领导学原理全套课件.ppt

1、领导学原理全套课件 我想说：1.领导无处不在，但往往被人们忽视；2.领导很重要，但领导力很稀缺；3.领导力可习得，但学校教给我们的很有限。开篇案例：开篇案例：1.什么样的人能成为领导？什么样的人能成为领导？成功的取经团队成功的取经团队项目经理唐僧。有坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又恨的上 司的支持和赏识。技术核心孙悟空。技术过硬，但性格放荡，不服管教。普通成员猪八戒。好吃懒做，贪财好色，武功有差。普通成员沙和尚。言语不多，任劳任怨，承担粗苯无聊的工作。开篇案例：开篇案例：2.领导有什么权利？领导有什么权利？给他制造难题给他制造难题 唐先生是一所高中的乐队老师。他的一个重要工作就是在

2、每年元旦的时候指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐队和合唱团都对唐先生有很大的成见，并不断给他找麻烦。因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加的课外活动团体，所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也无能为力。开篇案例：开篇案例：3.领导如何取得成功的绩效？领导如何取得成功的绩效？专家支配了决策讨论专家支配了决策讨论 地方致癌中心设计了一个医疗团队用来协调对儿童癌症的护理。该队的成员包括临床肿瘤专家、放射线学者、护士、社会工作者、物理治疗家、儿童生活工作者。该队每周讨论对他们护理的18个儿童的最佳治疗进程，达成一致意见。社会工作者是团队的领导者。开篇案例：开篇案例：4.领导怎样选人用人？领导怎样选人用人？我应

3、该选择谁我应该选择谁丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整个公司，一旦开始一个项目就会伴随员工直至项目完成，也许就是这一特质给由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。徐军：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位，在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理。引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己的公司。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，公司里所有的主管人员都认为与之一起工作十分愉快。1

4、.李峰：在大湖公司工作10年，引进3条生产线，经常受上级咨询，对树立公司价值观有很大帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中雇员都认为他是个可以信赖的人，在公司很受尊敬。什么是领导？什么是领导？关于领导者和领导力的一些误解：误解误解1：关于领导者，我们只知道一点点：关于领导者，我们只知道一点点误解误解2：所有的领导者都是与生俱来的禀赋：所有的领导者都是与生俱来的禀赋误解误解3：领导者为团队做出所有的决策：领导者为团队做出所有的决策误解误解4：所有的领导者都是受欢迎的，是具有超凡魅力的人：所有的领导者都是受欢迎的，是具有超凡魅力的人误解5：领导者要求选

5、举或者任命产生误解6：领导者控制、引导生产误解7：领导力存在于最顶端（组织最上面的位置）事业做得好的人常被称作“大家”，如柳传志、张瑞敏就可称为管理的“大家”。大凡“大家”，首先是事业取得巨大成功；其次，观察其自身，往往都是不仅能领导好自己而且能领到好别人的人。席酉民能正确处理复杂环境和问题、正确对待别人、清醒对待自己一、学习领导学的两个前提一、学习领导学的两个前提第一章第一章 领导的含义与本质领导的含义与本质 （一）领导活动的普遍性（一）领导活动的普遍性 领导是任何社会组织共有的一种现象。领导是任何社会组织共有的一种现象。正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种正是因为领导作为一种特殊的

6、社会活动存在于各种人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。领导学的诞生。（二）领导原理和领导艺术的相通性（二）领导原理和领导艺术的相通性 领导学之所以能够作为一门学科而存在，领导学之所以能够作为一门学科而存在，一个重要的原因就是，在各种等级、各个不同一个重要的原因就是，在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之外，存在着具有通用领域和不同类型的组织之外，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。性的领导原理和领导艺术。乔布斯违背了所有管理手册里的教条。这些手册告诉我们：管理者应该真诚、体贴、谦虚、放权、在乎员工的感觉和用户的需求

7、。但是，乔布斯既独裁又越权，他用直觉而非数据判断，他常侮辱员工。好在，乔布斯拥有企业家中少见的预言家、科学家、艺术家嗅觉，又能够敏锐地把这些先见转换成公司战略、方向、产品。而且，他有个人魅力，并且有执行动力。因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个人负责，奖惩分明。是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。所以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退休，依然心碎。结论：如果你没有乔布斯的天才和能力，请不要尝试他的领导方式。领导是一种特殊社会现象，这种社会现象具有不同于其领导是一种

8、特殊社会现象，这种社会现象具有不同于其他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分离，才使领导学成为一门独立的学科。它与政治学、社会学、离，才使领导学成为一门独立的学科。它与政治学、社会学、组织行为学、管理学、社会心理学等学科有着千丝万缕的联组织行为学、管理学、社会心理学等学科有着千丝万缕的联系。人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领系。人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来，以构建一门齐全的领导学。导统合起来，以构建一门齐全的领导学。二、概括二、概括 西方学术界至少是从四个不同的角度去界定西方学术界至少

9、是从四个不同的角度去界定领导这一概念的。领导这一概念的。第一，领导者中心说。第二，互动说。第三，第一，领导者中心说。第二，互动说。第三，结构说。第四，目标说。结构说。第四，目标说。领导就是在社会共同活动中，具有影响力的领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。与目标五个环节。三、领导的含义三、领导的含义 第一，领导活动是存在于群体之中

10、的，一个人不能第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定导活动全盘展现出来。其中被领导者的

11、主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。顺利展开的关键。第三，领导活动的结构是领导者发动和第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。组织领导活动所依存的体制或规则。第四，领导活动的手段是领导者调动和第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。激励下属的方式。第五，领导活动的目标是领导活动的归第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。宿。领导的实质是：领导的实质是：影响力影响力都有哪些影响力？都有哪些影响力？影响力的作用？影响力的作用？如何获得影响力？如何获得影响力？凝聚凝聚改变改变达

12、成达成 领导领导=管理管理 领导管理 领导管理 领导管理四、领导与管理的区别与联系四、领导与管理的区别与联系多一点领导，少一点管理。多一点领导，少一点管理。韦尔奇韦尔奇 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。领导世界。布泽津斯基布泽津斯基 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。翟鸿焱翟鸿焱 今者臣来，见人于大行，

13、方北面而持其驾，告臣今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：曰：“我欲之楚。我欲之楚。”臣曰：臣曰：“君之楚，将奚为北面？君之楚，将奚为北面？”曰：曰：“吾马良。吾马良。”臣曰：臣曰：“马虽良，此非楚之路也。马虽良，此非楚之路也。”曰：曰：“吾用多。吾用多。”臣曰：臣曰：“用虽多，此非楚之路也。用虽多，此非楚之路也。”曰：曰：“吾御者善。吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。此数者愈善，而离楚愈远耳。（一）领导与管理的区别（一）领导与管理的区别 领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标。引导企业达到它

14、的目标。领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，的态度

15、面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险，领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。四、领导与管理的区别与联系四

16、、领导与管理的区别与联系管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果；管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人；管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任；管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向；管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”；管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向；管理者是复制，而领导者是原创；管理者接收的是现状，而领导者不断地向现状挑战，我们

17、怎么才能做得更好；管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革；管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力；管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险；管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。约翰约翰科特认为，管理和领导，虽定义不同，科特认为，管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者系网络，并尽力保证任务得以完成。然

18、而，两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。冒一定风险的战略以及人的价值观念。其次，具有管理行为的企业组织其人员配备其次，具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任

19、各趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。并且投入进去，实现所确定的目标。再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。的积极性。最后，领导与管理的根本区别体现为它们各最后，领导与管理的

20、根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。则是为了维持秩序。管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，两者不可或缺。

21、但是大多数组织总同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。是过于强调管理而忽视了领导的重要性。2 0世纪是世纪是“领导工作成为一门科学领导工作成为一门科学”的时的时代。代。领导学是一个古老而又年轻的领域。领导学是一个古老而又年轻的领域。事实上，按照领导活动的普遍性和领导艺术的事实上，按照领导活动的普遍性和领导艺术的相通性这两个原理，我们可以断定，这些大人物相通性这两个原理，我们可以断定，这些大人物和小人物都是领导学中所说的领导者。和小人物都是领导学中所说的领导者。领导学的诞生有如下两个标志。领导学的诞生有如下两个标志。六、领导学产生的两大标志六、领导学产生

22、的两大标志 （一）决策从日常的生产、管理中独立出来（一）决策从日常的生产、管理中独立出来 决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，即即“决策工作专门化决策工作专门化”，就直接导致了领导这一特殊现象的，就直接导致了领导这一特殊现象的产生。产生。在在2020世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决策与执行的技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决

23、策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的弹的“曼哈顿工程曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王钢铁大王”。实质就是决策。实质就是决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，权与执行权的相对分离，故

24、西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即“制制定定”与与“执行执行”的相对分工。的相对分工。(二二)咨询从决策中独立出来咨询从决策中独立出来 决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知识结构、人员素质、技术水平等要素的要求相当识结构、人员素质、技术水平等要素的要求相当高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出来，成为一种专业性的工作。形

25、式多样的知囊团来，成为一种专业性的工作。形式多样的知囊团成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领导者在决策过程中的功能主要体现为抉择，而智导者在决策过程中的功能主要体现为抉择，而智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。即即“谋谋”与与“断断”的相对分工，抉择成为领的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。导者的重要工作。二、领导理论二、领导理论 （一）领导理论发展的三个阶段（一）领导理论发展的三个阶段 1.1.从领导特质的角度去理解领导。因此以领从领导特质的角度去理解领导。因此以领导者为中心，探讨领导者不

26、同于其他人的特质。导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。2 2从人际关系、感情因素的角度去观察领导。从人际关系、感情因素的角度去观察领导。领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热心于一定目标的努力。是一种说服他人热心于一定目标的努力。3.3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。从组织所处的环境这一角度去观察领导。使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。种风格、

27、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。一、领导特质理论一、领导特质理论特质特质 狭义狭义：指个性特质。“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。广义广义：包括生理、心理、行为和观念的所有特征。1.相貌相貌2.智力智力140以上 天才或近于天才120-140 智力优异110-120 智力较高100-110 普通智力 80-90 迟钝偶为低能 70-80 介于迟钝与低能 70以下 确定低能3.3.自信心自信心在我的字典里就没有不可能的字眼。在我的字典里就没有不可能的字眼。拿破仑拿破仑数风流人物，还看今朝。数风流人物，还看今朝。毛泽东毛泽东成功

28、男人的风格反映在外表，而优雅来自内在，它成功男人的风格反映在外表，而优雅来自内在，它是你的自信及对自己的满意，它通过你的外表、举是你的自信及对自己的满意，它通过你的外表、举止、微笑展示。止、微笑展示。鲍尔鲍尔4.决断力决断力测你的决断力测你的决断力偶然在路边捡到一千元钱，你想去买一件很需要的大衣，但是钱不够；如果去买一只不急用的运动鞋，则又多了数百元，你会怎么做？1、自己添些钱把大衣买回来。2、买运动鞋再去买些其他小东西。3、什么都不买先存起来。1、你的决断力还算不错，虽然有时会三心二意，犹豫徘徊，可是总是在紧要关头出决定，比起普通人来说已经算是杰出的了！你最大的特色是作了决定不再反悔。别太高

29、兴，并不是因为你的决定都是正确的，而是因为你好面子，错了也不愿承认。2、你是标准拿不定主意的人，做事没有主见，处处要求别人给你意见，你很少自己做判断，因为个性上你有些自卑，不能肯定自己，你这种人一定曾经受过某些心理伤害，或者周遭的人物太优秀了，因此造成你老是有不如人的感觉。3、你对家的依赖性很高，若不到必要，你是不会离家独居的，即使迫于无奈你仍和家保持密切的联系。你是个很顾家的人，紫罗兰的花语是永恒，正是你心目中家的功能。5.5.正直正直富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。论语论语所谓诚其意者，毋自欺也，如恶恶臭，如好好色。所谓诚其意者，毋自欺也，如恶恶臭，如好好色

30、。6.合群合群人际关系法则人际关系法则 法则一：克服害羞，善套近乎法则一：克服害羞，善套近乎 法则二：赞美是成功交际的润滑剂法则二：赞美是成功交际的润滑剂 法则三：进行必要的感情投资法则三：进行必要的感情投资为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功？为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功？它忽视了下属的需要；它忽视了下属的需要；它没有指明各种特质之间的相对重要性；它没有指明各种特质之间的相对重要性；它没有对因与果进行区分它没有对因与果进行区分 它忽视了情境因素。它忽视了情境因素。（三）领导行为理论（三）领导行为理论 如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位如果特质理论成功，则

31、提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔选拔“正确正确”人员的基础；如果行理论成功，则可以通过训练使人员的基础；如果行理论成功，则可以通过训练使人们成为领导者。如果特质理论有效，领导者从根本上说是天生人们成为领导者。如果特质理论有效，领导者从根本上说是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。结构维度指的是领导者更愿意界

32、定和建构自己与下属的角色，结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。所以，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度所以，这些学者进行了新的研究，

33、以考察是否还有第三个维度-发展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对影发展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对影响成功一失败的情境因素没有给予重视。响成功一失败的情境因素没有给予重视。（四）领导权变理论（四）领导权变理论 所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更

34、强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。领导方式便无好坏之分，只有有效与无于道德标准。领导方式便无好坏之分，只有有效与无效之分。这说明了两点：效之分。这说明了两点：领导的有效性依赖于情境领导的有效性依赖于情境因素；因素；这些情境条件可以被分离出来。这些情境条件可以被分离出来。人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领角色的清晰度；群体规范；信息的适用

35、性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。导决策的接受程度；下级的工作士气等。菲德勒模型菲德勒模型 第一个综合的领导模型是由费莱德第一个综合的领导模型是由费莱德菲德勒提出的。菲德菲德勒提出的。菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的控与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的控制和影响结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者一成员制和影响结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者一成员关系、任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关关系、任务结构和

36、职位权力这三项维度是确定领导有效性的关键因素。键因素。领导者一成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程领导者一成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度；任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结度；任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度）；职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解构化程度）；职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。领导者一成员关系或雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。所从事的工好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。所从事的工作（如薪金计算

37、、填写报表）具体明确（工作结构化高）。作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。情境中干得更好。认知资源理论认知资源理论。所谓认知资源是指智能、技能以及经过。所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。领导者一成员交换理论领导者一成员交换理论（Leader-Member Exchange T

38、heory）指出，由于时间压力，领导者与下属中少部分人指出，由于时间压力，领导者与下属中少部分人建立了特殊关系。建立了特殊关系。路径路径-目标理论。目标理论。领导者的工作是帮助下属达到他们领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。即有效的领导者通过明确指明实现群体的总体目标相一致。即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属。路径一目标理论认为，领导者工作目标的途径来帮助下属。路径一目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织的工作是利用结构、

39、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。两个因素：建立目标方向；改善通向目标目标的工作环境。两个因素：建立目标方向；改善通向目标的路径。其内容包括以下五个方面：的路径。其内容包括以下五个方面：(1)(1)领导过程。领导过程。(2)(2)目标目标设置。设置。(3)(3)路径改善。路径改善。(4)(4)领导风格。领导风格。(5)(5)权变因素。权变因素。案例分析：案例分析：谁的方式更有效？谁的方式更有效？高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25、利润下降了 10，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销

40、售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人”部门主管们对高总的指示都表示

41、赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。（五）关于领导的最新理论（五）关于领导的最新理论 1 1领导的归因理论（领导的归因理论（Attribution Theory of Leadershi

42、pAttribution Theory of Leadership）指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。人们倾向于把领指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋。并且，人们发现高一高领导者表达能力、进取心、理解力和勤奋。并且，人们发现高一高领导者（即在结构和关怀方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因（即在结构和关怀方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归相一致。当

43、组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归顺于领导。顺于领导。案例一：海伦的变化案例一：海伦的变化海伦在这家外贸公司工作已经海伦在这家外贸公司工作已经3 3年了，国际贸易专业毕业的她在公司年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标

44、准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。寡言了。直到后来，公司新调来主管进出口工作的直到后来，公司新调来主

45、管进出口工作的SamSam，新上司新作风，从美，新上司新作风，从美国回来的国回来的SamSam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于了。由于SamSam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋海伦非常惊讶，原来自己还有海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，

46、想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。国客商为报价争论得面红耳赤。领导归因理论的启示：领导归因理论的启示：1.1.领导归因理论对领导选拔制度的启示（选拔、监督绩效）领导归因理论对领导选拔制度的启示（选拔、监督绩效）2.2.领导归因理论对领导培训培养制度的启示（文化、培训）领导归因理论对领导培训培养制度的启示（文化、培训）2 2魅力领导理论。魅力领导理论。（1 1）重要性：润滑剂）重要性：润滑剂 粘合剂粘合剂 催化剂催化剂 （2 2）内容：豪斯的三项因素）内容：豪斯的三项因素 本尼斯的四种能力本尼斯的

47、四种能力 康格和凯南格的七个关键点康格和凯南格的七个关键点 选择题：选择题：请问在西游记的四种类型男人中，谁是请问在西游记的四种类型男人中，谁是最有魅力的最有魅力的?A 愚美型唐僧愚美型唐僧 B 力量型孙悟空力量型孙悟空 C 活泼型猪八戒活泼型猪八戒 D 平和型沙和尚平和型沙和尚案例案例2 2：唐僧的魅力唐僧的魅力（3）魅力型领导如何发挥作用：）魅力型领导如何发挥作用：远景认知远景认知取经取经 高绩效信心高绩效信心信心信心 价值观体系价值观体系仁德仁德 自我牺牲和反传统行为自我牺牲和反传统行为无能无能那么，魅力型领导者是如何影响下属的？那么，魅力型领导者是如何影响下属的？第一，领导者清晰地描述

48、宏伟前景，这一前景第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。有一种连续的认识。第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。属达到这些期望表现出充分的信心。第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。样。第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的

49、勇气和对未来前景的坚定信念。统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。3 3 愿景领导愿景领导 基本原理是：通过高远的抱负目标来激励企业强大的追求拉动力，基本原理是：通过高远的抱负目标来激励企业强大的追求拉动力，使各级管理者沿着野心的，似乎是胆大妄为的理想不断前进。使各级管理者沿着野心的，似乎是胆大妄为的理想不断前进。愿景建设的五个阶段：愿景建设的五个阶段：（1 1）创造共同愿景）创造共同愿景（2 2）试验）试验（3 3）识别小成功）识别小成功（4 4）激励、获得认同）激励、获得认同（5 5）实现）实现 3 3交易型领导与变革型领导。交易型领导与变革型领导。交易型领导者。通过明确角色和任务

50、要求来交易型领导者。通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。交易型领指导或激励下属向着既定的目标活动。交易型领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种平衡。平衡。中国文化背景下交易型领导的特征：中国文化背景下交易型领导的特征：（1 1）权变奖励；）权变奖励；（2 2）通过例外管理（主动）；）通过例外管理（主动）；（3 3）自由放任）自由放任 交易型领导缺陷：交易型领导缺陷：（1）领导谋取个人私利的操纵工具）领导谋取个人私利的操纵工具（2）短期行为）短期行为（3）非理性误区）非理性误区（4）无法调动积极性）无法调动积极性 3 3交易型