精益生产与产能提高课件.ppt

1、运用精益生产提高生产效能运用精益生产提高生产效能侯龙文Rules of the Game上课规定上课规定?Turn off your mobile phone?Keep your time?Take notesStay involvedWorkshop Rules守时间参与记笔记不接听电话消费者追求个性、相应市场需求的多样化发展。精益生产方式1.产生的背景利润最大化1.不断消除不对产品价值产生作用的价值；2.快速对应市场的需求。2.精益生产方式的目标1.适时适量生产；2.建立柔性生产机制；3.保证品质；4.模块化设计与并行设计法。3.实现手段4.实现手法A.生产同步化工序间、部门间不设置仓库，

2、前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎同时进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。B.生产均衡化总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。在流水线生产方式中，均衡化是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制订标准作业来实现的。专用设备通用化，指在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工不同的产品。标准作业，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。C.生产柔性化通过设置CELL生产方式、固定变动生

3、产线及简易易拆装生产线等方式来实现。精益生产与大量生产方式的比较大量生产方式大量生产方式精益生产精益生产优化范围优化范围资源，内部管理大生产系统（SC）看待库存是必要的是万恶之源业务观业务观严格分工和控制相互协作，流程精简质量观次品是必然的零缺陷人人附属于岗位强调能动性、协调丰田准时化生产方式的技术构造体系企业教育，开发人力资源全员参加的改善和合理化活动自动化全面质量管理设备快速准备设备合理布置多技能作业员标准化作业质量保证小批量生产同步化生产均衡化生产良好的外部协作看板管理准时化生产消除浪费、降低成本全公司整体性利润增加柔性生产、提高竞争力适应性经济性尊重人才，发挥人的作用不断暴露问题，不断

4、改善变换机种精益生产方式推进顺序精益生产方式推进顺序1 11.意识改革2.现场改善的基础5S4.平准化5.标准作业及时生产品质保证自动化保全安全少 人 化目 视 管 理多工程操作3.流动生产看板精益生产方式推进顺序精益生产方式推进顺序2 2步骤1:意识改革步骤2:5S步骤3:流动生产步骤5:标准作业JIT步骤4:平准化JIT舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、教养等5S停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生

5、产，以降低成本。.明确划分人与机械的工作，作业者尽可能让机器独立作业，人与机械保持分离状态。.生产线作成U字形，机械设备改成自动化。.将离岛型的机器集中在一起，对于生产量而精简人员，做到少人化。.站立作业要彻底实施。.作成工程联系计划表，培养技能多样化。精益生产方式推进顺序3多工程操作为了对应市场变化的要求，以更少的人对应生产，以降低成本。.在设备或机械上，加装轮子，使其可以简易移动。.不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产线形成多工程操作。.标准化任何人都可以操作的简单作业。.训练员工成为掌握多种技能的能手。.摒弃以工程定员的思想。精益生产方式推进顺序4少人化计划安排好出产产品的品种、

6、数量的时间及种类。.将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。.以“循环钟”为基本，作成周期表。.缩短变化准备及零件更换（机种切换）的时间。.生产流程标准化。精益生产方式推进顺序5平准化导入一种结构，使机械设备在生产中，不会发生不良，即使无人看守，机械本身也能产生附加值的“自动机械”。.一切加工动作，全由机械进行，保持“人与机械分开”的状态。.无人监视的情况下，一旦发生不良，机器马上停止。精益生产方式推进顺序6自动化指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配物、零件等变换作业。.需彻底实施5S基础。.准备时间：内部准备时间外部准备时间。精

7、益生产方式推进顺序7变换准备时间指为满足顾客所要求的品质，籍人、物、设备及生产方式，保持品质无懈可击的综合体系。.即使只生产一件不良品，也应该当场究明原因并予解决。.消除库存、搬运、停滞的浪费，有效地制造产品。精益生产方式推进顺序8品质保证.将目前的生产方式“表格化”，定为标准作业。.一个个的制造，形成无不良的自动化生产线。.不将不良品送到后工序。是作业指示及零件调配的依据。.后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。.前工序只要生产后工序取去的数量。精益生产方式推进顺序9看板管理.看板与现品一起流动，彻底执行目视管理。.为避免生产失误，消除浪费，生产实施平准化。.尽量减少看板的数量。是作业指示

8、及零件调配的依据。.后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。.前工序只要生产后工序取去的数量。精益生产方式推进顺序9看板管理.看板与现品一起流动，彻底执行目视管理。.为避免生产失误，消除浪费，生产实施平准化。.尽量减少看板的数量。保全指保养机械或设备，使之不发生故障，提高机械可利用率。安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则，并遵守之。.保全的习惯：清扫、给油、点检。.安全的要求：人机间保持距离、彻底执行保全措施、严守规则、寻找真正原因并防止再发。精益生产方式推进顺序11保全安全制造业生产作业管理整体流程制造业生产作业管理整体流程车间作业管理流程车间作业管理流程A.长期计划年度计划或3年

9、计划等。为年度财政预算、固定资产及不动产等的投入、预定开发新产品的类别及预定淘汰生产产品类别、生产布局等提供依据。B.中期计划未来数月的生产计划以及月度计划等。其主要作用是让企业各个部门（主要是生产、采购部门等）根据中期计划，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（富余）等。C.短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。生产计划的种类生产计划的种类生产计划与控制1.推进式生产方式计划部市场订单BOMMRP运算L/T、需要量投入/产出计划生产部生产计划采购部采购计

10、划物料采购完成日报2.拉式生产方式计划部产品订单BOMMRP运算主生产计划生产部A车间生产生产指令A车间上一工序生产指令计划部仓库出库供应商准时送货采购订单ERP、MES和Control及企业集成信息管理系统制造业MES功能模型生产计划与调度控制的集成生产计划与其他系统的信息集成生产计划与物料管理系统的集成生产计划与质量系统的集成生产计划与基础数据的集成生产计划与合同管理系统的集成CAXA协同管理生产计划管理的功能集成案例分享案例分享一汽一汽-大众的大众的0 0 和和 1 1精益生产管理之道精益生产管理之道一、一、0 0 和和 1 1 管理的哲学管理的哲学关于关于0和和1，一汽集团总经理竺延风

11、曾经讲过这样一段，一汽集团总经理竺延风曾经讲过这样一段论述：论述：“计算机大家现在无处不用，能力很强，解决所有问计算机大家现在无处不用，能力很强，解决所有问题，几乎没有地方不采用计算机的，但是计算机最简单，除题，几乎没有地方不采用计算机的，但是计算机最简单，除了了0就是就是1，构架极其简单，但是它是把千百亿个0和和1有序地有序地结合起来，有序地组合起来，有序地动作起来，完成所有任务。如果企业能把我们每一个员工的工作，每一项具体的管务。如果企业能把我们每一个员工的工作，每一项具体的管理内容拆解成理内容拆解成0和和1，把这千百万个甚至千百亿个0和和1也像计也像计算机一样有序地组合起来，有一操作系统

12、，我想就能够解决很多问题。很多问题。”3939二、0 和和 1 管理哲学的实践一汽-大众的生产现场管理实践，证明了竺总上述这段话是非常正确的，近几年来，一汽-大众正是靠着0和1的有序组合，产量一年迈出一大步，生产突破了10万辆、13万辆、19万辆至今年即将突破30万辆大关。产品品种也由1个扩大为5个。40401226323438696008575566940689939310622651825356015739330513523524218050121178219200015897304021645802000040000600008000010000012000014000016000018

13、0000200000199119921993199419951996199719981999200020012002Bora A4Audi A6Audi C3V6Jetta 268414640466100822021105261333181916982003220000240000260000280000300000Audi C5Audi B6 Golf A4 141000770005260010000530673003622.833.42.82.62.12.02.02.02.01.71.41.22.92.51.71.51.41.31.11.711.21.41.61.822.22.42.62.

14、833.23.4Jetta2.833.42.82.62.12.0 2.0 2.0 2.0 1.7Bora1.71.41.2Audi2.92.51.71.51.41.31.119931994199519961997199819992000200120022003年度Audit 评审产品质量稳定提高，Audit分值稳定下降劳动生产率逐年提高年度Year19921993199419951996199719981999产量output8,05012,0008,20620,01326,90246,52468,67889,730平均人员Personnel6671,3541,8082,4963,4193,7

15、543,9044,490生产率Prod.(Unit/man.year)129588121820增减Diff-27%-49%77%-2%58%42%14%129881218205020002001200220032004113,638140,909198,118272,623328,0005,3225,9556,1486,7747,68821243240437%11%36%25%6%4332212440102030405041一汽-大众的0和1，得益于APS（Audi Production System），得益于一汽-大众生产现场管理体系(FAW-VW Production System)目视管

16、理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作解决问题的技术标准化的质量过程改进工作奥迪生产体系APS42目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管理过程质量控制改进工作一汽大众生产现场管理体系精益生产体系奥迪生产体系APS4343为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一汽汽-大众经管会提出了第二次创业，即大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六一个中心、六个支撑点个支撑点“的经营思想，和的经营思想，和“四大四小四大四小”的战略目标。的战略目标。4444要完成这一宏伟目标，必须要有一个好的操作执行层面，从资源的输入到输出，从产

17、品质量、产量到成本，都要在每一名员工手中实现 0和1。这个0和1的基础就是要实现一汽-大众生产现场管理体系九要素的最佳组合，以轿车厂2003年的工厂方针为例，我们制定了0和1的理念第一次就把事情做对；制控程过产能：一次交检合格率设备停台劳动生产率安全质量：AUDIT过程符合率TOPQ用户满意度成本：单车废品成本单车三项费用PONC值建立后备核心人才（工种）培训平台一汽大众生产现场管理体系FAW-VW PSMMMME第一次就把事情做对4545建立了0和1的目标管理产能、质量、成本数据模块；目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际17.02 10.377.1 58 148 13261.9

18、58.0 12.813.250.7 0.13.4 2.1 204331524.6 23.0 6.01.2920.153.223.458.7 39 7098-90.558.9-分/班 25.3 133225 20.522 13.88-Jetta%3.2%4.8%1.7%1.3%20%20%36%33%-Audi%4.1%6.8%1.0%1.3%20%16%30%27%-Bora%3.1%2.0%2.0%1.6%20%20%36%35%-Jetta元/车12.011.1 5.0 3.1 7.065.754-Bora元/车20.031.013.514.816.516 23.82 19-Audi元/车

19、16.027.013.0 5.0 64.075 58.75 47-MMMECP-PSCP-BSCP-PACP-CA物料消耗低值易耗维修费用停台废品PONC值项目单位三项费用元/车cost车型成本返修率目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际2.3 2.7-1.3 1.7-1.5 1.9-2.32.1-1.21.1-1.31.2-1.21.21.2/0.6 1.6/0.6-1.21.21.2/1.21.3/1.7-1.21.21.2/1.2 1.4/1.2-125 130971139012190107-35406063719694104-5065658171928496-7573-75/

20、7 5 59/567571-85/85 85/857074-75/85 80/92%90929092909290/9090/92-%909090/90/9091/91/90909490/9091/91项1216111199123-质量控制环符合率MMMECP-PSCP-BSCP-PACP-CABoraJetta等级等级BoraBora/1.2Jetta/1.7质量尺寸符合率JettaAudiBora过程符合率Audi/1.1CP5 Audit冲压单件AUDITTOP-QCP8 Audit项目单位车型CP5AAudit缺陷点数Audi等级AudiqualityBoraAudiJettaJetta

21、目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际目标实际%-99.5 99.580808083-%-99.8 99.980858585-%-9898.680858587-辆份/人.年45.7 45.7 2326.0474825.5 30.3-33.5%97%97%97%99%97%98%97%98%-起00000000000-产能productivity capacity项目安全防火车型JettaAudiBora一次交检合格率劳动生产率设备开动率MM单位MECPCP-PSCP-BSCP-PACP-CA46形成了以九要素内容构成的五个支柱模板：形成了以九要素内容构成的五个支柱模板：?以建立核心人

22、才为内容的培训平台?以提高产能，混流柔性生产为主体的TPM?以降低质量成本为载体的Ponc值计算?以过程质量控制和标准化操作为质量控制方法的QRK?以工位组织、目视管理为主要方式的班组园地471、“第一次就把事情做对”为0和1奠定了理念基础?一次做对，就是要实现工作质量零缺陷，就是要充分高效地利用生产资源，最大限度地降低浪费，优化过程成本。以最少的投入，实现最大的产出。?一次做对，就是要符合用户的标准，靠每个0和1的组合提高一汽-大众公司Audi和VW品牌的价值，不断提高用户的满意度。?一次做对，就是要求每名员工遵守员工工作准则，要求每名员工的每一个动作、每一个力矩、每一个焊点、每一个车身匹配

23、实现标准化和规范化。?一次做对，不仅仅是员工追求的梦想，随着设备检测精度的提高，汽车车身技术的数字化，总装装配技术的力矩电子化，以及各种预警系统的建立，使产品的高精度和高品质变成了现实。48目标是激励员工自觉完成任务的动力源，目标的制定、层层分解、跟踪、检查、维护、评价、修订的过程，就是对员工的激励过程。目标量化的本身，就是对管理工作的深化，劳动生产率、设备开动率、一次交检合格率等本身就是提高效率的具体体现。2、产能、质量、成本目标的量化为0和1提供了数字化的依据49Audit、用户满意度、用户千台车报怨率、用户满意度、用户千台车报怨率、mop/mis等数据库为产品质量的改进提供了优化的空间。

24、Ponc值（Price of NonConformance）使停工、返修）使停工、返修和废品实现了由量化向货币化的转化，强化了员工在控制材料、生产费用、能源消耗上的货币化概念，从而有效地控制制造成本。目标评价，使员工能及时了解每个阶段问题所处的位置，为下一步工作提供了努力的方向，做到人人心中有目标，人人肩上有压力，人人手中有项目，人人学会量化分析。50503、五个模板的建立是三个目标模块的五根支柱，是0和1的管理基础和体系保证，是标准化建设的具体体现，是实现生产现场管理体系要素的重要途径。核心人才培训平台是实现0和1的基础序号培训内容培训结果要求培训地点备注678 9#123456789#12

25、 345 61电工学掌握电场、电磁场、直交流电/电路导体等基础知识人员服务部2电子学掌握半导体、单片集成电路、混合电路、模/数转换等人员服务部3汽车电器系统掌握电能供应、蓄电池、交流发动机人员服务部+产品4CAN-DATENBUS掌握控制器区域网络VW/AUDI5停车加热系统掌握该系统原理、检查及维修AUDI6电器系统资料使用能熟练使用资料工作，并能协调维护更新VW/AUDI7汽车电器检测设备操作及软件更新（UPS、V.A.S、V.A.G）结合资料熟练使用并掌握公司内软件维护流程及相关文件VW/AUDI8电机汽车电机种类、原理及类型人员服务部9汽车传感器各种传感器的原理及检测方法人员服务部+V

26、W/AUDI10发动机原理几种发动机原理（汽油/TDI）及新技术人员服务部+产品11C6电气基础掌握基本理论和自诊断VW/AUDI12C6电气检测设备及匹配能分析设备检测结果并排除故障VW/AUDI13目前最新技术及未来汽车电器发展熟知VW/AUDI基本掌握掌握了解不了解具体培训内容和素质要求，再根据实际情况增减。注:目前素质状态 轿车厂制造技术科核心人才培训计划及人员素质状态-汽车电气2002 年2003 年2004 年领导人员manager 班组长-工长Group leader-foreman工人worker骨干管理人员potential manager技术专业人员technician?人

27、员培训平台建立Establish training platform51Ponc值数据库的建立是实现0和1的前提条件52实现0和1的有效方法 QRKAnalyse+Massnahmen einleitenvor Stellmassnahmen lnformation an MeisterAbstellung mit FachabteilungMassnahmenverfolgung进行分析制定措施，将措施报告反馈给工段长及其它专业部门并对措施进行跟踪进行分析制定措施，将措施报告反馈给工段长及其它专业部门并对措施进行跟踪Loesung erarbeitenFehlerschwerpunkte v

28、erfolgenAbstellen制定解决措施，对重点问题跟踪并消除Fehler-moeglichkeit缺陷来源Erfassung统计Auswertung评价NacharbeitZP7ZP7返修TLD-PruefaumTLD检验1.Meisselpruefung检验2.Shcliffbilder图片3.Kleberpruefung涂胶检验AuditZP5 ZP8Masshaltigkeit尺寸Messmaschine 测量机Beanstandungen缺陷Montage 总装Lack 油漆ErfassungfehlerhafterSchweissbolzen缺陷螺柱焊统计Beanstandu

29、ngs-Meldung缺陷信息Beanstandungs-blatt缺陷单Quirldaten-auswertung数据评价Beanstandungs-meldung缺陷信息Woechentliche/taeglicheAuswertung每月/周评价一次MeisselpruefungmonatlicheAuswertung每月进行凿形检验评价Woechentliche/monatlicheAuswertung每月/周评价一次Bei BedarfLangzeitauswertung必要时进行寿命评价Meister工段长QRK-BetreuerQRK顾问QRK-SprecherQRK联系人Feh

30、lerschwerpunkte festlegen确定缺陷重点Schwerpunktverfolgungan QRK-Tafel在QRK目视板上对重点问题进行跟踪53标准操作卡节拍平衡板工作描述图片提示查看装配单填写随车卡-120-110-100-90-80-70-60-50-40-30-20-100102030405060708090100110120工时/Ze i t(s)辅助时间、无效时间分装平均时间选装JETTABORA 部门/成本中心 生 产 线 车 位 工 作 内 容 工序号 工作内容描述零件号1将 6个螺栓依次放在模具上指定位置的套筒头内位置：（1）紧固换挡座总成底座套筒头（2

31、个）N019 530 4 （2）紧固消音器中部吊架套筒头（2 个）N019 530 4 （3）紧固消音器尾部吊架套筒头（2 个）N019 538 62将通道连接板总成凹面朝，、弯曲面朝下放置在举升车1J0 802 117B中部，并使其两端、中间同时卡入定位销内。3将消音器总成按方向放置在举升车上，使其中间，后部吊1J5 253 181AA架置于模具固定位置。1J5 253 181AJ1J5 253 181AC1J6 253 181AA4用四个螺栓将消音器前端悬挂总成与通道联板连接，用N019 538 6气扳机紧固后校力矩M=23+/-3Nm,点标识漆力矩5将管接头向后移至消音器总成中部排气管上

32、6将隔热板总成放置在消音器总成后部，并将其卡在定位销1J0 803 310D+T64+T54+T63上。编制：会签：批准：第 1 页 （共 1 页）班 长/班 次隔热板总成螺栓消音器总成消音器总成消音器总成 班 组 本车位页次消音器总成零件名称螺栓螺栓螺栓G0C+0EJ+0EM+0E2+0CE+MM5+ME9+MG8+1X0KG8+1X0+MG8/ME9/MM5+G0C+MS7+0GE+1X0GOLF+1X0+MG8/MG9/MM5 PR 号+MM5/ME9+1X0+4P11.9 TDI+1X0+MG8/ME9/MM5二段三班 维护日期：2003 年 10 月 12日1 罗鸿鹏 2 张 欣 3 李建军92KW（1.8L）大众品牌生产线+1X0+MG8/MG9/MM5操作提示通道连接板总成+MG8+1X0+4P1110KW（1.8T）车(机)型 总装车间底盘模块分装-螺栓摆放及通道联板、消音器装配 审核：F60-5 BORA/GOLF标 准 操 作 卡(工作描述)标 准 操 作 卡(工作描述)FAW-VOLKSWAGEN一汽-大众标准化操作实现0和1的有效方法 5454谢谢！谢谢！