物流综合管理课件.ppt

1、第三章 物流综合管理 第一节 物流管理概述 第二节 物流战略管理 第三节 物流成本管理 第四节 物流质量管理 物流乱象物流乱象 综合网络报道综合网络报道乱象一：乱象一：入行门槛低入行门槛低 新浪网报道：目前，我国大部分物流企业新浪网报道：目前，我国大部分物流企业规模偏小，以承担了货物运输总量规模偏小，以承担了货物运输总量75%的公路的公路货运企业来说，登记注册的企业有货运企业来说，登记注册的企业有78.9万家，万家，但每家平均拥有车辆只有但每家平均拥有车辆只有2.5辆。辆。2011年年7月底，记者来到山东淄博的一家月底，记者来到山东淄博的一家物流园区，一位在该物流园区经营多年的业户石先生向记者

2、透露，这物流园区，一位在该物流园区经营多年的业户石先生向记者透露，这里都是几家物流公司里都是几家物流公司合用一个办公桌合用一个办公桌，像我们五家共同租用这间办公，像我们五家共同租用这间办公室，每家只需交室，每家只需交500元租赁费，近一半公司无执照（可以偷税漏税）元租赁费，近一半公司无执照（可以偷税漏税），“一张桌子两部电话能干物流一张桌子两部电话能干物流”，是人们对当前物流业的评价。，是人们对当前物流业的评价。乱象二：乱象二：无法规可依无法规可依 送货单即合同，纠纷处理难上加难送货单即合同，纠纷处理难上加难，自定霸王条款。，自定霸王条款。记者在南京、上海、南昌等地多家物流企业的运单记者在南京

3、、上海、南昌等地多家物流企业的运单“托运人须知托运人须知”一一栏内更是赫然载明：栏内更是赫然载明：“托运贵重物品时，应如实主动投保或委托我方代托运贵重物品时，应如实主动投保或委托我方代为投保，未投保的货物一旦发生货损货差或遗失，本公司不承担任何为投保，未投保的货物一旦发生货损货差或遗失，本公司不承担任何责任，责任，赔偿金额最高为本次运费的赔偿金额最高为本次运费的50%。”假设一批（任何）货物，一趟运费如果是假设一批（任何）货物，一趟运费如果是2000元，如果在运输中元，如果在运输中损坏或丢失，最多赔损坏或丢失，最多赔1000元。典型的霸王合同。元。典型的霸王合同。乱象三：乱象三：原始经营模式原

4、始经营模式 黑板传递信息，信息化程度低黑板传递信息，信息化程度低，许多中小，许多中小型物流企业仍旧停留在电话联系、记账交易型物流企业仍旧停留在电话联系、记账交易的传统运作方式的传统运作方式。乱象四：乱象四：物流市场混乱物流市场混乱 霸王条款在物流业中仅为冰山一角，许多中小物流企业为了最大霸王条款在物流业中仅为冰山一角，许多中小物流企业为了最大程度的争夺市场份额还纷纷降低运价，常年靠超载牟取利益。程度的争夺市场份额还纷纷降低运价，常年靠超载牟取利益。目前，在物流业在发展过程中最大问题还是目前，在物流业在发展过程中最大问题还是诚信诚信问题，问题，中国物中国物流报流报的一位记者在的一位记者在2011

5、年年5月月6日，重新拨打了半年前通过话的日，重新拨打了半年前通过话的10家物流公司电话，而结果却显示：家物流公司电话，而结果却显示：3家已停机、家已停机、2家为空号、家为空号、2家无人家无人接听、接听、1家已换业主，惟有家已换业主，惟有2家可以拨通。家可以拨通。“今天开业明天关门今天开业明天关门”的现象在物流行业可谓四处可见。的现象在物流行业可谓四处可见。令人抓狂的物流快递业六宗罪令人抓狂的物流快递业六宗罪 网友总结网友总结 2012年初，国家邮政局公布的邮政业消费者申诉情况显示，总共年初，国家邮政局公布的邮政业消费者申诉情况显示，总共6823件投诉中，涉及快递业务的有件投诉中，涉及快递业务的

6、有6271件。件。第一宗罪：第一宗罪：收货晚点频频现收货晚点频频现 第二宗罪：第二宗罪：货物丢失维权难货物丢失维权难 第三宗罪：第三宗罪：服务态度太恶劣服务态度太恶劣第四宗罪：第四宗罪：客户信息随意卖客户信息随意卖 一位网民爆料，一位网民爆料，“客户的电话在快递员手里可以卖到客户的电话在快递员手里可以卖到1元一个，快元一个，快递员每天按照最少的算，递员每天按照最少的算，100票货，他光卖信息就可以卖到票货，他光卖信息就可以卖到100元。元。”第五宗罪：第五宗罪：货物随意处理货物随意处理 第六宗罪：第六宗罪：货品暗中被调换货品暗中被调换 第一节 物流管理概述 一、概念 物流管理亦称为物流“软技术

7、”，是指对原材料、半成品等物料在企业内外流动的全过程进行的计划、实施、控制等活动。物流管理物流管理（Logistics Management）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。最基本的目标：以最低的成本达到用户满意的服务水平。物流管理定义的解析：1.物流管理既要实现最低化的成本管理，又要确保客户对物流服务质量的满意，可见，成本和服务是物流管理的侧重点。2.物流管理不仅仅是对单个构成要素的管理，而是一个动态的、全要素、全过程

8、的管理。3.物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段，合理地组织各种要素的搭配，实现整体最优。二、物流管理的内容（一）从物流活动要素的角度出发，物流管理可分为：运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、物流信息管理、客户服务管理。（二）根据物流系统要素的组成，物流管理又可分为：人的管理、物的管理、财的管理、设备管理、方法管理、信息管理。（三）从物流活动职能上划分，主要包括物流计划管理、物流质量管理、物流技术管理、物流经济管理。三、物流管理的原则 1.在总体上，坚持物流合理化的原则，就是在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素进行调整改进，实现物流系统

9、整体优化。2.在宏观上，除了完善支撑要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。3.在微观上，除了实现供应链的整体最优管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。现代物流管理的永恒主题是成本和服务，即在努力削减物流成本的基础上，努力提升物流增值性服务。4.在服务上，具体表现为7R原则，为顾客提供合适的服务。四、物流管理的目标 1.快速反应：指物流企业对客户的服务需求迅速作出回应的过程。（QR、JIT）2.最小变异：充分发挥信息作用，采用积极的控制手段可以把物流活动过程中的各种变异减少到最低限度。3.最低库存：把库存减少到与顾客服务需求相一致的最低水平。4.最高质量：无论是对产品质量还是对

10、物流服务质量，都要做得最好。现代物流管理的目标 1.现代物流管理以实现客户满意为第一目标，这里的客户不仅指物品的需求方，还包括物流服务的接受方，即物流业务的委托方。客户满意是一个综合指标，具体包括效率、质量、速度、成本、安全等。2.现代物流管理以整体最优为目的，这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实现优化管理，处理好物流各要素之间的“二律背反”关系，在保证物流系统效率与质量的前提下，实现物流成本的最小化。3.现代物流管理既重视效率更重视效果，即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素，积极发展符合21世纪发展潮流的绿色物流。第二节 物流战略管理一、

11、物流战略管理的意义 所谓战略是为了适应环境的变化，确保竞争的优势，企业充分利用人、财、物、信息和时间等资源，决定各个活动的组合方针。物流管理可概括为两大组成部分，其一是开拓创新管理（战略管理），它侧重于创造和开发各种资源，包括人、财、物、时间与信息等。尤其是经济发展缓慢或企业不景气时期更应立足于企业物流的创新战略管理。其二是日常的例行管理（战术管理），它侧重在现有条件下改善各种资源的利用状况。物流的战略地位变化过去 企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在 企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流，已经与企业的发展战略紧密联系到一起。二、物流战略管理

12、基础 1、企业组织的运营活动企业组织的运营活动 2 2、企业面临的挑战、企业面临的挑战 3 3、企业竞争战略中的物流管理、企业竞争战略中的物流管理 4 4、物流管理的战略定位、物流管理的战略定位 5 5、物流战略管理的含义、物流战略管理的含义 6 6、物流战略的三个目标、物流战略的三个目标1.1.企业组织的运营活动企业组织的运营活动 企业系统的输入和输出企业系统的输入和输出输入物质资源、技术资源和知识资源输入物质资源、技术资源和知识资源输出产品和服务输出产品和服务 生产成本分成两种生产成本分成两种转形成本转形成本物质形态的变化物质形态的变化交易成本交易成本产品和服务的转移产品和服务的转移 企业

13、组织的使命就是更好的优化资源配置企业组织的使命就是更好的优化资源配置 物流管理贯穿于企业运营的始终物流管理贯穿于企业运营的始终采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护2 2 企业面临的挑战企业面临的挑战 分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。高。

14、交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交易成本也就越高。越大，交易成本也就越高。解决方案解决方案需要各种各样的服务型组织来帮助企业降需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本低交易成本简化交易流程简化交易流程降低物流管理和供应链的复杂性降低物流管理和供应链的复杂性 企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。题。3 3 企业竞争战略中的物流管理企业竞争战略中的物流管理 成本领先成本领先降低存货水平，提高存货周转率，优化货运降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理管理 差异化差异化个性化的增值服务，一体

15、化的物流解决方案个性化的增值服务，一体化的物流解决方案 锁定市场锁定市场提供专业服务知识和技能，提高客户满意度提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度和忠诚度 企业还有三张牌可打：企业还有三张牌可打：服务服务捆绑产品捆绑产品物流管理物流管理创新创新另辟蹊径另辟蹊径物流服务个性化物流服务个性化供应链联盟供应链联盟企业战略协作竞争联合体，产业链企企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参与市场竞争业协同参与市场竞争 物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。成部分。物流和供应链管理是企业的核心竞争力。物流和供应链管理是企业的核心

16、竞争力。管理者面对的数量时间消费者需求生产计划管理者希望的数量时间消费者需求生产计划4 物流管理的战略定位物流管理的战略定位 降低交易成本？降低交易成本？提高客户服务水平？提高客户服务水平？提升企业持续的竞争优势？提升企业持续的竞争优势？降低整个供应链的成本？降低整个供应链的成本？帮助客户增强市场竞争力？帮助客户增强市场竞争力？建立稳固的战略协作联盟？建立稳固的战略协作联盟？要实现两个匹配要实现两个匹配物流管理必须与企业营销战略相匹配物流管理必须与企业营销战略相匹配物流服务必须与客户的营销战略相匹配物流服务必须与客户的营销战略相匹配5.物流战略管理的含义 2001年物流术语对物流战略物流战略的

17、定义：为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。物流战略管理：是物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。5.物流战略管理的定义 物流战略管理物流战略管理（Logistics Strategy ManagementLogistics Strategy Management）对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。物流战略管理过程物流战略制定 物流战略实施 物流战略控制物流战略制定阶段：1)树立正确的战略思

18、想2)进行战略环境分析 3)确定物流战略目标 4)划分战略阶段，明确战略重点 5)制定战略对策 6)战略评价和选择 物流战略管理过程物流战略实施阶段：1）建立年度物流目标、制定物流政策、配置物流资源 2）确定所需外部资源3）调整组织结构4）处理可能出现的利益在分配问题5）进行企业文化管理物流战略控制：制定控制标准，根据标准衡量执行情况，纠正偏差。事前控制 事中控制 事后控制6 物流战略的三个目标降低成本（降低成本（Cost Reduction）减少资本（减少资本（Capital Reduction）改进服务（改进服务（Service Improvement）外部因素：外部因素：经济的经济的法规

19、的法规的技术的技术的竞争对手竞争对手企业战略规划企业战略规划制造战略制造战略营销战略营销战略财务战略财务战略制造战略制造战略物流战略物流战略企业战略结构图企业战略结构图行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替代品替代品威胁威胁威胁威胁谈判谈判谈判谈判替代产品生产商替代产品生产商供供应应商商竞争压力来自各竞争压力来自各个竞争厂商对市个竞争厂商对市场地位及竞争优场地位及竞争优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力资源有形资源无形资源能力核心竞争力外包竞争优势发现核心竞争力四个持久性竞争优势的标准价值链分析有价值的稀有的难

20、于模仿的不可替代的战略竞争能力有形资源无形资源财务资源组织资源实物资源技术资源人力资源创新资源声誉资源 能力：把有形资源、无形资源不断融合产生的 核心竞争力：为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力的因素：速度 一贯性 敏锐性 灵活性 创造力 决定战略能力的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有的难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌不可替代的能力 不具战略对等的资源三、物流战略管理框架（1）全局性战略 客户服务是全局性战略目标。天长地久，天地长且久者，以其不自生，故能长久-老子 公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业我们必须从了解

21、它的目的着手。企业的目的必然定位在企业的外部。企业目的唯一正确的定义是创造顾客-彼得.德鲁克 我有四个上帝：第一个：我的员工 第二个：我的顾客 第三个：所有社会相关利益者 第四个：供应商-联邦快递总裁 你为别人就可以了吗？当你的使命定位是为别人时，资源自动向你聚集全局性战略根据顾客服务需求确立战略方向 顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。（2）结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物

22、流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核第二层：结构性战略（1 1）渠道设计）渠道设计 分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。渠道结构渠道结构和设施网络结构设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。(2)(2)设施的网络策略设施的网络策略 网络策略将解答以下问题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？（2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？（5）在此系统

23、下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？（6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？（3）功能性战略 目的：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供应的方法与策略库存控制、仓库作业管理运输工具的使用与调度第三层：功能性战略 功能部分的战略考虑涉及以下问题：我们企业应外包更多的物流活动吗？我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？物流金字塔的第三层包含了物流战略的功能部分，尤其是运输运输、仓储仓储和物料管理物料管理方面的分析。（4）基础性战略 组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、基

24、础设施管理 基础执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的 企业物流管理战略框架企业物流管理战略框架四、物流战略的决策（一）供应物流战略 1.定义 传统上,供应商运送物料到企业仓称之为采购物流。从企业仓库取货搬运到各车间,生产线,工段等各工作地,以满足企业内部供给需求,称为供应物流。2.战略（1）基于适时供应的供应物流战略（2）基于看板的供应物流战略（二）生产物流战略 1.定义 生产物流：原材料、燃料、购件投入生

25、产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位（仓库）流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。起于原材料等的购入，止于成品库2.战略（1）基于ERP的生产物流战略（2）基于JIT的生产物流战略（3）基于TOC的生产物流战略（三）销售物流战略 1.定义 销售物流是指企业为保证自身的经营利益,伴随销售活动将产品所有权转给用户的物流活动。2.战略 运输配送（四）逆向物流战略 1.概念概念 美国逆向物流执行委员会将逆向物流定义为：计划、实施、和控制原料、半成品库存、制成品

26、和相关信息，高效和成本经济的从消费点到起点从消费点到起点的流动过程，从而达到回收价值和适当处置的目的。从操作环节上看，包括资源减量化（resource reduction）、再制造、再利用、再循环等环节；从物流活动上看，它主要包含退货逆向物流和回收物流两部分，包括以下环节：回收、检验与处理决策、分拆、再加工处理。2.原因分析原因分析（1）来自环境的压力）来自环境的压力 1995年欧盟发布了一条包装法令，要求其所有成员国到2001年最少要再生利用各自25%的包装品。（2）来自客户的退货行为）来自客户的退货行为 一般退货问题包括：产品过期造成的退货；客户无理由退货；产品不合格导致的退货；错误运输所

27、形成的退货；产品有危害导致的客户不满意退货等（3）来自供应商的产品招回行为）来自供应商的产品招回行为 2000年是世界汽车业界的“汽车招回年”。福特、三菱、沃尔沃等汽车公司相继宣布，因各种原因其各自生产的汽车存在安全隐患，在全球招回汽车。产品招回现象从最初的汽车、电脑迅速蔓延到手机、家电等各行业。（4）来自报废产品回收行为）来自报废产品回收行为 通过报废产品的回收来进一步寻找生产原料成本的下降，已经成为许多企业提高竞争力的下一步战略。3.特点特点（1）逆向性消费者中间商制造商供应商（2）多变性 逆向物流产生的地点、时间和数量是不确定的，这与正向物流刚好相反（3）复杂性 逆向物流的管理比正向物流

28、更为困难、复杂。（4）缓慢性（5）价值的递减性 对于退货和招回的产品，价值递减；对于已报废产品，价值递增4.分类分类类别类别原因原因处理方式处理方式商品实例商品实例投诉退货质量问题、重复运输等检查、退换货手机、MP3终端退回经完全使用后需要处理的产品再生产、再循环电子设备、轮胎修复等商业退回未经使用，退回还款在使用、再生产、再循环零售商积压库存维修退回缺陷、损坏产品 维修处理有质量问题的家用电器、零部件生产报废和副品生产过程产生的 再生产、再循环药品行业、钢铁业包装材料和产品载体有经济价值再使用托盘、玻璃瓶5.流程流程消消费费者者零零售售商商配配送送中中心心制制造造商商供供应应商商处理处理分类

29、分类检验检验回收回收处理处理分类分类检验检验回收回收处理处理分类分类检验检验回收回收6.逆向物流的战略价值逆向物流的战略价值（1）降 低 企 业 成 本，提 高 企 业 长 期 盈 利 水 平）降 低 企 业 成 本，提 高 企 业 长 期 盈 利 水 平据汽车零部件再制造协会的估计，全世界每年通过再制造而节约的原材料可以装满155000节车皮，可以排列成1100英里长的火车。美国宇航局重新利用改制与翻新的零部件，使飞机制造费节省了40%-60%。在美国的地毯行业，很多大公司积极开展地毯回收计划，就是为了用低成本的回收尼龙代替昂贵的原材料，因为地毯中的1/3-1/2是纤维，而纤维中有60%是尼

30、龙。在我国，废旧电池的回收现在也开展起来，人们可以通过以旧换新的方式，减少对旧电池的肆意丢弃。（2）加 强 供 应 链 内 部 伙 伴 的 合 作，提 高 竞 争 力）加 强 供 应 链 内 部 伙 伴 的 合 作，提 高 竞 争 力逆向物流是闭环供应链的一部分，根据乘法效应，供应链上全体成员合作开展逆向物流活动带来的价值大于各个独立成员单独开展逆向物流活动带来的价值。在目前的以客户满意为最终目标的竞争态势下，下游的销售企业地位越来越重要，因为它们直接面对最终消费者的意见和投诉。如果上游企业采取宽松的退货和产品召回政策，就能够减少下游企业乃至最终消费者的经营风险和投诉意见，彼此之间容易形成共鸣

31、，可以改善供需关系，加强整个供应链的竞争优势。例如家乐福在与供应商签订购货合同时经常要求：1、对于中止单品可退货；2、对于破损产品可退货；3、促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。对于上游企业来说，也只有开展逆向物流的战略，才能加强整个供应链的竞争优势。（3）倾听消费者的反馈信息，改进产品或服务，提高顾客）倾听消费者的反馈信息，改进产品或服务，提高顾客的忠诚度的忠诚度通过设计良好的逆向物流系统，在顺畅地进行产品回收和再处理等过程外，企业还可以收集宝贵的客户反馈信息。企业开展逆向物流活动，其实也是一种处理客户投诉的方式，可以及时消除客户不满、恢复信誉、确立企业的品质。解决用户抱怨与再次购买之间有着

32、十分密切的关系。（4）承担企业的社会责任，树立良好的企业形象承担企业的社会责任，树立良好的企业形象仅在2005年，欧盟就出台了两个环保法案关于报废电子电器设备指令（WEEE）和关于在电子电器设备中禁止使用某些有害物质指令（ROHS指令），前者被称为“全球最严厉的环保令”。如不能实施绿色战略，我国相当大的出口企业将被欧盟拒之门外。案例：IBM的逆向物流管理模式 IBM公司是世界较早在逆向物流管理方面开发商机的公司是世界较早在逆向物流管理方面开发商机的企业，很长时间以来一直在设法利用客户使用过后的二手企业，很长时间以来一直在设法利用客户使用过后的二手产品和部件。产品和部件。IBM的业务中包含许多逆

33、向物流。比如，的业务中包含许多逆向物流。比如，由于考虑对其产品重新利用的价值，由于考虑对其产品重新利用的价值，IBM在全球推行计算在全球推行计算机设备租赁业务。机设备租赁业务。这项业务已占到这项业务已占到IBM硬件销售总额的硬件销售总额的35%。同时，同时，IBM已经在北美、欧洲、亚洲的许多国家开已经在北美、欧洲、亚洲的许多国家开始执行回收工作，即允许客户免费或支付少许费用退回使始执行回收工作，即允许客户免费或支付少许费用退回使用过的产品。用过的产品。IBM公司在回收这些产品后，或者捐献给慈公司在回收这些产品后，或者捐献给慈善机构，或者将其拆除作为可利用的回收原材料。善机构，或者将其拆除作为可

34、利用的回收原材料。IBM于于1998年专门设立了全球回收服务中心。年专门设立了全球回收服务中心。IBM不仅回收二不仅回收二手产品，也对零部件进行回收和再利用，将它们拆除后作手产品，也对零部件进行回收和再利用，将它们拆除后作为产品售后服务的备用件。二手零部件的成本节约可达到为产品售后服务的备用件。二手零部件的成本节约可达到70%以上。以上。随着随着IBM回收业务量的不断增长，回收业务量的不断增长，IT支持系统支持系统的缺陷限制了业务的发展。目前的缺陷限制了业务的发展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹正利用在阿姆斯特丹的全球物流开发集团，以广泛合作的方式开发集成拆卸系的全球物流开发集团，以广泛合作的方

35、式开发集成拆卸系统，以克服这些不足。统，以克服这些不足。五、物流整合战略（一）企业物流外包战略（一）企业物流外包战略 1.企业业务外包概述 为了取得竞争优势，企业通常会选择将其主要的资源和人力投入在其主营业务上，而将其非核心的企业业务外包给其他企业。2.企业物流外包的选择 （1）企业物流模式选择 自营物流 外包物流 物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。企业对物流控制力的要求企业产品自身的物流特点。企业规模和实力。物流系统总成本。外包物流的客户服务能力。自有资产和非自有资产外包物流的选择。（2）第三方物流选择的方法双向选择法：合作双方都应该有利可图，达到双赢RFP(request of

36、 proposal)选择法的设定过程 企业实现要设定好自己的RFP，然后辅之以详细的调查和评价，最终确定第三方物流服务供应商的人选。具体步骤：企业聘请物流专家 专家收集资料3.企业物流外包的意义（1）降低成本（2）增强对市场的应变能力（3）经济全球化的影响（4）减少投资，降低风险（5）现代信息技术的发展为物流业务外包提供了条件佳世客赖以生存的土壤：自营物流系统 日本零售业巨人“佳世客”(JUSCO)公司，又称“吉之岛”，是销售额居日本第三位的大企业。佳世客公司在创业和发展过程中积累了许多成功经验。例如：通过企业联合扩大经营规模；高度重视和培养人才；发展超级市场连锁店；开展国际经营；根据市场变化

37、调整店铺布局；开发新业态；坚持为社会作贡献；积极应用信息技术；不断进行革新和创新。但是，佳世客的成功，最重要的是离不开其出色的物流系统。借力他人、自己管理，让物流保持统一性 佳世客的物流中心所使用的仓库、场地、设备等几乎全部由物流企业提供，一般不投资建设物流设施。但是，整个物流系统的管理由佳世客负责，并提供信息系统和信息设备。佳世客的物流网络，只为佳世客的直营店铺和持股公司的店铺服务，均不对外提供物流服务。在全国各地负责为佳世客配送商品的大批运货车辆，虽然使用“JUSCO”的字号，但并不是佳世客自己的车队，其所有权都属于运输专业公司。现代企业管理已经从基于企业层面的计划和策划逐步转变为基于企业

38、未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。思考：中国企业为什么需要物流战略？思考：中国企业为什么需要物流战略？张瑞敏的张瑞敏的“物流名言物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践案例：海尔的物流革命 海尔物流推进本

39、部海尔创业海尔创业1818年以持续创新创造持年以持续创新创造持续增长续增长,2002,2002年同比增长约年同比增长约118118亿。亿。20022002年海尔集团实现全球营业额年海尔集团实现全球营业额720720亿元，是亿元，是8484年创业的年创业的2 2万倍。创业万倍。创业以来，海尔累计上缴税收以来，海尔累计上缴税收100100多亿元。多亿元。0 0100100200200300300400400500500600600848790939699406406元元348万元118118亿亿602602亿元亿元净增2682681621621081086262434325.625.6700700

40、720720亿元亿元020180800 087.287.2亿美元亿美元 市场份额市场份额白 色 家白 色 家电 公 司电 公 司20002000惠尔浦惠尔浦丽都丽都博世博世-西门子西门子GEGE海尔海尔西尔斯西尔斯其它其它总计总计200120018.688.687.687.685.355.355.075.072.902.903.733.7320.7320.731001008.338.337.727.725.595.595.085.083.723.723.713.7120.4220.42100100发展历史9191年年101101年年155155年年110110年年1818年年116116年年全

41、球白色家电制造商排名，海尔雄全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团发展概况海尔集团发展概况海尔搭建国际化架构海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：工业园：10个个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络q海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成1313个工厂，个工厂，2 2个工业个工业园。园。q海尔已实现海尔已实现5 5个个“全

42、球化全球化”：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。化营销，全球化资本运作。打打价价格格战战打打价价值值战战个 性 需 求个 性 需 求单一产品单一产品个性产品个性产品产产品品研研制制产品研制产品研制产品成熟、高利润产品成熟、高利润第一代衰退的第一代衰退的同时，第二同时，第二代新品系代新品系列跟上列跟上路路速速高高息息公公不同年代企业发展的主题：不同年代企业发展的主题：q8080年代年代质量质量q9090年代年代流程重组流程重组q新经济时代新经济时代速度速度现在现在信信在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争

43、中获得优势，避免价格战。海尔为什么搞物流海尔为什么搞物流海尔物流的发展阶段海尔物流的发展阶段n在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。物流资源重组供应链管理物流产业化海尔物流发展历程海尔物流发展历程海尔物流发展战略n物流重组：建立组织机构，物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降整合集团内部物流资源，降低物流成本低物流成本n供应链管理：实施供应链一供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力体化管理，提高核心竞争力n物流产业化：成为海尔在新物流

44、产业化：成为海尔在新经济时代的增长点经济时代的增长点.全球采购网络全球配送网络满足客户采购满足客户采购JIT客户原材料配送客户原材料配送JIT客户成品配送客户成品配送JIT物流物流信息流信息流信息网络（信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础企业管理基础一流三网的同步物流-以定单信息流为中心“一流三网一流三网”的物流管理的物流管理1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步

45、物流-全球的采购资源网KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNei MongolLiaon

46、ingJilinHunanHong KongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShanxiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流-全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。3、在欧洲、

47、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。一流三网的同步物流-计算机网络成品配送中心物物 流流/信信 息流息流/增增 值值 流流运行运行MRP 资资 金金 流流（财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Internetl网 上 订 单发布l网上招标l订单状态跟踪l网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成成 品品 倒倒 冲冲配送到工位配送到工位 资金流入资金流入资金流出资金流出全球客户现代物流管理成果现代物流管理成果-提升了海尔的核心竞争力提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾客(为库存生产）（中转配置库）原来15天10天n天7-

48、10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4-5小时3天24小时4.5天第三节第三节 物流成本物流成本具体来说，它是在实物运动过程中，如运输、包装、储存、流通加工等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。包装强度包装强度 其其他他物物流流费费用用 其其 他他 物物 流流 费费 用用 包包装装费费用用 包包 装装 费费 用用 低低 高高 如：包装费用与物流的其他如：包装费用与物流的其他各项活动费用之间的关系各项活动费用之间的关系物流成本的组成物流成本的组成 随原材料和产品的物理性移动发生随原材料和产品的物理性移动发生的费用；的费用；原材料、产品的物理性移动所必备原材料、产品的物理

49、性移动所必备的固定设施和设备的费用；的固定设施和设备的费用；与物流有关的信息处理、信息传递与物流有关的信息处理、信息传递和管理等费用。和管理等费用。物流成本分类按物流职能进行的成本分类按物流职能进行的成本分类企业物流费物资流通费包装费：销售包装费和运输包装费运输费：营业运输费和自营运输费保管费：营业保管费和自营保管费装卸费：包装装卸费、运输装卸费、保管装卸费、流通加工装卸费流通加工费：生产加工费、交易加工费、物流加工费生产信息流通费交易信息流通费物流信息流通费信息流通费物流管理费现场物流管理费总部物流管理费物流成本分类按支付形态进行的成本分类按支付形态进行的成本分类企业物流费本公司付物流费其他

50、公司付物流费购入其他公司付物流费销售其他公司付物流费委托物流费包装打捆费、运费手续费、保管费、出入库费，其他自营物流费材料费：包装材料费，燃料费，工具、器具、备件消耗费，及其它。人工费：工资、补助、奖金、退休职工与福利保健费，其他公共费：电费、煤气费、水费维修费：修理费、材料费、税、租金、保险费，及其他一般经费：差旅费，交通费，税、杂费，变质、污损、盗难、事故费特别经费：折旧、租金、公司资金利息物流成本分类根据其他物流管理目的进行的成本分类根据其他物流管理目的进行的成本分类按费用对象别分类组织别(部门别)物流费产品别物流费销售地区别物流费顾客别物流费其他固定物流费变动物流费按费用变化程度分类按