影响力工作定位“不同工不同酬”的保证n不同工作的描述n描述内部的量化技能分值n工作技能分值与标准的吻合n

24、员工技能分值与工作要求的吻合市场调查n是保证具有竞争力的一面镜子n选择一种最有效的方法n 购买顾问公司的报告n 特邀顾问公司根据公司的情况组织调查n 由公司自己的薪酬专家作调查n 联合几家公司共同组织调查市场调查的程序n商定调查时间安排n与被访公司面谈 了解公司的基本情况 工作比较n 填写问卷 现金收入 福利项目n数据分析n报告薪酬调查对象的选择n10-15家公司n本行业的竞争对手n竞争同类人才n企业分类 外企 合资企业 国有企业n相类似的企业文化n保持连贯性调查报告的运用n了解经济环境n了解劳动市场情况n了解本公司薪酬在市场上的竞争地位n调整本公司的工资结构 市场情况 市场动向预测 本公司预

25、测的市场竞争位置对经济情况的了解n国民生产总值n物价上涨指数n劳动市场的情况 失业率 工资调整的幅度 员工自愿离职率劳动市场情况n全年固定收入分析n全年总收入分析n工资及福利总收入分析工资范围上限工资范围中点工资范围下限工资范围跨幅市场上位线（75%Percentile）工资范围中点定位线市场中位线（Median）市场下位线（25%Percentile）薪酬的构成n固定收入 月薪 津贴 固定奖金n浮动收入 浮动奖金 销售奖金/提成n福利薪酬方案的设计n市场定位及现处的位置n薪酬结构的设置 总体薪酬政策 固定工资与浮动工资的比例 现金工资与福利的比例n劳动成本分析 公司业绩 可动用资金预算 承担

26、能力薪酬的两极分化“同工不同酬”n保证有市场竞争性职位工资结构n对于个人价值的特别加码 主要贡献者 关键性技能技术持有者n加大绩效考评不同成绩者的两极分化 加薪幅度 浮动奖金额度薪酬的两极分化对表现优秀的给予大胆的调薪，使他们的薪酬极具竞争性。谨慎管理表现欠佳员工的薪酬上限75%30%下限工资范围薪酬沟通目的n避免“黑箱操作”n宣传公司政策及原则n了解劳资双方的需求n提高管理人员的薪酬管理水平n培养对待薪酬的良好心态n纠正误解及不正确的传言n减少操作中的疑问薪酬沟通内容n薪酬策略及原则n薪酬的构成n薪酬及福利项目的介绍n市场调查及其结果n工作级别的设置n订薪及调薪的原则n操作流程及注意事项薪酬沟通架构人力资源部各层经理员工薪酬沟通渠道n语言沟通 经理或员工主题会议 部门例会 人力资源现场主题答疑会 员工意见调查 经理与员工一对一面谈谢谢各位聆听谢谢各位聆听