第四章绩效管理(人力资源师3级)课件.ppt

1、1第四章第四章 绩效管理绩效管理(3级级)2第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发l绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用）l绩效管理系统的运行（绩效面谈、绩效改进、矛盾和冲突的解决）l绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）第二节第二节 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用l行为导向型主观考评方法 （排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）l行为导向型客观考评方法 （关键事件法、行为锚定法等级评价、行为观察法、加权选择量表法）l结果导向型考评方法 （目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法）第四章 绩效管理国家人

2、力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师3三级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师4第一节第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理程序设计程序设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发5第一单元第一单元 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计知知识识要要求求绩效管理系统设绩效管理系统设计的计的基本内容基本内容对绩效管理系统对绩效管理系统的的不同认识不同认识能能力力要要求求准备阶段准备阶段总结阶段总结阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段应用开发阶段应用开发阶段6第一单元 绩效管理程

3、序的设计知识要求企业单位企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理制度绩效管理制度的设计的设计绩效管理程序绩效管理程序的设计的设计总流程设计总流程设计具体考评程序设计具体考评程序设计相互作用体现企业的价值观和经营理念从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施7一

4、、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容相互制约、相互影响、相互作用相互制约、相互影响、相互作用绩效管理制度设计绩效管理程序设计总流程设计具体考核程序设计8二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识w国内国内目标设计目标设计结果目标行为目标过程指导过程指导激励、反馈和辅导考核反馈考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展激励发展薪酬调整培训发展9二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识w国外国外指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与控制控制短期长期奖励奖励薪酬调整指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与控制控制短期长期指导指导职责工作行为

5、激励激励目标设定员工参与奖励奖励薪酬调整控制控制短期长期指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与10 国内目标设计目标设计(结果、行为）过程指导过程指导（激励、反馈、辅导）考核反馈考核反馈(结果、行为）激励发展激励发展（绩效工资、培训发展计划）国外指导指导(上级明确员工的工作职责）激励激励（目标设定、员工参与）控制控制（贯穿始终，短期和长期）奖励奖励(绩效工资制）0705.112、国外专家认为，绩效管理主要由()组成。(A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制BCDE11绩效管理总流程设计的五阶段绩效管理总流程设计的五阶段能能力力12绩效管理总流程的设计能力要求 【考点】要

6、明确四个问题：1 1、明确绩效管理的参与者、明确绩效管理的参与者2 2、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择3 3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系4 4、对绩效管理的运行程序的要求、对绩效管理的运行程序的要求国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师13一、准备阶段一、准备阶段四个基本问题：四个基本问题：1.考评的参与者是哪些？考评的参与者是哪些？2.采用什么方法？采用什么方法？3.如何衡量绩效？如何衡量绩效？4.组织怎样实施绩效管理的全过程？组织怎样实施绩效管理的全过程？141.明确绩效管理的对象明确绩效管理的对象，以及各层级的

7、关系，以及各层级的关系五类可能的考评参与者五类可能的考评参与者w上级考核上级考核（60-70%）w同级考核同级考核（10%）w下级考核下级考核（10%）w自我考核自我考核（10%）w外人考核外人考核:如客户考评如客户考评 151、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。上级考评上级考评 约占60%70%同级考评同级考评 10%左右 下级考评下级考评 10%左右 自我考评自我考评 10%左右 外部人员考评外部人员考评 慎重考虑回答“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”u 分析：五类考评人员的优缺点分析：五类考评人员的优缺点(1)(1)五类考评人员五类

8、考评人员国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师了解工作结果、客观的立场了解工作情况、受人际关系影响了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性不太了解工作情况、客观的立场调动积极性、受个人因素影响161、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。回答“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”(2)(2)确定考评者的影响因素确定考评者的影响因素被考评者的类型被考评者的类型考评的目的考评的目的考评指标和标准考评指标和标准其他因素其他因素:企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等同

9、事之间的工作接触等国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。17国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”(3)(3)考评者应具备的条件考评者应具备的条件 公道、责任心、主见、原则性、了解情况(4)(4)对

10、考评者的培训对考评者的培训：对象、内容 对象：员工、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者 内容：P172(5)(5)被考评者分类被考评者分类 按照工作岗位的性质和特点分为：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员 回答18对考评者的培训的培训对考评者的培训的培训 考评者是保证系统的有效运行和工作质量的主体对考评者加强培训内容：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤、以

11、及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等192.2.正确选择方法正确选择方法 从考核效标上看，方法基本上有三类：1.特征性效标特征性效标n考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。q行为性效标行为性效标n侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。q结果性效标结果性效标n侧重点是考量“员工完成了哪

12、些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。20三个重要的因素三个重要的因素 q管理成本管理成本(考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本及各考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本及各种隐性成本）种隐性成本）q工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。q工作适用性工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作

13、性质之间的对应性和一致性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。（对不同人员的考评方法：（对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象一线人员：以实际结果为对象 管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向 低层次一般员工：行为或特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向 高层管理人员：以结果为导向高层管理人员：以结果为导向214个原则个原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2.考评者有机会有时间观察下属的需要考评

14、的行为时，采用行为导向的考评方法3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法223.如何衡量绩效（各类人员绩效考评要素和标准如何衡量绩效（各类人员绩效考评要素和标准体系体系）q 绩效的特点和性质多因性多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。多维性多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，

15、考核侧重点会有所不同。动态性动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。234.怎样组织实施绩效管理的全过程怎样组织实施绩效管理的全过程（对绩效管理（对绩效管理的运行程序的要求的运行程序的要求）（1）考评时间的确定）考评时间的确定q包括包括考评时间考评时间和和考评期限考评期限的设计两方面。的设计两方面。q（1）考评时间因素）考评时间因素 绩效考评的目的绩效考评的目的 企业管理制度企业管理制度（2）考评的期限因素（定期与不定期）考评的期限因素（定期与不定期）年度提薪制度年度提薪制度(考评期为一年

16、，一般应在上一年度的年终进行）考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行）q 两次奖金分配制度两次奖金分配制度(考评期控制在考评期控制在六个月六个月，在，在年中年中和和年终年终考评）考评）q 培训考评（可在员工申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术要求和管理要求时组织培训考评（可在员工申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术要求和管理要求时组织进行）进行）q 员工晋升（考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期绩员工晋升（考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期绩效考评）效考评）244.怎样组织实施绩效管理的全过程怎样组织实施绩

17、效管理的全过程（对绩效管理（对绩效管理的运行程序的要求的运行程序的要求）（2）工作程序的确定工作程序的确定 绩效管理活动的绩效管理活动的基本单元基本单元：上级主管与下属之间所上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系。形成的考评与被考评的关系。必须按照一定时间顺序，基本作业图（见图必须按照一定时间顺序，基本作业图（见图p175-4-1,2）（3）贯彻绩效管理制度的策略，采取）贯彻绩效管理制度的策略，采取“抓住两头，吃透抓住两头，吃透中间中间”：获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。持，绩效管理寸步难行。赢得一般员工的理解

18、和认同：应当吸收员工的代表赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。参与绩效管理制度的规划设计过程。寻求中间各层管理人员的全心投入寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。人员是绩效管理活动的中坚力量。25二二、实施阶段、实施阶段（一）（一）绩效沟通与管理（通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力绩效沟通与管理（通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力）1.目标第一目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求要求2.计划第二计划第二：主管应该利用现有条件，

19、制定实现业绩目标的具体步骤：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法和方法3.监督第三监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 4.指导第四指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助：主管应给予下属必要的支持与辅助 5.评估第五：评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，权利推进估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，权利推进工作的开展。工作的开展。26（二）（二）收集信息与资料累积收集信息与资料累积 有些企业为

20、了保证绩效管理信息的有效性和可靠性有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录登记制度，该制度提出了以下具体，建立了原始记录登记制度，该制度提出了以下具体的要求：的要求：1.所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果第二手资料，由其他人观察的结果 2.详细记录事件发生的时间地点以及参与者详细记录事件发生的时间地点以及参

21、与者 3.所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4.汇集并整理原始记录汇集并整理原始记录 5.做好原始记录的保密工作做好原始记录的保密工作 27三、考评阶段三、考评阶段1.提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性q（6个偏差的原因）个偏差的原因）q保证绩效考评的公平性（保证绩效考评的公平性（2个保证系统个保证系统）两个保障系统-公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 q考评结果反馈（考评结果反馈（与员工面谈）与员工面谈）q考核表格再检验考核表格再检验q考核方法再审核

22、考核方法再审核281、影响绩效考评准确性的原因（、影响绩效考评准确性的原因（6个偏差的原因）（1）考评标准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严（3）考察不全面，记录不准确（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确q考题点评在绩效管理中，如何保证考评的准确是一个重要问题，请问影响考评准确性的主要原因有哪些？（2004年6月简答题）答案：1）考评标准缺乏客观性和准确性，2）考评者不坚持原则，亲者宽疏者严。3）考察不全面，记忆力不好。4）行政程序不合理、不完善。5）政治性考虑。292、两个保障系统、两个保障系统-公司员工绩效评审系统公

23、司员工绩效评审系统和和员工员工申诉系统的功能申诉系统的功能（1）、公司员工绩效评审系统以及功能）、公司员工绩效评审系统以及功能保障公司的子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。功能如下：（a）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作（b）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策（c）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（d）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（2）、公司员工申诉系统及功能）、公司员工申诉系统及功能企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个

24、工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。其功能如下：（a）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（b）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（c）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度 303、绩效反馈的重要性绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节（1）主要目的：改进与提高绩效（2）面谈：表扬为主（3）策略：有理、有利、有节314、考核表格的再检验过程、考核表格的再检验过程（1）考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系（2）考评标准准确性检验：考核指标是否

25、清晰、准确、可靠 eg.一个公式完成合格产品20件VS迅速及时完成本道工序加工任务（3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。325、考评方法的再审核、考评方法的再审核 主要从三方面进行考虑（1）成本（2）适用性（3）实用性；33四、总结阶段四、总结阶段w 绩效管理系统全面诊断绩效管理系统全面诊断w 各部门主管的应承担的责任各部门主管的应承担的责任w 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧341、绩效管理的总结阶段地位与作用、绩效管理的总结阶段地位与作用 （1）循环周期结束后的评价（2）承上启下（3）最终目的：促进企业与员工的共同提高与发展（4）问题角度：从全局：反

26、馈给部门负责人，提高全面认识；从个人：对过去的必要总结 （5）各个环节和工作要素的过程（6）管理现状与管理水平的检测与分析（7）及时反馈，35在绩效总结阶段绩效诊断主要内容在绩效总结阶段绩效诊断主要内容w对绩效制度对绩效制度w对企业绩效管理体系对企业绩效管理体系w对考评指标和标准体系对考评指标和标准体系w对考评者全面全过程的诊断对考评者全面全过程的诊断w对被考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断w对企业组织对企业组织 要及时发现员工绩效不高的原因：（要及时发现员工绩效不高的原因：（1）个体）个体的原因：（的原因：（2）企业或系统原因）企业或系统原因 363、各个单位主管应承担的责任、

27、各个单位主管应承担的责任 两项重要管理职责：（1）、召开月度或季度绩效管理总结会以员工为中心作为主管：建设性、支持性、指导性（2）、召开年度绩效管理总结会一个目的：把年度绩效考评的结果以及该项结果将被使用的情况（晋升和加薪）告知员工，进行绩效反馈，增强透明度与公开性。374、总结阶段完成的工作、总结阶段完成的工作 （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告报告（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。现存的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培

28、训与开发计划、薪酬制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划、奖励、员工升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划38五、五、应用开发阶段应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的应用开发阶段是绩效管理的终点终点，又是，又是一个新的绩效管理工作循环的一个新的绩效管理工作循环的起点起点。w重视考评者绩效管理能力开发重视考评者绩效管

29、理能力开发w被考核者的绩效开发被考核者的绩效开发w绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发w企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发39绩效管理总流程设计的五阶段绩效管理总流程设计的五阶段能能力力40绩效管理总流程设计五阶段绩效管理总流程设计五阶段前提与基础。四个基本问题：1.对象：“谁考评，考评谁”2.方法：“用什么方法”3.指标：“考什么，如何考”4.”如何组织全过程，何时做何事“面谈、检验、评估、诊断。1.对企业绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的责任3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧终点、始点。几个方面着手：1.重视考评者绩效管理能力的可开发2.被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发

30、4.企业组织绩效开发全员贯彻绩效管理制度的过程。注意两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2.收集信息并注意资料的积累。重心。围绕几个方面：1.考评准确性2.考评公正性3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验5.考评方法的再审核准备实施考评总结应用开发0705113 071166 0711简答 080566 080567 080511241两熊赛蜜两熊赛蜜绩效大不同！绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看

31、谁的蜜蜂产的蜜多。42q 黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。43棕熊想：棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制

32、度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励44绩效大不同绩效大不同q看重过程q采用最贵的考核系统q即时反馈不足q鼓励的是内部竞争q奖励面过窄，并且过于单一q看重结果q采用最合适的考核系统q每天都有业绩看板 q鼓励的是团队合作q同时奖励优秀员工，和团队的总业绩45第一节第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理系统设计系统设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发46第二单元绩效管理系统的效运行第二单元绩效管理系统的效运行q面谈第一种

33、分类（按具体内容来分）面谈第一种分类（按具体内容来分）1.绩效计划面谈：绩效计划面谈：在绩效管理初期在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈行的面谈。2.绩效指导面谈：绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中在绩效管理活动的过程中，主管针对下属一段期间的表，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。现进行指导的面谈。3.绩效考评面谈：绩效考评面谈：在绩效管理末期在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈。执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈。回顾、总结、评估回顾、总结、

34、评估。4.绩效总结面谈：绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后在绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。结果反馈结果反馈。47面谈的第二种分类（按照具体过程及面谈的第二种分类（按照具体过程及特点）特点）1、单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。使用这种方式需要主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。缺点：缺乏双向的交流和沟通，使沟通渠道受阻。2、双向倾听式面谈：

35、双向交流 首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结评估，最后在听取下属的意见。缺点：难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。3、解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于员工潜能开发和全面开展。4、综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合48绩效面谈的特点绩效面谈的特点1、计划面谈绩效管理初期2、指导面谈绩效管理活动的过程中3、考评面谈绩效管理末期4、总结面谈绩效管理活动完成后1、单项

36、劝导式劝说，有效改进员工行为，参与意识不强2、双向倾听式倾听，工作改进的程度不大3、解决问题式促进员工潜能开发和全面发展4、综合式灵活变通49第二单元绩效管理系统的效运行第二单元绩效管理系统的效运行1.绩效管理系统遇到困难和问题的原因绩效管理系统遇到困难和问题的原因 1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理。择得不合理。2、考评者以及被考评者，对系统认知和理解上的、考评者以及被考评者，对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅。故障，使其运行不畅。能能力力50第二单元绩效管理系统的效运行第二单元绩效管理系统的效运行q提高绩效面谈质量的措施与方

37、法提高绩效面谈质量的措施与方法（1）绩效面谈的准备工作）绩效面谈的准备工作q拟订面谈计划：提前12周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明面谈的内容、会见时间和地点，应准备的各种原始记录资料。明确主题、谈前告知、亲自确认、信息明确 q收集各种与绩效有关的信息资料（准备程度 准确程度）（2）提高绩效面谈有效性的具体措施（采取有效的信息反馈）提高绩效面谈有效性的具体措施（采取有效的信息反馈）q具有针对性对事不对人q具有真实性经过核实和证明、真实，明确，具体，详细 q具有及时性及时反馈 近期行为提出及时有意义的信息反馈 q具有主动性主动寻求信息反馈 被考评者主动提问 q具有适应性不同的人用不同

38、的方式 因人而异；有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效信息，而不是给下属提处某种指令和要求，通过信息交流使下属可根据自己实际情况，主动选择适应性较强的途径与方法；集中在重要和关键事件；有效地信息反馈应该考虑下属心理承受能力。能能力力51二、绩效改进方法二、绩效改进方法 绩效改进：指确认组织或成员工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。52二、绩效改进方法二、绩效改进方法（1）分析差距（）分析差距（3种方法）种方法）目标比较法：目标比较法：是将考评期内员工的实际工作表现与绩是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，

39、寻求工作绩效的差距和不足效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。的方法。水平比较法：水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与是将考评期内员工的实际业绩与上一期上一期（或去年同期）（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。进步或差距的方法。横向比较法：横向比较法：是为了查找工作绩效上的差距和不足，是为了查找工作绩效上的差距和不足，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足差距和不

40、足。（。（在各部门或单位间，各员工间进行横向比较在各部门或单位间，各员工间进行横向比较）53二、绩效改进方法二、绩效改进方法（2）查明差距找原因（189190图43、图44因果分析图/鱼刺图）查明原因：(1)影响因素：员工绩效的影响因素图(P189图4-3)外部环境、内部因素、个人条件、心理个性(2)因果分析法：鱼刺图或鱼骨图法(P190图4-4)组织原因、个人原因、管理原因、其他原因54（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略1.预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略2.正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略3.组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事

41、调整策略551、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略 预防性策略是在预防性策略是在作业前作业前明确告诉员工应该明确告诉员工应该如何行为。如何行为。制止性策略是制止性策略是及时跟踪及时跟踪员工的行为，员工的行为，及时及时发现发现问题予以纠正。问题予以纠正。562、正向激励策略与负向激励策略、正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段负向激励策略主要通过惩罚手段，三个功能：（1）表现差的“激励”；（2）其他员工的警示和告诫；（3）形成“比，学，赶，帮，超”的文化氛围，“杀一儆百”。为保障激励策略的有效性，应体现一下原则：（1）及时性原则；尽早尽快执行（2）同一性原则：采用同

42、一尺度进行衡量（3）预告性原则：预先告诉，清楚明确，详细具体（4）开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发 57国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师有时员工的绩效低下不是其主观因素造成的，可能是由于：组织制度不合理、运行机制不健全造成的，这时需要采取组织变革的策略。3、组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 当绩效不高是由于：分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境 岗位人员的调动 个别人员的问题：与工作岗位不适应，与同事工作作风、习惯不适应 其他非常措施(如解雇、除名、开除等）58三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法q三种矛盾三种矛盾

43、1.员工自我矛盾员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬得到表扬。2.主管自我矛盾主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3.组织目标矛盾组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突：组织目标与个人目标冲突 q措施措施3种种(194页）页）59（二）解决方法（二）解决方法 1、绩效面谈中，以行为为导向，事实为依据，制度为准、绩效面谈中，以行为为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段绳，诱导为手段2、绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开发目、绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开

44、发目标严格分开。标严格分开。（1）近期绩效目标考评：针对绩效目标谈，就事论事）近期绩效目标考评：针对绩效目标谈，就事论事；（2）实现开发的目标：组织一次查找差距与不足的面）实现开发的目标：组织一次查找差距与不足的面谈，制定切实可行的绩效改进计划。谈，制定切实可行的绩效改进计划。3、适当下放权限，鼓励下属参与：责任感，减轻压力，、适当下放权限，鼓励下属参与：责任感，减轻压力，降低不必要的戒备心理。降低不必要的戒备心理。60第一节第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理系统设计系统设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三

45、单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发61一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估q评估有效性的方法评估有效性的方法q座谈法座谈法q问卷调查法问卷调查法q查看工作记录法查看工作记录法q总体评价法总体评价法:总体功能分析、总体功能分析、总体结构分析、总体方法分总体结构分析、总体方法分析、总体信息分析、总体结析、总体信息分析、总体结果分析果分析企业绩效管理系统的双重功能企业绩效管理系统的双重功能1、人事决策的功能：奖励，升职，降职，除名等2、开发人力资源的功能：发现差距，提出培训需求，增强员工素质与能力，实现个人与组织共同发展。二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统

46、的再开发62第二节第二节绩效管理绩效管理考评方法考评方法与应用与应用第一单元第一单元行为导向行为导向主观考评主观考评第二单元第二单元行为导向行为导向客观考评客观考评第三单元第三单元结果导向结果导向考评方法考评方法63一、员工绩效的特点及考评方法一、员工绩效的特点及考评方法 1、绩效绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。2、绩效考评、绩效考评内涵：人与事的评价，对人以及工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度。外延：有目的的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价64（一）员工绩效的特点1、

47、多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2、多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3、动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。65（二）三类考评方法（二）三类考评方法（根据效标不同（根据效标不同）1、品质主导型品质主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考量员工是怎样的人，侧重点是员工

48、的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。缺点：操作性、效度差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。（很难具体掌握，操作性及其信度效度较差）2、行为主导型、行为主导型采用行为型效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，着眼于“干什么”，“如何去干的”，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。重在过程。适于管理性、事务性工作。3、效果主导型、效果主导型采用结果性效标，侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方

49、法。如目标管理法就是效果主导型考评方法。缺点：滞后性、短期性和表现性，适于生产操作员工，对事务性人员不适合。此类考评操作性较强，应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。如：目标管理法66一、品质主导型：一、品质主导型：“人怎么样人怎么样”序号序号指标名称指标名称1 1忠诚度忠诚度2 2诚信度诚信度3 3理解能力理解能力4 4创新能力创新能力国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师知识要求第一单元 行为导向型主观考评方法采用特征性效标，考评员工采用特征性效标，考评员工潜质（心理品质、能力素质

50、）潜质（心理品质、能力素质）操作性、信度和效度较差操作性、信度和效度较差67二、行为主导型二、行为主导型：“干什么，如何干干什么，如何干”序号序号指标名称指标名称1 1责任心责任心2 2主动性主动性3 3协作性协作性4 4纪律性纪律性国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师采用行为性效标，考评员工采用行为性效标，考评员工工作方式工作方式和和工作行为工作行为。重过程而非结果。重过程而非结果。考评标准较容易确定，操作性较强。考评标准较容易确定，操作性较强。适合于管理性、事务性工作，尤其是对人际接触和交往频繁的岗位。适合于管理性、事务性工作，尤其是对人际接触和交往频繁的岗位。68三、效果主导