公司战略与风险管理-课件.pptx

1、 课程名称：公司战略与风险管理 模块主要内容导论战略管理（第一章）公司战略管理流程战略分析外部环境和内部环境（第二章）战略选择（第三章）战略实施（第四章）风险管理风险与风险管理（第五章）风险管理框架下的内部控制（第六章）第一章导论第一章导论 本章是公司战略管理的基础章节，主要介绍了公司战略的基本概念、战略管理过程和战略变革管理。第一章 导论1.公司战略的基本概念（1）公司战略的定义（2）公司的使命、目标与公司战略的功能（3）企业战略的层次2.公司战略管理（1）战略管理过程（2）战略变革管理第一节公司战略的基本概念第一节公司战略的基本概念一一、公司战略的定义、公司战略的定义（一）公司战略的传统概

2、念（20世纪60、70年代）（常）美国哈佛大学教授波特：“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”强调公司战略的一方面属性计划性、全局性计划性、全局性和长期性和长期性。（二）公司战略的现代概念（20世纪80年代）（无常）加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。战略另一方面属性应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性。（三）综合的概念 公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。汤姆森1998年指出，战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。二、公司的

3、使命、目标与公司战略的功能二、公司的使命、目标与公司战略的功能（一）公司的使命公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由。万科使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展一般包括三个方面：1.公司目的。（为什么存在？）2.公司宗旨。（在什么领域干？）3.经营哲学。（怎么干？）万科的经营原则：追求卓越:持续领跑，敢为天下先客户导向:懂得客户生活报

4、效股东:创造优异回报与员工和伙伴共同成长:尊重员工与伙伴效率优先:珍惜资源，快速周转，向能力要效益可持续发展:稳健经营，与社会、自然和谐相处（二）公司的目标公司目标是公司使命的具体化。同仁堂经营目标：医疗技术一流，药品质量一流，服务水平一流，科学管理一流。公司目标是一个体系。目标体系可明确具体的业绩目标，有可以测度的标准。两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。目标体系的建立需要所有管理者的参与。（三）公司战略的功能1.公司战略指明了企业的发展方向。2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动

5、力。3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。三、公司战略的层次三、公司战略的层次一般将战略分为三个层次：总体战略（corporate strategy）业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）职能战略（operational strategy）。（一）总体战略（如何整体定位）总体战略又称公司层战略。总体战略是企业最高层次总体战略是企业最高层次的战略。的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。相互支持、相互协调。（二）业务单位战略（如何在某个产业内发展）公司的二级

6、战略、业务单位战略、竞争战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争有效竞争。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一。（三）职能战略（如何配置企业的资源）职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个职能中的协调性与一致性，其次各个不同职能的协调性与一致性。第二节公司战略管理第二节公司战略管理一、战略管理过程

7、一、战略管理过程一般来说，战略管理包含三个关键因素：战略分析了解组织所处环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施使战略发挥作用。（一）战略分析（诊断，透彻了解内外因素）战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。（二）战略选择1.可选择的战略类型。2.战略选择过程。战略选择过程的4个组成部分：（1）制订战略选择方案。在制订战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：自上而下

8、的方法。集权，集中自下而上的方法。分权，民主上下结合的方法。集中结合民主三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是适宜性标准（适合不适合？）二是可接受性标准（企业利益相关者认为值不值？）三是可行性标准（能不能？行不行？）（3）选择战略。选择方法：根据企业目标选择战略。提交上级管理部门审批。聘请外部机构。（4）战略政策和计划。（三）战略实施（执行力很重要）战略实施要解决以下五个主要问题：（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。（2）人员和制度的管理颇为重要。（3）公司政治扮演着重要角色。（4）战略实施涉及选择适当的

9、组织协调和控制系统。（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作。企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。二、战略变革管理环境的变化导致企业的战略变革。（一）渐进性变革与革命性变革1.渐进性变革与革命性变革的区别。按其范围来划分表1-1 渐进性变革与革命性变革比较渐进性变革的特点（改良派）革命性变革的特点（革命派）在企业生命周期中常常发生；在企业生命周期中不常发生；稳定地推进变化；全面转化；影响企业体系的某些部分 影响整个企业体系2.战略变革的发展阶段约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业

10、的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。（1）连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。（2）渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化 可能是零打碎敲性的，也可能是系统性 的。（3）不断改变阶段：无方向或无重心的特点。（4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生 革命性或转化性的变化。（二）战略变革的动因变化可能来自外部环境或内部环境。大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因：1.外部环境的变化。2.技术和工作方法方面的变化。3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化。5.组织结构和规模的变化。6.并购后。（三）战略变革的种类戴福特（

11、Daft R.L.）在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有4种类型（是战略变革按照变革内容来划分）：1.技术变革。技术变革往往涉及企业的生产过程2.产品和服务变革。市场3.结构和体系变革。组织4.人员变革。人员（四）战略变革的时机选择一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价。1.提前性变革。正确的变革时机选择。预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。2.反应性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。3.危机性变革。如果企业已经存在根本性的危机，再不进行

12、战略变革，企业将面临倒闭和破产。（五）战略变革的模式战略变革的性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。（六）企业战略变革的主要任务1.调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手的要有所区别。2.企业战略重新进行定位。如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三

13、方面进行定位的选择过程。3.重新设计企业的组织结构。在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度（管理幅度和管理层次），适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是315人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。（七）战略变革的实现在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。1.变革的支持者推进战略变革的步骤。（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么（劳心者）。（2）指定一个代理人（劳力者）来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；审议和监

14、控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开。（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。2.变革受到抵制的原因与实现障碍。变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：（1）生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。（2）环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。（3）心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：（1）文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。（2）私人障碍。例如：习惯；

15、对个人收入的影响可能相当大；对于未知的恐惧；选择性的信息处理。3.克服变革阻力的策略。（变革就像拐弯）在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。（1）变革的节奏（快慢）。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。（2）变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法。面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度

16、往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。（3）变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。第二章战略分析 战略管理流程包括三个核心领域：战略分析战略选择战略实施 本章重点考点内容包括：本章重点考点内容包括：（1）宏观环境分析；（2）产业生命周期；（3）产业五种竞争力；（4）成功关键因素分析；（5）产业内的战略群组；（6）企业资源分析；（7）价值链分析；（8）波士顿矩阵和通用矩阵；（9）SWOT分析。第一节企业外部环境分析一、宏观环境分析（熟悉）PEST分析：（1）政治和法律因素（Poli

17、tical）（2）经济环境因素（Economical）（3）社会和文化因素（Social）（4）技术环境（Technological）（一）政治和法律环境1.政治环境分析（1）所在地区和国家的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策、税 收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和 稳定性。（侧重于政策的制定规则和连续稳定性）（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。2.法律环境分析政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。法律法规的存在有以下四大目的：保护企业；保护消费者；保护员工；保护公众权益免受不合理企业行为的损害。法律环境分析主

18、要是对以下四个因素进行分析：法律规范，特别是经济法律法规；国家司法执法机关；企业的法律意识；国际法律环境和目标国的国内法律环境。3.政治法律环境因素对企业影响的特点不可测性。很难预测变化；直接性。政府财政税收补贴；不可逆转性。（二）经济环境1.社会经济结构 包括五个方面：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配 政策、价格政策、物资流通政策等。（侧重于当下和未来 的政策导向，扩张或者收缩）5.当前经济状况6.其他一般经济条件（三

19、）社会和文化环境1.人口因素（人口的客观因素）人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。2.社会流动性社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。3.消费心理消费心理对企业战略也会产生影响。“消费者的心理是古怪而有趣的。”4.生活方式变化生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。5.文化传统文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一

20、个重要因素。6.价值观价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。（四）技术环境（四）技术环境 对战略所产生的影响包括：（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。（3）技术进步可创造竞争优势。（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。手机取代传呼机、电脑取代打字机、计算机取代算盘。（5）新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。二、产业环境分析二、产业环境分析产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”（一

21、）产品生命周期（掌握）（一）产品生命周期（掌握）生命周期适用于个别产品也适用于整个产业。4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。【导入期特征】【导入期特征】（1）用户很少。产品新颖，质量有待提高，可靠性差，不稳定。前途未卜。（2）竞争对手很少。营销成本高，广告费用大，销量小，产能过剩，生产成本高。（3）价格弹性较小，高价格、高毛利，但是销量小使得净利润较低。（4）规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为,“领头羊”。（5）主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。（6）导入期的经营风险非常高。【成长期特征】【成长期特征

22、】（1）标志是产品销量节节攀升，消费者对质量的要求不高。（2）各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。（3）生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。（4）由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。产品价格最高，单位产品净利润也最高。（5）企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。（6）主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。（7）成长期的经营风险有所下降，仍然维持在较高水平，竞争激烈，市场的不确定性增加。【成熟期特征】【成熟期特

23、征】（1）标志是出现挑衅性的价格竞争。市场巨大，但已经基本饱和。主要靠老客户的重复购买支撑。（2）产品逐步标准化，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。（3）产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。（4）经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。（5）成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。（6）成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。【衰退期特征】【衰退期特征】（1）客户大多很精明，对性价比要求很高。产品差别小，价格差异缩小。（2）为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产

24、品退出市场。（3）产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。（4）经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。（5）战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。（6）进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。（二）产业五种竞争力（二）产业五种竞争力（掌握）波特在竞争战略一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争

25、的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。（2）替代品的替代威胁。产品替代有两类：直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。界限并不一定十分清晰，相对的概念。替代品往往是新技术与社会新需求的产物。严重威胁现 有产业。新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比 的比较。价值工程中的一个基本公式：价值=功能成本。老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。替代品的替代威胁并不一定意

26、味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。价值高的产品获得竞争优势。（3）供应者、购买者讨价还价的能力。五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链（value chain）的描述。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度（做好功课）。处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异。PS：劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。（4）产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞

27、争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。产业发展缓慢。顾客认为所有的商品都有同质的。产业中存在过剩的生产能力。产业进入障碍低而退出障碍高。2.应对五种竞争力的战略五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先，公司必须自我定位。成本领先或者差异化。其次，细分市场。波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。三、竞争环境分析三、竞争环境分析 竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。竞

28、争环境分析又包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。（一）竞争对手分析（知彼）对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。（二）产业内的战略群组竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用“战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。（归类）如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能称为一个不同的战略

29、群体。一般来说，在一个产业中仅有几个战略群组，它们采用特征完全不同的战略。1.战略群组的特征用于识别战略群组的特征可以考虑的变量（17个）。为了识别战略群组，必须选择这些特征的23项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。2.战略群组分析战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组

30、内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“红海战略”“蓝海战略”四、市场需求分析四、市场需求分析（一）市场需求的决定因素 市场需求=人口购买力购买欲望 不可控因素和可控因素（二）消费者分析 制定战略时应重点考虑的内容。三个战略问题三个战略问题1.消费细分（1）市场细分。一般而言，常用的市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类，从消费者市场细分可归纳为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。（2）产业市场细分。细分产业市场的变量，有一些与消费者市场细分变量相同，如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购买准备阶段、使用者对产品的态度等。此外，

31、细分产业市场的常用变量还有最终用户、顾客规模等。第二节企业内部环境分析第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析企业资源分析的目的在于识别现在、分出好坏、预测影响。企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。1.企业资源的主要类型 企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。（1）有形资源。是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或

32、生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。（2）无形资源。是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。难以精确度量，但由于一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，可据此建立竞

33、争优势。商誉，对于产品质量差异较小的行业（比如软饮料行业），商誉可以说是最重要的企业资源。（3）人力资源。是指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和决策能力。研究发现，能有效开发和利用其人力资源的企业发展更好、更快。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准哪些资源是有价值，可以使企业获得竞争优势，判断标准如下：（1）资源的稀缺性（稀缺的资源）。企业掌握而竞争对手不能获取，则企业获得竞争优势。（2）资源的不可模仿性（不可模仿的资源）。主要有以下4种形式：物理上独特的资源。具有路径依赖性的资源。具有因果含糊性的资源。具有经济制约性的资源。（3）资源的不可替代性（不可替代的资源）。（4）资源的持久性（

34、持久的资源）。（二）企业能力分析企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。1.研发能力企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。2.生产管理能力涉及5个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。3.营销能力企业的营销能力可分为以下3种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。4.财务能力 企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。5.组织管理能力 组织管理能力主要从以下几个方面进行衡量：（1）职能管理

35、体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。（三）企业的核心能力1.核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是优秀技能，也可以是技术诀窍，生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。2.核心能力的辨别企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？几种识别的方法：（1）功能分析

36、。是识别企业核心竞争力常用的方法，只能识别出具有特定功能的核心能力。（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。（3）过程系统分析。过程系统本身是比较复杂的，只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。3.核心能力的评价（1）评价的基础与方法。企业的自我评价。产业内部比较。基准分析。成本驱动力和作业成本法。收集竞争对手的信息（2）基准分析概论与实践。基准分析被定义为分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞

37、争对手。基准对象。企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动；等等。基准类型。五种类型。内部基准。竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。奥迪、奥拓 一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。奥迪、迪奥的人力资源部门顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。基准分析练习。一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。选择作为

38、基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴交流分析实施评价。a）管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。b）下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。c）接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及与哪家企业去进行比较。借助专家顾问、产业协会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。d）收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。4.企业核心能力与成功关键因素成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而

39、不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。二、价值链分析二、价值链分析价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。范围随着研究讨论的不同而有所宽窄。价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。（一）价值链的两类活动价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。下图是价值链的图解。基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活

40、动，与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。（1）内部后勤。又称进货物流。（2）生产经营。是指将投入转化为最终产品的活动。（3）外部后勤。又称出货物流。（4）市场销售。是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动。（5）服务。是指与保持和提高产品价值有关的活动。2.支持活动支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。四种辅助活动如下：采购管理：采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。是广义的，包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。技术开发：可以改进企业产品和工序的一系

41、列技术活动，广义的概念，既包括生产性技术，也包括非成产性技术。人力资源管理：企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。基础设施：企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业高层管理人员往往在这些方面发挥着重要的作用。企业的基础设施一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。（二）价值链确定价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动在一定程度上相互分离。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。这些活动被分

42、离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。（三）企业资源能力的价值链分析价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，是有效地组织，价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。资源使用的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。2.明确价值链内各种活动之间的联系。3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。三、业务组合分析三、业务组合分析对公司业务组合进行分析，保证业

43、务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。（一）波士顿矩阵1.基本概念波士顿矩阵是由布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括最主要的指标市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力最主要的指标市场占有率是决定企

44、业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。2.基本原理基本原理纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。（1）高增长强竞争地位的“明星”业务。“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们需要大量的

45、投资。“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）高增长低竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。因此，企业需要进行分析，研究是否值得投资等问题。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好

46、是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。（3）低增长强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。（4）低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

47、对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。3.波士顿矩阵的运用通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。发展：a.明星业务；b.问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。保持：“现金牛”。收割：处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务。放弃：无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。（二）通用矩阵通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计

48、的一种投资组合分析方法。1.基本原理通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤.（加权平均数）影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理

49、水平等。企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。2.通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。第三节SWOT分析一、基本原理S

50、WOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S（Strengths），W（Weakness），O（Opportunities），T（Threats）。二、SWOT分析的应用SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势