(整理版)翰威特人力资源诊断课件.pptx

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力资源诊断与职位(zhwi)分析第一页，共36页。2经营经营(jngyng)(jngyng)目标目标企业企业(qy)(qy)关键能力关键能力人员人员(rnyun)(rnyun)要求要求人力资源策略人力资源策略:优先策略和行动优先

2、策略和行动员工需求员工需求人力资源管人力资源管理理财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、核心胜任能力和领导才能核心胜任能力和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习学习发展发展组织组织结结构构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度客户满意客户满意企业文化企业文化员工敬业员工敬业翰威特的咨询理念翰威特的咨询理念第二页，共36页。3典型的人力资源体系典型的人力资源体系(tx)项目基本流程项目基本流程人力资源诊断人力资源诊断(zhndun)HR Diagnosis/

3、Audit职位职位(zhwi)分析分析 Role&Responsibility Analysis职位说明书职位说明书 Job Documentation职位评估职位评估 Job Evaluation薪酬结构设计薪酬结构设计Salary Structure and Variable Pay Design绩效管理绩效管理Performance Management第三页，共36页。To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or p

4、rovided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力资源诊断(zhndun)第四页，共36页。5人力资源面临人力资源面临(minlng)的挑战的挑战人力资源如何(rh)实现其对组织的价值？人力资源需要向业务贡献更多的价值创造业务产出 构建合适的人才和组织能力驱动商业竞争优势人力资源的核心问题是：什么是价值？我们如何(rh)创造价值？谁对价值创造负有责任？什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？需要什么样的技能才能实现价值？第五页，共36页。6变革代理人变革代理人与一线管理人员一起引导企

5、业改革与一线管理人员一起引导企业改革引导改革管理引导改革管理为提高组织有效性提供为提高组织有效性提供(tgng)建议建议(评估评估/分析分析,协议协议,行动行动计划计划,衡量成果衡量成果,跟踪跟踪)组织设计组织设计系统系统/程序调整程序调整重组重组员工素质分析员工素质分析团队与管理层发展团队与管理层发展 员工员工(yungng)系统系统(xtng)战略伙伴战略伙伴人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略，支持企业目标 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识

6、员工的代言人员工的代言人人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量 主持员工调查 促进工作/生活的平衡 处理员工的纠纷 与员工沟通 协助建立内部沟通平台 协助建立企业文化 与员工和经理一起行动战略性战略性-长期长期 行政管理专家行政管理专家人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意 工资审核 招聘归档、跟踪 寻找人才/面试 提供福利服务 重新安排岗位/晋升 数据库维护/处理 数据报告/分析 实施课堂培训 面试程序管理日常运作日常运作人人力力资资源源价价值值定定位位人力资源在组织中的角色人力资源在组织中的角色价值定位价值定位第六页，共36页。7HR的角色的达成的角色的达成

7、(dchng)可以由不同的组织来扮演可以由不同的组织来扮演行政行政(xngzhng)人员人员业务单元(dnyun)代表工会/员工代表总部人力资源部程序程序 人员人员管理战略性人力资源管理战略性人力资源业务的战略伙伴业务的战略伙伴关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作管理改革和变化管理改革和变化改变的发动机改变的发动机管理员工贡献管理员工贡献员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者管理组织基础管理组织基础行政管理专家行政管理专家第七页，共36页。8人事(rnsh)共享中心HR客户经理客户经理GeneralistHR共享服务共享服务(fw)HR专家专家(zhunji)Specialis

8、t客户客户客户经理Generalist职责职责客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或HR专家提供具体的服务技能要求技能要求 客户经理对于业务部门比较了解，他们应：-理解公司业务运作对人力资源的要求-能够发现问题并找到合适的解决方案-熟悉人力资源各种服务HR专家Specialist作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求 人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计HR服务Share Service HR薪酬福利计算与发放员工服务 劳动合

9、同人事档案人力资源信息系统维护 后勤管理人力资源管理各方面的专业人员-保证服务效率和质量-能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的e系统-（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的HR人员资源，建人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。1.人力资源的组织结构的基本模式人力资源的组织结构的基本模式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有人力资源部门

10、人员根据角色分工的不同，有3种种第八页，共36页。91.人力资源的组织结构的基本模式人力资源的组织结构的基本模式案例案例(n l)集团组织架构方案：所有集团组织架构方案：所有HR都会身兼二职都会身兼二职相应层级的相应层级的HR客户客户经理及某个专业的经理及某个专业的HR专业人员专业人员人事共享中心HR专家集团总部人力资源负责人XXX事业部人力资源负责人XXX及总部人力资源负责人HR专家XXXX事业部人力资源负责人华南区HR客户经理华中区HR客户经理华东区HR客户经理华北区HR客户经理XXHR客户经理XXHR客户经理华南区HR客户经理华中区HR客户经理华北区HR客户经理万基HR客户经理能源资源H

11、R客户经理总部HR客户经理财务法律HR客户经理 高 级 招 聘 专 员 高 级 培 训 专 员 高 级 薪 酬 福 利 专 员 高 级 绩 效 管 理 专 员 高 级 人 事 信 息 专 员项目经理项目经理项目经理门店HR门店HR门店HR门店HR门店HR项目HR经理项目HR经理项目HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理项目HR经理华东区HR客户经理 绩 效 管 理 专 员 招 聘 专 员 培 训 专 员 薪 酬 福 利 专 员 人 事 信 息 专 员HR客户经理招聘经理培训经理薪酬经理绩效经理人事经理项目成员项目成员项目成员第九页，共36页。101.人力资源的组织结构的基本模

12、式人力资源的组织结构的基本模式案例宝洁中国案例宝洁中国(zhn u)人力资源部门组织架构示意图人力资源部门组织架构示意图总部总部(zn b)事业部、事业部、职能职能部门部门人力资源总监(zn jin)人才招聘经理口腔护理事业部HR Manager职业健康经理员工关系经理美容护理事业部HR Manager女性护理用品事业部HR Manager销售部HR associate director纺织品护理事业部HR Manager招聘专员天津工厂HR Manager 职业健康经理培训专员薪酬福利助理人才发展经理助理经理场地服务经理薪酬福利经理下属公司下属公司/研发研发中心等中心等人力资源经理在全国范围

13、内调配下属公司的人力资源管理最庞大只对外招聘经理以下的员工，独立负责只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系薪酬福利负责实施公司与当地的政策第十页，共36页。111.人力资源的组织结构的基本模式人力资源的组织结构的基本模式案例案例(n l)华为人力资源部门组织架构示意图华为人力资源部门组织架构示意图华为技术人力 资源(zyun)部人力资源(zyun)总裁市场部（10，000人）R&D（10，000人）华为大学(dxu)基础研究部人力资源部干部部部长编译部计划部招聘薪酬培训绩效人力资源部干部处处长研发测试产品线2G/3G（1000人）总部总部HR侧重于侧重于:制定HR电子

14、平台，维护网站;校园招聘等；制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配；所有人员的工资发放研发的研发的HR侧重于侧重于:配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员培训的协调，虚线向华为大学负责负责政策的推广、计划的实施招聘薪酬培训绩效招聘薪酬人事能力考核第十一页，共36页。122.全球性公司人力资源的组织架构设计：全球性公司人力资源的组织架构设计：三种三种(sn zhn)类型的类型的HR共享服务共享服务 HR(SSHR)面向不同事业部、国家和区域的服务和方案的提供者国家国家/区域区域 HR(C/RHR)国家或区域的人力资源战略、共享服务、IBHR和事务处理中心业务线业务线 HR(IBHR)面

15、向特定的内部客户，成为一个集成解决方案的提供者 提供满足内部客户需求的人力资源管理方案；提供实现业务目标的人力资源管理方案；制定满足客户需求的人力计划和HR流程；提供决策所需的员工观点；结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革；行使人力资源对业务发展的促进功能(gngnng)；成为员工代言人。向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案；制定特定的HR政策、平台和程序；满足跨国家、跨事业部的HR政策的适用性；提供协助分公司、国家、区域实现业务目标(mbio)的资源支持；对区域/国家/分公司的HR负责；进行区域的人才管理。和IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案；将某专业模块或流程的专家；提供标准

16、服务产品的平台；进行实施中的沟通和培训支持；制定公司范围内的标准；跨业务和区域的职能人才管理；帮助各地区HR适应了解公司文化；HR智力资本。第十二页，共36页。132.全球性公司人力资源的组织全球性公司人力资源的组织(zzh)架构设计：架构设计：案例案例2.1：摩托罗拉：摩托罗拉-HR的组织的组织(zzh)架构架构MU 运营运营总监总监副总裁及人力副总裁及人力资源总监资源总监事业部事业部 人力人力资源管理资源管理区域区域 人力资人力资源管理源管理全球共享全球共享 SVC网络家庭业网络家庭业务务网络业务网络业务政府及企业政府及企业移动方案业移动方案业务务员工关系员工关系美洲区美洲区欧洲、中东欧洲

17、、中东和非洲区和非洲区亚太区亚太区人力资源信人力资源信息系统息系统招聘招聘薪酬薪酬安全安全 组织发展与组织发展与计划计划移动设备业移动设备业务务资源资源HR 项目管项目管理理北亚区北亚区东南亚区东南亚区香港香港业务线业务线 HR共享服务共享服务 HR区域区域/国家国家 HR全球人力资全球人力资源战略源战略第十三页，共36页。143.更加前瞻的人力资源的组织架构设计更加前瞻的人力资源的组织架构设计跨国公司人力资源组织结构面临的挑战跨国公司人力资源组织结构面临的挑战(tio zhn)-条块分割的架构，条块分割的架构，很难实现业务结果很难实现业务结果HRBP薪酬福利薪酬福利(fl)组织组织(zzh)

18、发展发展/领导力领导力学习学习员工获得员工获得人才供应高绩效员工能力发展 团队建设 面试 人员计划 轮岗 差异化薪酬 AI/目标 市场薪酬比率 雇主品牌 差距评估 绩效指导 甄选工具 胜任能力 职业通路 领导力发展 继任计划 技能发展 能力差距 技能发展 人才规划 资源甄选 外部提供商管理第十四页，共36页。153.更加前瞻的人力资源的组织架构设计更加前瞻的人力资源的组织架构设计为了实现价值，必须基于流程来重组为了实现价值，必须基于流程来重组(zhn z)组织架构组织架构从对专业模块负责从对专业模块负责从功能专业化和商业策略从功能专业化和商业策略(cl)角角度来组织资源；度来组织资源；组织的发

19、展来自于组织结构、岗位组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化；或者员工能力的变化；流程易断裂；流程易断裂；组织反应较慢，难以再分配资源；组织反应较慢，难以再分配资源；预算驱动。预算驱动。走向对流程负责走向对流程负责 通过流程来组织通过流程来组织(zzh)资源；资源；清晰的职责和组织清晰的职责和组织(zzh)灵活性；灵活性；组织组织(zzh)发展聚焦在连续的流程发发展聚焦在连续的流程发展上；展上；高效率的资源利用；高效率的资源利用；快速适应商业环境的变化；快速适应商业环境的变化；内部客户驱动。内部客户驱动。第十五页，共36页。163.更加前瞻的人力资源的组织架构更加前瞻的人力资源的组织

20、架构(ji u)设计设计未来的人力资源组织架构未来的人力资源组织架构(ji u)：强调流程整合性、明晰职责：强调流程整合性、明晰职责差异化策略(cl)人才人才(rnci)供应供应关键能力发展关键能力发展高绩效员工高绩效员工雇佣关系雇佣关系人力规划人才资源和招聘定义和评估胜任能力发展配置目标设定关键技能发展经理人能力雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系服务质量流程高效化评估、甄选和入职动态规划继任计划管理层和关键员工薪酬绩效沟通回顾和奖励政策制定员工调研技术优化供应商管理风险控制预算管理 人力资源管理现状评估 数据分析/趋势定义 内部客户反馈 人力资源效力 最佳实践研究 标杆研究 创新业务聚焦业务

21、聚焦人员、战略和优先级人员、战略和优先级方案设计、咨询、人员流程及程序管理方案设计、咨询、人员流程及程序管理前前瞻性的瞻性的研究与分析研究与分析CPO流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人运营效力运营效力事业部的人事业部的人力发展策略力发展策略事业部的人事业部的人力发展策略力发展策略事业部的人事业部的人力发展策略力发展策略事业部的人事业部的人力发展策略力发展策略人力资源人力资源研究与发研究与发展展第十六页，共36页。17领导领导(ln do)与部门经理访谈与部门经理访谈人力资源体系人力资源体系(tx)(tx)诊断诊断人力资源诊断的主要工具人力资源诊断的

22、主要工具经营分析经营分析(fnx)(包括：包括：SWOT分析分析(fnx)，价，价值准则分析值准则分析(fnx)领导与部门经理访谈提纲领导与部门经理访谈提纲员工敬业度调查问卷员工敬业度调查问卷翰威特人力资源最佳操作方案信息库翰威特人力资源最佳操作方案信息库(People Practices Inventory(PPI)人力资源诊断的主要成果人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：员工敬业度分析员工敬业度分析(fnx)报告报告人力资源管理现状的差距分析人力

23、资源管理现状的差距分析(fnx)报告报告及改进规划及改进规划人力资源管理体系诊断人力资源管理体系诊断确证企业经营战略与经营目标确证企业经营战略与经营目标人力资源管理信息收集及案头研究人力资源管理信息收集及案头研究员工敬业度调研员工敬业度调研主要步骤主要步骤第十七页，共36页。18人力资源诊断人力资源诊断(zhndun)报告的基本思路报告的基本思路 对万华经营目标与战略(zhnl)的理解经营目标经营目标(mbio)(mbio)与与战略战略关键能力关键能力万华对员工的要万华对员工的要求求人才策略人才策略:优先策略和行动优先策略和行动员工对万华的员工对万华的需求需求 万华关键能力分析 万华对员工的要

24、求 万华员工敬业度调研报告 万华人力源管理现状分析 万华人力资源策略和实施措施建议样例样例第十八页，共36页。To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.职位(zhwi)分析第十九页，共36页。20在公司在公司(n s)内部职位的定位内部职位的定位组织组织(zzh)(zzh

25、)部门部门(bmn)(bmn)部门部门职责范围职责范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位任职者任职者任职者任职者任职者任职者职责范围职责范围策略策略愿景愿景第二十页，共36页。21职位分析职位分析(fnx)的基本流程的基本流程明确部门宗旨明确部门宗旨分析部门关键职责分析部门关键职责分析并确立部门职位设置分析并确立部门职位设置分析分析部门部门关键产出关键产出明确的部门明确的部门宗旨宗旨/职责职责/产出产出部门职位设置图部门职位设置图成成 果果第二十一页，共36页。22相关相关(xinggun)术语术语职位职位/职位说明书相关职位说明书相关(xinggun)术语术语第二十二页，共36

26、页。23职位分析职位分析(fnx)：明确部门职责和职位设置：明确部门职责和职位设置人力资源总人力资源总监监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经组织发展经理理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各岗位的角色各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主组织发展主管管绩效管理制造其他集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术

27、指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量案例案例(n l)：某集团人力资源部：某集团人力资源部第二十三页，共36页。24职位分析：将部门职位分析：将部门(bmn)关键职责层层分解关键职责层层分解一级关键职责二级关键职责三级关键职责负责全集团人负责全集团人力资源战略和政力资源战略和政策设计及组织实策设计及组织实施，为全行战略施，为全行战略和业务发展提供和业务发

28、展提供全面的人力资源全面的人力资源支持支持集团高层领导的人力资源战略集团高层领导的人力资源战略合作伙伴合作伙伴人力资源规划人力资源规划组织结构调整及变革组织结构调整及变革企业文化建设企业文化建设核心人才评估与继任计划核心人才评估与继任计划全集团人力资源技术提供者全集团人力资源技术提供者薪酬福利体系设计与完善薪酬福利体系设计与完善招聘配置体系设计与完善招聘配置体系设计与完善绩效管理体系设计与完善绩效管理体系设计与完善培训开发体系设计与完善培训开发体系设计与完善集团本部业务变革促进者集团本部业务变革促进者为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持为生产部门业务

29、发展提供全面的人力资源支持为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持集团本部人事行政服务者集团本部人事行政服务者人事手续办理人事手续办理人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护案例案例(n l)：某集团人力资源部：某集团人力资源部第二十四页，共36页。25职位职位(zhwi)分析：四种基本角色分析：四种基本角色对于同一部门(bmn)职责，不同职位扮演不同角色（DEAP）：D-决策（决策（Decide）：审核批准或否决的权力，对结果最终负责

30、）：审核批准或否决的权力，对结果最终负责 E-主办（主办（Execute）：是某项工作的主要操作和执行人，对任务的时间、品质和数）：是某项工作的主要操作和执行人，对任务的时间、品质和数量等负责量等负责 A-协助（协助（Assist）：协助某项工作的主要负责人，确保某项工作成果的实现，包）：协助某项工作的主要负责人，确保某项工作成果的实现，包括提供括提供(tgng)信息、辅助分析等；信息、辅助分析等；P-规划（规划（Plan）：对某项工作如何实现进行规划，指引方向）：对某项工作如何实现进行规划，指引方向第二十五页，共36页。26职位分析职位分析(fnx)：您可以从下面的动词表中选择您可以从下面的

31、动词表中选择规划者规划者决策者决策者协助者协助者仲裁仲裁/授权授权/审核审核/审批审批/决策决策(juc)/(juc)/领导领导主办者主办者角色角色(ju s)选择动词图：选择动词图：DEAPAssistDecidePlanDecide决策的过程决策的过程执行的过程执行的过程规划规划/设计设计/指导指导/分配分配/督导督导/发展发展协助协助收集收集配合配合参与参与支持支持实施实施组织组织评估评估起草起草制定制定撰写撰写跟进跟进编制编制第二十六页，共36页。27职位分析：确定职位分析：确定(qudng)每个职位在每项部门职责的角色每个职位在每项部门职责的角色案例：某集团人力资源部案例：某集团人力

32、资源部HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员绩效管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与

33、制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对绩效管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置

34、根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集

35、团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主持集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍集团部门业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主

36、导制定和落实有效的政策和制度第二十七页，共36页。28职位分析职位分析将部门职责将部门职责(zhz)层层分解层层分解职位职位(zhwi)设置设置职位职位(zhwi)说明书说明书部门职责部门职责部门职责1部门职责2部门职责n对职位的定位对职位的定位决策者规划者主办者协办者+第二十八页，共36页。29部门及职位分工部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷职位工作内容和工作负荷管理管理(gunl)层级层级 管理管理(gunl)跨度跨度 职位的稳定性职位的稳定性职业发展通道职业发展通道职位设置主要职位设置主要(zhyo)考虑因素考虑因素第二十九页，共36页。30部门部门(bmn)职位设置关键原则职位设置

37、关键原则-部门部门(bmn)及职位分工及职位分工原则原则 职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工 职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点 职位设置职位设置应围绕该部门核心职能来进行，并应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必涵盖部门所有必备备职责职责与流程与流程，支持，支持部门去完成部门去完成其宗旨和目标其宗旨和目标 应避免分离完成某一项职应避免分离完成某一项职责和责和流程流程的责任的责任每当可能时，应尽量由一个职位负责完成一项职责，这不是

38、要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要 密切相关的职能应在共同的方向下统一密切相关的职能应在共同的方向下统一以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性另外，统一密切相关的职责以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可能地缩减组织结构层次 权限应与责任相适应权限应与责任相适应一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制（责、权、绩、利的有机统一）提示提示销售部门可以按照客户类别、地域来分工；市场部门可以按照品牌、产品和职能来分工人事、财务、行政等职能部门可按照职能板块来分工业务部

39、门可以按照业务流程来分工在产出、工作性质基本一致的情况下合并职位第三十页，共36页。31部门职位设置关键原则部门职位设置关键原则-工作内容工作内容(nirng)和工作负荷和工作负荷原则原则 职位的工作内容和产出应该与其他职位基本没有重复，职位必须有非常明确职位的工作内容和产出应该与其他职位基本没有重复，职位必须有非常明确的产出的产出 尽量使工作有意义并有一定挑战性，减少对部门核心职能无直接增值的职位尽量使工作有意义并有一定挑战性，减少对部门核心职能无直接增值的职位 一个职位的存在必须有基本饱和的工作量一个职位的存在必须有基本饱和的工作量提示提示由于职位设置而带来的工作负荷不够的情况下合并要求相

40、近的职位内容与职位第三十一页，共36页。32部门职位部门职位(zhwi)设置关键原则设置关键原则-管理层级管理层级原则 管理层级指的是相互之间有汇报关系的管理层级管理层级指的是相互之间有汇报关系的管理层级 管理层级的多少取决于管理幅度。管理层级过多或过少，都不利于提高部管理层级的多少取决于管理幅度。管理层级过多或过少，都不利于提高部门运作效率门运作效率 关键的职能应设在组织结构层次中适当位置关键的职能应设在组织结构层次中适当位置根据职责的重要性，关键的职责所处的层级应该能够、并有助于向决策人员进行迅速沟通提示以职能/功能分工为特点的组织结构，相对而言，正式的管理层次较多工作性质常常体现为“项目

41、”的组织，结构相对扁平，非正式的“领导者”（如项目经理或技术专家）职位设置较多第三十二页，共36页。33部门职位设置关键原则部门职位设置关键原则-管理管理(gunl)跨度跨度原则 管理跨度太小会造成部门之间与内部运作的隔阂，不利于高效地运作管理跨度太小会造成部门之间与内部运作的隔阂，不利于高效地运作 管理跨度太大不利于员工的发展以及管理层的监控管理跨度太大不利于员工的发展以及管理层的监控 提示管理范围在6到8名下属为比较合适的控制范围如所管理的活动相同或近似，管理跨度可以更宽如所管理的活动差异很大，很复杂，成本高，或对企业的成功至关重要，管理跨度可以更窄如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄

42、第三十三页，共36页。34部门职位设置关键部门职位设置关键(gunjin)原则原则-职位的稳定性职位的稳定性原则 应该尽量保证设置的职位是长期的应该尽量保证设置的职位是长期的 临时性职责可以通过暂时增加长期职位工作量，以及设置最少量临时临时性职责可以通过暂时增加长期职位工作量，以及设置最少量临时性职位，或通过性职位，或通过“社会化社会化”或或“外包外包”形式来实现形式来实现 临时性职位在临时性职责完成后应该撤销临时性职位在临时性职责完成后应该撤销 提示职位设置时要考虑由于部门职责调整而带来的职位增加或缩减考虑部分后勤职能社会化后引起的职位变动第三十四页，共36页。35部门职位设置关键原则部门职位设置关键原则(yunz)-职业发展通道职业发展通道原则 职位的设置应该能够支持职业发展通道的设置，但同时考虑到组织扁职位的设置应该能够支持职业发展通道的设置，但同时考虑到组织扁平化的需求平化的需求 对于专业技术性强的部门应拓宽技术方面职业途径的设置对于专业技术性强的部门应拓宽技术方面职业途径的设置 在部门内部，各职业发展阶段的职位设置必须结合核心职能发挥需要在部门内部，各职业发展阶段的职位设置必须结合核心职能发挥需要给予搭配给予搭配 提示可分别建立管理序列与专业技术序列两条职业发展通道，使不同类型的人才有各自的发展空间第三十五页，共36页。36第三十六页，共36页。