第一章企业战略管理概论课件-课件.ppt

1、Strategic Management第一章第一章 商战呼唤战略管理商战呼唤战略管理Strategic Management名人名言名人名言l战争与商业竞争相同，也是人类利战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。益冲突之一。德克劳塞维茨l没有战略的企业就像一艘没有舵的没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。浪汉一样无家可归。美 乔尔罗斯Strategic Management波特菱形理论（波特菱形理论（Diamonds Framework）国家竞争优势国家竞争优势 机会机会 企业的战略、企业的战略、结构和竞争对手结构和竞争

2、对手要素要素条件条件相关及支持性产业相关及支持性产业政府政府需求需求条件条件Strategic Management1.历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示2.战略的特点与构成战略的特点与构成3.战略管理及其过程战略管理及其过程4.战略管理者战略管理者5.战略管理在中国的实践战略管理在中国的实践本章的主要内容本章的主要内容Strategic Management本章思考讨论问题本章思考讨论问题1.什么是企业战略？什么是企业战略？2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项目管理有何区别？它们之间的关系如何？项目管理有何区别？它们

3、之间的关系如何？3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你同意你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划”的观点吗？的观点吗？4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述战略管理思想的发展历程或阶段。战略管理思想的发展历程或阶段。5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？企业战略管理应遵循哪些主要原则？6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。Strategic Management案例案例 1-1

4、 付光的困惑付光的困惑思考问题：1.公司出现了什么问题？2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？Strategic Management历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示1.乔布斯-让“苹果”吐新芽 2.IBM 93年的危机 谁说大象不能跳舞(Lou Gertsner)3.日本奇袭世界轿车市场的战略 4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌 5.三星的崛起Strategic Management5个为什么个为什么?l 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？振？l 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一为什么有的企业持

5、续发展，而有的企业却昙花一现？现？l 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？少？l 为什么中国为什么中国“懵着打懵着打”的企业多于的企业多于“想着打想着打”的的企业？企业？l 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？Strategic Management历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示l启示之一启示之一 市场不相信眼泪市场不相信眼泪商场如战场商场如战场 竞争中竞争中没有常胜的将军没有常胜的将军 企业就好比一艘航船企业就好比一艘航船它需要英明它需要英明的舵手的舵手Strategic Management启

6、示之二启示之二l企业时刻面临生命周期的挑战企业时刻面临生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览：不同类型企业的平均寿命一览：财富财富全球全球500强强 4050岁岁 跨国公司跨国公司 1112岁岁 中国集团公司中国集团公司 78岁岁 中国中小企业、民营企业中国中小企业、民营企业 34岁岁Strategic Managementa.战略强调作正确的事情（战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积

7、累；追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做如果企业仍然做“流浪汉流浪汉”，当一天和尚，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。的权力都会丧失掉。“作正确的事情作正确的事情”最重要最重要Strategic Management启示之三：启示之三：l 揭开商战制胜的秘密揭开商战制胜的秘密l 上世纪上世纪80年代，当其它计算机司面对年代，当其它计算机司面对“蓝色巨人蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝

8、色巨人蓝色巨人”挑战。他们利用挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走了微机软件，另一个则抓走了微机的心脏的心脏微处理器，造成了微处理器，造成了IBM公司公司1993年的大危年的大危机，不得不使其总经理易人。机，不得不使其总经理易人。l 汉堡王正在以汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。劳，使麦当劳防不胜防。l 在中国家电市场上在中国家电市场上,已发生过已发生过6次彩电价格大战。次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布年长

9、虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面全面奉陪到底奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳做出价格下调的回应。康佳2019年年“战略转型年战略转型年”Strategic Management 通过前面的三则小案例你应该认识到：通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。对手将需求转移到他那儿

10、去了。秘密之一：竞争对手抢市场秘密之一：竞争对手抢市场Strategic Management秘密之二：竞争大未来秘密之二：竞争大未来l许多经理人都在称说自己的公司是市场的许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过领先者，他们从来没想过5年甚至年甚至10年以后年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？Strategic Man

11、agement谁是市场的领先者？谁是市场的领先者？现现 今今 未来未来5 51010年年 l贵公司现今服务于哪些顾客？贵公司现今服务于哪些顾客？l贵公司现今通过何种渠道与顾贵公司现今通过何种渠道与顾客建立联系？客建立联系？l贵公司现今的竞争对手有几个贵公司现今的竞争对手有几个？主要对手是谁？主要对手是谁？l贵公司现今的优势基础是什么贵公司现今的优势基础是什么？l贵公司现今利润从哪里来？数贵公司现今利润从哪里来？数量多大？量多大？l何种技能或能力使贵公司现今何种技能或能力使贵公司现今独占鳌头？独占鳌头？l贵公司现今参与哪些产品市场贵公司现今参与哪些产品市场？l贵公司未来服务于哪些顾客？贵公司未来

12、服务于哪些顾客？l贵公司未来通过何种渠道与顾贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系？客建立联系？l贵公司未来的竞争对手有几个贵公司未来的竞争对手有几个？主要对手是谁？主要对手是谁？l贵公司未来的优势基础是什么贵公司未来的优势基础是什么？l贵公司未来利润从哪里来？数贵公司未来利润从哪里来？数量多少？量多少？l何种技能或能力使贵公司未来何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头？独占鳌头？l贵公司未来参与哪些产品市场贵公司未来参与哪些产品市场？Strategic Management请给你自己打分！请给你自己打分！l你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师工程师”，还

13、是更像一个构想明日市场，还是更像一个构想明日市场优胜者的优胜者的“设计师设计师”？l你是否投在创造未来上的精力比投在延长你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？过去上的精力更多？l今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。者与偷懒的模仿者之间的竞争。l挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。机会最多的道路。Strategic Mana

14、gement 2.战略的特点与构成战略的特点与构成 寓寓 言一则言一则l老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？”l猫回答道：“这要看你要到哪里去。”（卡罗尔卡罗尔）Strategic Management一、战略基本问题探讨一、战略基本问题探讨 1.什么是战略？什么是战略？l钱德勒钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：l伊戈尔伊戈尔.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）：l安德鲁斯安德鲁斯（K.Andrews）：l奥迈奥迈(K.Ohmae)：l明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）：）：战略的定义战略的定义来来 源源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些一个企业长期目标的决策，以及为实

15、现这些目标所采取的路线和资源的配置。目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。竞争手段和协同作用。伊戈尔伊戈尔.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的或将来所在的行业，以及企业目前或

16、将来的性质。性质。安德鲁斯安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈奥迈(K.Ohmae),1983Strategic Management盲人摸象盲人摸象Strategic Management明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的战略）的战略5Psl战略是计划（战略是计划（plan）l战略是模式（战略是模式（pattern）l战略是定位（战略是定位（position）l战

17、略是观念（战略是观念（perspective）l战略是计谋（战略是计谋（ploy）Strategic Management战略定义战略定义核心要点核心要点计划型战略定义计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。事谋划在先，行事在后。模式型战略定义模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。可以自发地产生。计谋型战略定义计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。手段，重在达成预期竞争目

18、的。定位型战略定义定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。享战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析明茨伯格关于战略的五种定义分析Strategic Management战略的战略的5P概念概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念Strategic Management对战略的共识对战略的共识l战略影响着组织的整体利益战略影响着组织的整体利益l

19、战略与组织、环境（宏观因素、行业因素战略与组织、环境（宏观因素、行业因素等）都有关系等）都有关系l战略的本质是复杂的战略的本质是复杂的l战略包括内容和程序战略包括内容和程序l战略是分层次的战略是分层次的l战略包括各种不同的思想过程战略包括各种不同的思想过程Strategic Management兵战与商战的比较兵战与商战的比较兵战兵战商战商战对抗双方是敌人对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人，也可竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友能是朋友遵守某些国际公约，但基本遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负没有规则与公平，只有胜负有竞争规则与国际惯例，反对有竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争不

20、正当竞争对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是科技、智慧、投入对抗形式是科技、智慧、投入的较量的较量战争的结果必然造成生命、战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏财产与生产力的破坏竞争的结果有利于经济、社会、竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展科技与生产力的发展Strategic Managementl 企业的边界企业的边界(boundaries of the firm)公司应该做什么？其规模应该有多大，应公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？该处于哪些行业？l 市场与竞争分析市场与竞争分析公司所处市场的性质公司所处市场的性质是什么，以及该市场中

21、公司之间竞争关系是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？的实质是什么？l 定位及其动态定位及其动态公司如何在竞争中定位，公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？着时间推移进行动态调整？l 内部组织内部组织公司内部的组织结构和系统公司内部的组织结构和系统应如何安排？应如何安排？战略四大基本问题及其实质战略四大基本问题及其实质Strategic Management战略的实质战略的实质 企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造企业环境为依据，以

22、资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。管理系统。Strategic Management战略因素战略因素现状现状发展趋势发展趋势未来设想未来设想产品范围产品范围市场范围市场范围竞争优势竞争优势协同程度协同程度战略概念的操作框架（伊戈尔战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）安夫）Strategic Management 战略的构成要素战略的构成要素l企业愿景企业愿景(Vision)企业愿景是公司在未来某一时期希望企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。它应回答的问题是：达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才

23、能实企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的未来定位，它是引导企业前进的“灯灯塔塔”。Strategic Managementl产品与市场范围产品与市场范围 说明企业属于哪个特定行业说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。同经营主线是什么。战略的构成要素战略的构成要素Strategic Managementl成长方向成长方向 表明企业从原有产品与市场组合向未来表明企业

24、从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。风险越大，但是，可能发展速度会快些。战略的构成要素战略的构成要素Strategic Managementl竞争优势竞争优势 表明企业的产品与市场组合的特表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企

25、业凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重略谋求在原行业或新行业中的重要位置。要位置。战略的构成要素战略的构成要素Strategic Management成功企业成功企业竞争优势竞争优势成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略波特竞争优势模型波特竞争优势模型Strategic Managementl协同作用协同作用 说明说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益

26、的总要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：和。协同作用主要表现在：l销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。库等。l运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。同的经验曲线等。l管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。的管理经验与专门技能等。战略的构成要素战略的构成要素Strategic Management关键点关键点l企业愿景是企业获利能力的企业愿景是企业获利能力的基点基点；

27、l产品与市场范围指出了企业获利能力产品与市场范围指出了企业获利能力的的范围范围；l增长向量指出这种范围扩展的增长向量指出这种范围扩展的方向方向；l竞争优势指出企业最佳机会的竞争优势指出企业最佳机会的特征特征；l协同作用挖掘企业总体获利能力的协同作用挖掘企业总体获利能力的潜潜力力，可提高企业获得成功的能力。，可提高企业获得成功的能力。Strategic Management企业战略的层次企业战略的层次u公司战略（公司战略（Corporate Strategy）：企业整：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问

28、题：企业应该做什为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？么业务？企业怎样去发展这些业务？u事业部战略事业部战略(SBU Strategy)：是在公司战略指：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的导下，经营管理某一特定的“战略经营单位战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。u职能战略职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理

29、领实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化用效率，使资源利用效率达到最大化。Strategic ManagementSBU(Strategic Business Units)l也称战略事业单位。是上世纪也称战略事业单位。是上世纪70年代在美国通用电器公司发展起年代在美国通用电器公司发展起来的一种分权组织形式。每个来的一种分权组织形式。每个SBU如同独特的小型企业，能确如同独特的小型企业，能确保像独立的经营单位一样开展生保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。产经营活

30、动。SBU经理对产品负经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、有从研究开发、市场研究、生产、营销等工作的经营责任，并对利营销等工作的经营责任，并对利润负有最后责任。润负有最后责任。Strategic Management特别提醒特别提醒l制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。l制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。l制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。责。l但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密

31、切配合之下进行。者充分协商、密切配合之下进行。Strategic Management 3.战略管理及其过程战略管理及其过程 一、一、何谓战略管理？何谓战略管理？战略管理战略管理(Strategy Management)一词最初是一词最初是由美国学者安索夫于由美国学者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的从战从战略计划走向战略管理略计划走向战略管理一书中提出的。一书中提出的。l安索夫安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。经营管理业务。l斯坦纳斯坦纳认为，企业战略管

32、理确立企业使命，根认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。一个动态过程。Strategic Management战略管理战略管理 企业确定其使命，根据企业企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控

33、制的一以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。个动态过程。Strategic Management战略管理与业务管理的比较战略管理与业务管理的比较战略管理战略管理业务管理业务管理复杂复杂简单简单非日常性非日常性日常性日常性整个组织范围整个组织范围专业操作，经营专业操作，经营重要事情重要事情常规事情常规事情重大变化重大变化小范围变化小范围变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力以资源为动力以资源为动力Strategic Management 二、战略管理的过程二、战略管理的过程战略管理过程是一个科学的逻辑过程：战略管理过程是一个科学的逻辑过程：l确定企业使命确定企业使命l战略分析战略分析l战略选

34、择及评价战略选择及评价l战略实施及控制战略实施及控制Strategic Management使命使命企业企业外外部部环环境境内内部部能能力力 战略分析，战略分析，选选 择择SWOT分析分析 长期目标长期目标公司总体战略公司总体战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略策略策略结构结构 控制控制 评价评价战略分析战略分析战略选择与战略选择与评价评价战略实施及战略实施及控制控制年度目标年度目标确定企业使命确定企业使命Strategic Management战略管理的战略管理的9SlSTEP 1 确定企业使命和目标确定企业使命和目标lSTEP 2 侦测环境侦测环境 lSTEP 3 发现机会和威胁发现机会

35、和威胁 lSTEP 4 分析企业的资源分析企业的资源 lSTEP 5 识别优势和劣势识别优势和劣势 lSTEP 6 重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标 lSTEP 7 选择和评价战略选择和评价战略 lSTEP 8 实施战略实施战略lSTEP 9 控制、评价结果控制、评价结果Strategic Management案例案例1-2 微软公司微软公司Strategic Management三、深思熟虑的战略与应急战略三、深思熟虑的战略与应急战略l战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的方法的纯粹科学。l战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思

36、维方式。l应急战略未必就不好，深思熟虑的战略未必就好。Strategic Management 未来的战略未来的战略 深思熟虑的战略与应急战略深思熟虑的战略与应急战略（亨利（亨利.明兹伯格）明兹伯格）Strategic Management两种战略的相互作用两种战略的相互作用有意的战略有意的战略深思熟虑的战略深思熟虑的战略实现的战略实现的战略未能实现的战略未能实现的战略浮现的战略浮现的战略Strategic Management“有意的有意的”战略与战略与“浮现的浮现的”战略的战略的区别区别使命与目标使命与目标外部环境分析外部环境分析战略选择战略选择内部条件分析内部条件分析实施实施有意的战略有

37、意的战略有意的战略有意的战略Strategic Management“有意的有意的”战略与战略与“浮现的浮现的”战略的战略的区别区别使命与目标使命与目标外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析战略选择战略选择基层部门基层部门浮现的战略浮现的战略 浮现的战略浮现的战略Strategic Management明茨伯格的战略决策模式明茨伯格的战略决策模式l 有些战略决策是一些人，常常是企业家或者是铁碗的首席执行官在闪念之间做出的。他们具有极强的洞察力，并且说服他人照此行事。另外一些战略决策是一些微小选择的结果，随着时间和数量的积累，他们把组织往一个方向推进，而不是另一方向。根据亨利明茨伯格的

38、观点，典型的战略决策有：1.企业家模式企业家模式 2.适应模式适应模式 3.规划模式规划模式 4.循序渐进模式循序渐进模式Strategic Management战略管理系统设计的模式战略管理系统设计的模式l自上而下l自下而上l上下结合l小组计划Strategic Management战略管理的十大流派战略管理的十大流派1.设计学派(20世纪60年代)2.计划学派(20世纪6070年代)3.定位学派(20世纪80年代)4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权利学派8.文化学派9.环境学派10.结构学派（亨利（亨利.明兹伯格：明兹伯格：战略历程：战略历程：纵观战略管理学派纵观战略管理学派，2

39、019，机，机械工业出版社）械工业出版社）说明性的学派综合性描述战略的实际制定和执行过程Strategic Management四、战略管理思想的演变四、战略管理思想的演变l早期的战略管理思想早期的战略管理思想（20世纪30年代末-60年代末）l战略管理研究框架的基本形成期战略管理研究框架的基本形成期（20世纪70年代）l反思与争鸣时期的战略管理思想反思与争鸣时期的战略管理思想（20世纪80年代初-90年代初）l各流派融合期的战略管理思想各流派融合期的战略管理思想（20世纪90年代）Strategic Management战略管理思想的演变（战略管理思想的演变（1）l早期的战略管理思想早期的战

40、略管理思想（20世纪世纪30年代末年代末-60年代末）年代末）lC.I.巴纳德巴纳德：经理的职能（1938）l小阿尔福莱德小阿尔福莱德.D.钱德（钱德（D.Chandler 战略与结构：工业企业史的考证（1962）l安索夫安索夫：公司战略（1965）计划学派计划学派Strategic Management战略管理思想的演变（战略管理思想的演变（2）l战略管理研究框架的基本形成期战略管理研究框架的基本形成期（20世纪世纪70年代）年代）l肯尼斯肯尼斯.R.安德鲁斯安德鲁斯：公司战略概念“SWOT分析”（1971）设计学派设计学派l安索夫安索夫：企业经营政策（1972）从战略计划走向战略管理（19

41、76）战略管理（1979）环境服务组织环境服务组织战略管理过程是一个开放系统战略管理过程是一个开放系统Strategic Management战略管理思想的演变（战略管理思想的演变（3）l反思与争鸣时期反思与争鸣时期（20世纪世纪80年代初年代初-90年代初）年代初）l结构学派结构学派迈克尔.波特：竞争战略：产业和竞争者分析技巧（1980）竞争优势（1985）l能力学派能力学派哈默尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德(C.k.Prahalad)：企业核心竞争能力（1990）竞争大未来（1994）、斯多克(George Stalk)等l资源学派资源学派肯尼斯.R.安德鲁斯、福克纳和鲍曼：战略管

42、理（1990）需求（结构分析）;稀缺性（企业核心能力）;适宜性（谁拥有利润？）Strategic Management战略管理思想的演变（战略管理思想的演变（4）l各流派融合期的战略管理思想各流派融合期的战略管理思想（20世纪世纪90年代）年代）l主张竞争合作的战略管理思想：简.霍普兰德、罗杰.奈格尔（90年代）l基于信息技术的战略管理思想：查尔斯.惠兹曼战略信息系统（1988）Strategic Management思考问题：思考问题：战略家是应该像自助餐桌旁的就餐者一样，在所有这些观点之间挑来拣去呢，还是应该像厨房里的厨子一样，把这些东西做成美味可口的菜肴呢？Strategic Manag

43、ement五、战略管理的基本原则五、战略管理的基本原则l变革适应律变革适应律l创造市场律创造市场律l全程管理律全程管理律l集中战力律集中战力律 Strategic Management 变革适应律变革适应律生存发展生存发展获利能力获利能力变革创新变革创新适应环境适应环境战略管理战略管理Strategic Management六、战略学家必须关注的四大趋势六、战略学家必须关注的四大趋势l 服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特从服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特从制造业总结出来的三大战略逐步过时，现急需寻找制造业总结出来的三大战略逐步过时，现急需寻找与服务业相符的竞争战略理论；与服务

44、业相符的竞争战略理论；l 市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争手段；手段；l 网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资源；越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资源；l 知识这种复用性资产成为企业成长与竞争的最根本知识这种复用性资产成为企业成长与竞争的最根本的依托。的依托。Strategic Management战略管理思想发展趋势战略管理思想发展趋势l对影响战略管理因素分

45、析的全面化对影响战略管理因素分析的全面化l研究对象细化研究对象细化l更加强调战略构思更加强调战略构思l更加强调竞争合作更加强调竞争合作l强调信息技术对战略管理的巨大影响强调信息技术对战略管理的巨大影响l战略性企业家精神的作用战略性企业家精神的作用Strategic Management4.战略管理者战略管理者谁是企业的战略管理者？谁是企业的战略管理者？l董事会l高层管理者l中层管理者l战略管理部门l智囊团l非正式组织领导Strategic Management董事会在战略管理中的作用董事会在战略管理中的作用l监督：监督：通过各种与董事会相关的委员会，董事通过各种与董事会相关的委员会，董事会能够

46、随时了解公司内外的情况。会能够随时了解公司内外的情况。l评估与影响：评估与影响：检查或否定管理层的提议、决策与行动；检查或否定管理层的提议、决策与行动；给出建议，提出意见。给出建议，提出意见。l发起与决定：发起与决定：董事会能够描述公司的使命、甚至给管董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规定战略选择。理层规定战略选择。Strategic Management董事会的主要职责董事会的主要职责l 确定公司战略、总体方向、使命或愿确定公司战略、总体方向、使命或愿景目标；景目标；l 高层经理任免权：聘请和解雇高层经理任免权：聘请和解雇CEO和和其他高层管理人员；其他高层管理人员；l 控制、监督或指导

47、高层管理者；控制、监督或指导高层管理者；l 审批资源调配；审批资源调配；l 保护股东利益。保护股东利益。Strategic Management董事会参与战略管理的程度分析董事会参与战略管理的程度分析 参与战略 管理程度低（被动）低（被动）高（主动）高（主动）有名有名无实无实橡皮橡皮图章图章评审评审参与参与一般一般参与参与积极积极参与参与催化催化剂剂Strategic Management5.战略管理在中国的实践战略管理在中国的实践一、战略管理在中国一、战略管理在中国Strategic Management当前我国企业对战略管理的五种认识当前我国企业对战略管理的五种认识l“石论石论”：摸着石头

48、过河，带有极大的盲目性和摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢敢”情色彩，难以成功。情色彩，难以成功。l“猫论猫论”：这种逮住老鼠即好猫的这种逮住老鼠即好猫的“唯实论唯实论”，一般，一般会由于短期行为而难成大器。会由于短期行为而难成大器。l“图论图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。l“针论针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企

49、业使命导航，并与创造性的领导集体相得益强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。彰。l“蛙论蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。跃式发展。Strategic Management l“流浪汉倾向流浪汉倾向”目标不明，心中无数，四面目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；出击，急于求成；l “东施效颦东施效颦”听说干什么赚钱，便一哄听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；而上，赶时尚、追浪潮；l “航母情结航母情结”好高鹭远，急于好高鹭远，急于“造大造大船船”，贪大不强；，贪大不强；l “赶鸭子上架赶鸭子上架”战略实施与人才匮乏的战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。矛盾尖锐化。中国企业中国企业“战略危机战略危机”四种表四种表现现