海氏职位价值评估培训教材讲解课件.ppt

1、海氏职位价值评估培训教材海氏职位价值评估培训教材未经许可，不得外传何为岗位评价？为什么要进行岗位评价？何为岗位评价？为什么要进行岗位评价？企业里某一个职位的价值有多大？一名工程部经理和一名人力资源部经理相比，究竟谁对企业的价值更大？谁应该获得更好的报酬？也就是说，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？岗位评价：岗位评价：在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。它反映的只是相对价值，而不是职位的

2、绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）岗位评价的作用岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为建立组织中的职等体系奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬作用作用我们的评价方法国际通行的我们的评价方法国际通行的HayHay三要素评价三要素评价投入投入过程过程产出产出What：靠什么来做？知识与能力知识与能力How：怎么做？解决问题解决问题做得怎么样？责任与贡献责任与贡献从投入、过程和产出三方面全面综合地选取评估要素：从投入、过程和产出三方面全面综合地选取评估要素：4评估

3、工具评估工具评估过程评估过程评估结果评估结果具有国际通用性具有国际通用性卓展公司参与评卓展公司参与评价，融入卓展公价，融入卓展公司的价值观司的价值观共性与个性的统一，共性与个性的统一，体现卓展公司特色体现卓展公司特色我们的评价方法如何体现卓展公司的特色我们的评价方法如何体现卓展公司的特色由于受下述因素的制约，就目前来说，岗位评价只能提供相对由于受下述因素的制约，就目前来说，岗位评价只能提供相对科学的、对于岗位相对价值的比较结果科学的、对于岗位相对价值的比较结果1.岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在模糊性，比如秘书工作，其职责受个人能力和被信任程度的影响，会有比较大的

4、差异；二是岗位职责本身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整，如果进行岗位或组织结构的调整新设的岗位，职责被调整的可能性会更大。2.工作分析的有效性。受时间和资源的限制，工作分析只能是采用满意原则，不可能对工作进行事先的精确的描述，同时受不确定性因素的影响，对于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。3.评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度。受评价人所在岗位的限制，对岗位的认识不能十分全面，如果被评价岗位中有新设立的岗位时，就更是如此。4.评价人的公正性。由于评价人绝大部分来自于企业，每个评价人在评价岗位的时候不能不考虑到自身的利益，这也为评价引入了误差。岗位评价的原则一岗位评价的原则

5、一q多方评定原则：多方评定原则：评价的结果将由内部专家评定、外部专家评定共同形成。q就事原则：就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；讨论的是该职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数；从岗位评价结果到岗位工资还有很长的路要走 q一致性原则：一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 q完备性原则完备性原则：选定的评价因素必须是全面的、彼此间相互独立，即各项因素都有其各自的评价范围，且这些范围能覆盖公司岗位的主要特点并彼此间是没有重叠的q针对性原则：针对性原则：评分因素应尽可能结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训，使专家对各项因素达成一致的理解，

6、避免在实际打分中出现对意思理解的偏差岗位评价的原则二岗位评价的原则二q独立性原则：独立性原则：参加对职位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分q互动性原则：互动性原则：让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解 为了保证上述的原则能够得到实现，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率q保密性原则保密性原则：职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 整个职位评价活动，包括专家小组的打分和操作小组的数

7、据统计都应该在地理位置上远离公司的工作区，处于与原来的工作隔离的状态。这样做，既可以保证职位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。岗位评价的原则三岗位评价的原则三q标准性原则：标准性原则：岗位评价的标准有严格的界定。在对岗位进行评价的时候，制订科学的标准，不但有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一参与者的评价结果。q科学性原则：科学性原则：岗位评价的结果处理有严格的方法。为了消除评价过程中的不确定因素，避免因为操作者的个人原因导致的偏差，采用统计方法进行数据处理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范围等有助于结果的科学性。例如：将每位专家对各岗位打分进行汇总，计算出各因素及总评分的均值、标准差

8、、变异系数。均值：平均数标准差：STDEVP=nX (X)/n变异系数=标准差/均值标准差与变异系数都是反映相对于平均值的离散程度，标准差是绝对值，变异系数是相对值评价标准：四大类评分因素的单项指标的变异系数不超过0.5，总分变异系数不超过0.3。去掉一个最高分和一个最低分计算出各因素及总评分的均值、标准差、变异系数。分析两组数据，找出变异系数大的因素分析其原因。岗位评价内部专家小组的组成原则岗位评价内部专家小组的组成原则&原则一：最终结果以内部专家评价为主内部专家评价为主。一方面内部人员对各个岗位的认识相对比较全面；另一方面内部人员参加打分，也有利于对岗位评价工作的理解和接受，从而有利于未来

9、薪酬体系的推行&原则二：专家小组成员要一贯公正客观地看问题公正客观地看问题，这样评价结果才能最大限度地减少主观性，从而更客观可信&原则三：专家小组成员要对公司整个情况有一个较为全面的了解全面的了解，这样评价才能准确&原则四：专家小组成员要在群众中有一定的影响力影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性&原则五：专家小组成员从构成小组成员从构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家小组的构成应该以公司的中高层为主，因为他们在实际工作过程中对每个部门的实际工作情况的信息量最大岗位评价的步骤岗位评价的步骤培训、准备阶段

10、培训、准备阶段北大项目组提出专家小组成员资格建议客户高层批准专家小组名单北大小组与客户做好岗位测评的准备培训专家小组确定岗位测评时间完成各岗位职务说明书客户草拟专家小组成员候选人名单组建专家小组组建专家小组培培训训阶阶段段试打分组建操作小组，并培训确定评估地点、时间安安排排阶阶段段完成评估的资料准备岗位评价的步骤岗位评价的步骤评价、总结阶段评价、总结阶段强调岗位评估原则，强调岗位评估原则，阐述岗位评估流程阐述岗位评估流程 各自阅读各自阅读岗位岗位 职务说明职务说明书书对统计反映波动对统计反映波动较大的岗位、岗较大的岗位、岗位因素研讨位因素研讨 评价岗位评价岗位数据处理分析数据处理分析汇总评价结

11、汇总评价结果，分析果，分析 对需要重新评对需要重新评价的岗位、岗价的岗位、岗位因素达成共位因素达成共识，重新打分识，重新打分评价阶段评价阶段总总结结阶阶段段岗位评价具体操作中可能碰到的问题岗位评价具体操作中可能碰到的问题项目组如何对打分项目组如何对打分结果进行控制结果进行控制“试打分试打分”阶段阶段 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在正式打分前，项目组要在众多岗位中选择几个典型岗位作为“标杆岗位”进行试打分，以发现问题，进行前馈控制。标杆岗位应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔“正式打分正式打分”阶段阶段 通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行

12、重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标统计指标，即对在允许的相对标准差和变异系数范围之外的因素要进行重新打分。岗位评价具体操作中可能碰到的问题岗位评价具体操作中可能碰到的问题发现问题后，如何发现问题后，如何进行重新打分？进行重新打分？重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果。卓展公司岗位评价的时间安排卓展公司岗位评价的时间安排准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段总结

13、阶段总结阶段清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书选择参与分析的专家并通知组织专家进行试打分对专家培训结合试打分结果统一专家打分时的评判标准专家依次对内部各关键岗位打分操作小组现场进行数据录入卓展项目组对评价结果进行统计、分析、排序，同客户讨论进行适当调整卓展项目组进行结果统计，并对结果进行控制完成所有岗位的评价15HayHay三要素评价法介绍三要素评价法介绍16通常来讲，任何一个企业组织单元所包含的付酬要素都可以分为三大类：通常来讲，任何一个企业组织单元所包含的付酬要素都可以分为三大类：解决问题的能力所承担的责任指要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。指

14、考察与发现问题、找出问题的主次轻重、诊断问题产生的原因、针对性拟定对策、做出决策并付诸实施的能力。指担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。智能水平知能水平HayHay三要素评价法介绍三要素评价法介绍17评估要素构成评估要素构成知能水平解决问题的能力所承担的责任知识技术水平管理诀窍人际技能水平思维环境思维难度行动自由度职责作用职责经济后果三类因素进一步细分为八个子要素：知识技术水平、管理诀窍、人际技能水平、三类因素进一步细分为八个子要素：知识技术水平、管理诀窍、人际技能水平、思维环境、思维难度、行动自由度、职责作用和职责经济后果思维环境、思维难度、行动自由度、职责作用和职责经济后果要素（一）

15、：知识技能水平知识技术水平反映的是任职者应该具备的基本技术和能力水平。知识技术水平分为从简单知识技术水平反映的是任职者应该具备的基本技术和能力水平。知识技术水平分为从简单了解到资深技术水平八个程度。了解到资深技术水平八个程度。A：简单了解对本专业领域内的知识和业务有基本了解；B：初级业务水平相当了解本业务领域内的作业流程、程序、相关工具等；C：中级业务水平非常熟悉本业务领域内的作业流程、程序、相关工具等；D：高级业务水平精通本业务领域内的作业流程、程序、相关工具等，资深实践者；E：基本技术水平熟练掌握本业务领域内某一专业知识技能，并能对其独立运用；F：中级技术水平精通本业务领域内某一专业知识技

16、能，并能对其独立运用；G：高级技术水平精通本业务领域内各种专业知识技能，并能对其对立运用；H：资深技术水平对本业务领域内的各种专业知识、技能及其运用均具有专家性的权威。在业务上由了解到精通，定位于能够“做”事情、“做”事情的程度不仅能够“做”事情，还能够掌握知识技术，将知识技术运用到做事过程例如：某一个行业内公认的专家，需要例如：某一个行业内公认的专家，需要资资深技术水平深技术水平才能称之为专家才能称之为专家要素（一）：知识技能水平在每一个能力水平下，又细分为三个不同的程度。例如，将在每一个能力水平下，又细分为三个不同的程度。例如，将“初等业务水平初等业务水平”又细分为低、又细分为低、中、高三

17、个不同的程度，表示中、高三个不同的程度，表示“如果我达到了初等业务水平，我的水平是处在其中的哪个如果我达到了初等业务水平，我的水平是处在其中的哪个档次档次”？要素（二）：管理能力管理能力表示为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。管理能力表示为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。管理能力重点考察的是是否具有管理要求、管理的广度和深度如何？管理能力重点考察的是是否具有管理要求、管理的广度和深度如何？A：基本管理能力按照明确指示和目标工作，不需要了解和监督其他相关活动；B：一般管理能力执行或监督目标与内容明确的任务，并需要适当了解其他相关活

18、动；C：中级管理能力具有整合或协调性质或目标基本类似的活动，或者整合各种性质不同但是运作规模小的活动的能力；D：高级管理能力在一个组织单元中整合多种管理活动，或者在公司范围内整合一项主要职能；E：资深管理能力整合一个经营单位内的所有职能、一项战略性职能的所有方面，或协调对公司运作有重大影响的战略职能。例如：某一个集团的老总例如：某一个集团的老总必须达到必须达到资深的管理能力资深的管理能力，才能管好整个集团，才能管好整个集团要素（三）：人际交往能力人际交往能力表示所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动人际交往能力表示所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃

19、的活动技巧，重点关注与他人之间的合作、团队协作等。分为基本的、重要的、关键的等三个等技巧，重点关注与他人之间的合作、团队协作等。分为基本的、重要的、关键的等三个等级。级。A：基本的具备一般的交往能力；B：重要的具备了解他人并对他人施加影响的能力；C：关键的具备启发、劝服或激励他人的能力。例如：一个资深的销售员，必须具备例如：一个资深的销售员，必须具备关键的人际交往能力关键的人际交往能力，才能将产品卖出去，才能将产品卖出去要素（四）：解决问题的难度解决问题的难度，表示任职者遇到问题的类型，是常规性问题，还是复杂性问题，而任职解决问题的难度，表示任职者遇到问题的类型，是常规性问题，还是复杂性问题，

20、而任职者是否具备能够解决这些问题的能力。者是否具备能够解决这些问题的能力。A：简单的具备能够解决曾经出现过的相同问题的能力；B：初级的具备能够对问题进行判断与分析，解决曾经出现过的相似问题的能力；C：中级的具备能够根据以往的经验、知识水平解决新出现的简单问题的能力；D：高级的具备对新出现的复杂问题进行系统性的分析与思考，并最终解决问题的能力；E：资深的具备对新出现的复杂问题进行系统性的分析与思考，解决问题并在理论与方法上具有创新的能力。例如：一个一般的操作工，只需要具备例如：一个一般的操作工，只需要具备简单的简单的解决问题的能力就可以，而作为一个技术专家，必须具备至少解决问题的能力就可以，而作

21、为一个技术专家，必须具备至少高级的高级的解解决问题的能力，因为他职责的重点不是去解决常规性问题，而是需要解决不断出现的、难以解决的复杂问题决问题的能力，因为他职责的重点不是去解决常规性问题，而是需要解决不断出现的、难以解决的复杂问题要素（五）：解决问题的环境解决问题的环境，表示任职者在工作过程中，是否需要有明确的指导，或者相关的规章制解决问题的环境，表示任职者在工作过程中，是否需要有明确的指导，或者相关的规章制度可供遵循度可供遵循A：确定性在明确的规定和详细的工作标准下解决常规问题；B：规律性在明确的规定和详细的工作标准解决具有规律性的问题C：半规律性在明确的规定和详细的工作标准下，解决有先例

22、可参照的例外问题；D：标准化有明确的内部工作标准可供遵循，解决无先例参照的例外问题；E：半标准化在解决问题过程中没有明确的工作标准，只有明确定义的方针和原则可供遵循；F：概括性环境在解决问题过程中只有广泛定义的方针和原则可供遵循；G：模糊性环境在解决问题过程中只有一般性方针和原则可供遵循H：抽象性环境在解决问题过程中没有相关的方针与原则可供遵循每个选项又区分为较低和较高两个程度例如：一个一般的操作工，只需要在例如：一个一般的操作工，只需要在确定性确定性环环境下工作就可以境下工作就可以要素（六）：职责对后果所形成的作用A：微小的只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献；B：少量的出点主意和建议，补充

23、些解释与说明，或提供些方便；C：中等的即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊；D：大量的由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角的。职责对后果形成的作用，是指任职者在工作领域中承担责任的大小和程度，对工作结果的职责对后果形成的作用，是指任职者在工作领域中承担责任的大小和程度，对工作结果的所负担责任的大小。所负担责任的大小。例如：一个项目经理，必须要承担例如：一个项目经理，必须要承担大量的大量的责任，对项目结果具有直接的影响作用责任，对项目结果具有直接的影响作用要素（七）：职责产生的经济后果职责

24、产生的经济后果是指任职者所承担任务的结果，对于企业经济性影响程度的大小。职责产生的经济后果是指任职者所承担任务的结果，对于企业经济性影响程度的大小。A：微小的对企业经济性影响非常小；B：少量的对企业经济性有一定影响；C：中等的对企业经济性影响较大；D：大量的对企业经济性有非常大的影响。例如：产品部总经理，必须要承担至少是例如：产品部总经理，必须要承担至少是中等的中等的经济后果，产品的好坏会对企业经济效益产生直接或者较大经济后果，产品的好坏会对企业经济效益产生直接或者较大的影响；而一个产品生产的普通员工，的影响；而一个产品生产的普通员工，可能对经济后果会有可能对经济后果会有少量的少量的影响作用影

25、响作用要素（八）：行动的自由度行动的自由度表示任职者在工作过程中受到约束的大小。行动的自由度表示任职者在工作过程中受到约束的大小。A：严格的严格遵循明确的工作规范进行工作；B：受控的按照详细指示，参照明确的工作规范进行工作；C：标准的遵照明确的工作标准独立进行工作；D：一般性的按照一般性工作指示，遵照全部或部分标准的规程进行工作E：政策性的依据可供借鉴的先例，遵照全部或部分标准的规程独立进行工作；F：方向性的在工作过程中只有明确的政策对其行动进行指引；G：广泛性的有广泛的政策、目标以及宽泛的政策下进行工作；H：战略性的在工作过程中只有明确的战略指导、法律和社会限制；I：抽象性的在工作过程中只有

26、宽泛的战略指导和法律、社会限制，行动具有最高的自由度。每个选项又区分为低中高三个程度例如：公司老总具备例如：公司老总具备抽象性的抽象性的自由度，而自由度，而普通员工通常情况下具有普通员工通常情况下具有严格的严格的自由度自由度27能力与责任之间，如何区分比例关系？能力与责任之间，如何区分比例关系？知能水平知能水平能力运用水平能力运用水平承担责任承担责任能力能力责任责任+对于任职者来讲，相对而言是能力更重要，还是责任更重要？一般来讲，根据能力与责任之间的相对比对于任职者来讲，相对而言是能力更重要，还是责任更重要？一般来讲，根据能力与责任之间的相对比例，可以划分为三种类型：例，可以划分为三种类型：-上山型：责任更重要，如公司的总经理，业务经理等。例如，能力上山型：责任更重要，如公司的总经理，业务经理等。例如，能力：责任：责任=40%：60%-平路型：能力与责任并重，如企业的中层职能管理者。例如，能力平路型：能力与责任并重，如企业的中层职能管理者。例如，能力：责任：责任=50%：50%-下山型：能力更重要，如企业的研发人员，技术人员。例如，能力下山型：能力更重要，如企业的研发人员，技术人员。例如，能力：责任：责任=70%：30%