辽宁汽贸的战略规划课件.ppt

1、机密机密二二OOOO四年十月二十四日四年十月二十四日以价值为导向的汽车贸易战略规划以价值为导向的汽车贸易战略规划安信咨询安信咨询战略规划操作沟通战略规划操作沟通主讲人：李学富主讲人：李学富.如何看待战略如何看待战略公司总部战略规划流程业务战略规划十步法（核心）战略规划成功的要素战略规划专题沟通内容战略规划专题沟通内容赢在战略规划赢在战略规划.讨论讨论战略重要还是执行重要？战略重要还是执行重要？.E=MCE=MC2 2，一个简单但非常伟大的定理一个简单但非常伟大的定理企业的效能企业的效能经营思经营思想的质量想的质量执行速度执行速度的平方。的平方。所谓的成功就是人家的思想比你大所谓的成功就是人家的

2、思想比你大，人家的执行速度比你快。，人家的执行速度比你快。.在制定战略规划前，应该明确的在制定战略规划前，应该明确的10大问题大问题.1.1.什么样的企业叫做有战略什么样的企业叫做有战略?这似乎是一个完全没有必要的,初级的问题我们在战略上常犯的错误或者中国企业没有战略很多时候就发生在这些看起来很简单的问题上。我们虽然承认我们还没有找到适合本企业的战略管理模式,但又不愿意从战略ABC学起。.A企业有3-5年的目标,但没有明确的实现目标的方案哪个企业有战略?B企业有明确的战略目标,但没有实现目标的经济增长方法C企业有战略规划书,但战略每个季度或每年都有重大变化D企业有明确的战略规划书,但没有与人员

3、,运营流程相联合E企业自称有战略构思，但与主要竞争对手的相同.企业提供的产品、服务和其他的竞争者比差别很大应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的做事情的方式做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所不为，有所为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的任何一个良好的战略，必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的

4、一个方面。一个企业有战略必须同时满足五个条一个企业有战略必须同时满足五个条件件波特：“以这五个条件来衡量，大多数公司没有战略，他们所谓的战略只是尽量实施别的公司的一些先进经验而已。”.A.制定发展战略规划就是由下级部门(或下属)撰写战略方案,然后交老板审批B.制定发展战略规划就是由咨询公司撰写战略方案,然后交老板审批C.战略规划三年制定一次D.战略规划一年改变一次E.战略规划的思路是由里向外,先是提出我想成为什么样的企业,再根据自己的想法设计战略方案F.战略规划就是策划G.未来是不可预测的，因此没有必要制定战略2.2.关于制定发展战略规划的说法关于制定发展战略规划的说法,你认为哪个正确你认为哪

5、个正确?.A.战略制定是一种正式的管理行为B.战略制定是一种随机的行为C.战略管理就是制定三年或五年或十年战略规划D.战略规划是一种战略管理工具技术的产物E.公司的战略规划是各职能规划相加的结果F.战略规划就是追求完美,思考成熟了,再执行3.关于战略管理的说法关于战略管理的说法,你认为哪个正确你认为哪个正确?.4.关于三个核心流程的说法关于三个核心流程的说法,你认为哪个正确你认为哪个正确?执行力的三个核心流程：执行力的三个核心流程：A.优先顺序-(先)战略流程-运营流程-人员流程B.优先顺序-(先)人员流程-战略流程-运营流程 C.优先顺序-(先)运营流程-人员流程-战略流程 .5.关于战略的

6、说法关于战略的说法,你认为哪个正确你认为哪个正确?A.战略是一种计划B.战略是一种赢利模式C.战略是一种定位D.战略是一种观念E.战略是一种策略F.战略是一种决策限制G.战略是一种取舍.Results目标市场目标市场自己的核心能力自己的核心能力企业战略企业战略企业远景和使命企业远景和使命企业环境企业环境n战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合 .不要让历史一再重演不要让历史一再重演,终结中国企业战略迷失时代终结中国企业战略迷失时代.“竞争战略之父”迈克尔波特曾经针对33家知名的美国企业进行了长达36年的追踪研究，其中的每家企业平均进入过80种新产业以及27个新领

7、域。在这些新尝试中，70%属于并购，22%是属于成立新公司，另外8%是属于联合投资。但是就成功概率来说，跟踪所得出的数据却描绘出一片黯淡的景象，平均每家企业在新产业领域的并购超过50%会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，被并购的事业单位，又会有60%以上再被转卖。其中有14家企业的单位转卖率会超过70%。迈克尔波特：“我要终结中国企业的战略迷失时代！”.波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。可惜，这个数据的统计的时间是：1950年-1986年，这些盲目多元

8、化在美国的失败正在盲目多元化在美国的失败正在中国不断的上演，事实再一次证明中国不断的上演，事实再一次证明历史历史已经不止一次地在重演！已经不止一次地在重演！.波特指出：“一个企业要是认为它能提供一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间里实与竞争对手同样的产品并在很长时间里实际做得更好，那简直是自高自大际做得更好，那简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的这恰恰是靠营运效益来竞争时所做的事情。”.当然，中国企业中也越来越多清醒者，例如，思科的竞争对手华为就事一个清醒者，早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达

9、到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位，其中一个重要原因是华为坚持了专一化战略华为坚持了专一化战略。华为的总裁任正非曾经说过：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入服务业服务业”。正是这个专一化战略铸造了华为今天的辉煌。华为的成功正应验了迈克尔波特那句话：战略就是取舍！战略就是取舍！没有明确的战略方向，什么都想做，往往是得不偿失的。没有明确的战略方向，什么都想做，往往是得不偿失的。企业领导们，你的桌面上是否有着一大叠的投资报告？你是否能够清晰地描述你的企业的战略？你是否考虑过进入其它领域？或者在此之前，最好能读一读迈克尔波特的竞争论.许多企业发展方向(业务)“失焦”许多企

10、业内部经营(KSF)“失焦”许多企业“内”“外”都“失焦”经营理念失焦,运作也失焦失去焦点,岌岌可危集中经营,无往不利6.企业凝企业凝聚聚经营经营焦焦点好还是分散焦点好点好还是分散焦点好?“企业的首要任务，正是营销的最主要目标，在于找出/看准未来的机会所在，凝聚经营焦点，采取有效步骤，促使未来得以实现。”-Al Ries.失焦(注意力分散distraction)是(常)人的天性。失焦是大多数企业走的弯路。失焦给成长中的企业和成功企业都带来困扰。由失焦到失败是许多企业的命运。聚焦是企业立于不败之地的前提剌猬理念.7.企业成功的真正标准是什么企业成功的真正标准是什么?规模规模(大大)利润利润(强强

11、)市值市值 速度速度 时间时间君子须爱财.8.关于战略规划的说法,你认为正确的是战略规划工作的结果就是制定一份战略规划书制定战略规划就是按照战略管理的技术与工具填写系列表格,最后再打包成报告很多企业从来没有做过正式的战略规划工作,不也经营10几年了,目前还很好,战略规划没用战略规划工作不创造利润,可做可不做经营结果不是思考出来的,不是设计出来的,也不是财务计算出来的,而是执行出来的执行比战略规划更重要,甚至没有战略也能成功.战略规划的基本目标：业绩至上，以人为本战略规划的基本目标：业绩至上，以人为本无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：发现赢利性增长模式，为企业赢得更多的客户，发

12、现未来的利润区，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。$现金的产出资产收益率利润率周转率增长顾客商业才智:为确保在正确的轨道上增长,必须实现六个要素的协同作用CEO说执行一书作者查兰.要有一个好的战略的第一法则是你要有一个正确的目标(right goal)。根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回报。你知道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回报政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。唯一明智的战略目标就是投资回报率，也就是利用你的资本投资是为了要有获得很好的回报，即企业战略必须以价值为导向。因此，

13、企业要问自己的第一个问题是我们有正确的目标吗？我们正在实践这个正确的目标吗？在一些特别的经济指标方面特别强调这点。设定战略的第二个问题是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争 利润挂帅永远不会错战略的本质是什么？战略的本质是什么？.战略规划的十大学派设计学派：把战略形成看成是一个概念作用的过程计划学派：战略形成是一个正式的过程定位学派：战略是一个分析过程企业家学派：战略形成是一个预测的过程认识学派：战略形成是一个心理的过程学习学派：战略形成是一个应急的过程权力学派：战略形成是一个协商的过程文化学派：战略形成是一个集体思维的过程环境学派：战略形成是一

14、个反应的过程结构学派：战略形成是一个变革的过程战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。成功企业对战略规划的认识都是相通的，不成功企业的战略规划的认识各有不同。.Planning规划规划战略是一个深思熟虑的、社会化过程战略是一个深思熟虑的、社会化过程并以书面形式表达并以书面形式表达Pattern模式模式战略是一套独特的赢利模式战略是一套独特的赢利模式Position定位定位战略就是定位，即创造基于客户核心价战略就是定位，即创造基于客户核心价值的独特的有价值的市场位置值的独特的有价值的市场位置Perception观念观念战略就是观念，即一个企业做事的基本战略就是观念，即一个

15、企业做事的基本方式，企业理念方式，企业理念Ploy策略策略战略就是策略，为了短期超越竞争对手战略就是策略，为了短期超越竞争对手而采用的特定的做法而采用的特定的做法战略5P的内容以结果为导向，战略是达成企业中长期目标的为数不多的几个关键性成功因素或关键性举措或关键性经济增长方法，即企业长期行动的一致性。.所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access

16、-based positioning)。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。.战略与运营的关系按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一 区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。战略WHAT我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门-做正确的事-战略定位(strategi

17、c positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。运营HOW我们要怎样做我们如何达到目标-正确地做事-运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好 对于高层管理人员而言,哪个更重要?.战略描述战略描述:要素化要素化GE战略要点任何战略都可以用几个要素进行总结,如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来,那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来一份业务部门的战略规划绝对不应当超过50页的篇幅,而且应该非常容易理解.它的核心应该能够被精简到一页纸之内.如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话,你实际上就等于没

18、有制定出任何战略规划.世界上根本不存在所谓的复杂的战略,存在的只是对一项战略的复杂的认识.执行作者通用电气公司2003年年报-战略.深思熟虑的战略已实现的战略企业未来的战略空想的战略应急战略我们需不需要正式的战略规划系统？深思熟虑的战略与应急的战略两者的融合深思熟虑的战略与应急的战略两者的融合.战略规划流程是一个企业特有的商业模式战略规划流程是一个企业特有的商业模式世界世界500强企业都有自己经过长期商业实验总结出来的独特强企业都有自己经过长期商业实验总结出来的独特的业务战略规划流程，的业务战略规划流程，GE,HP，沃尔玛、波音各有各的流沃尔玛、波音各有各的流程，但本质是一致，都是为了实现短期

19、与长期的平衡，为了程，但本质是一致，都是为了实现短期与长期的平衡，为了取得长久的竞争优势，为了基业长青，而不是走走形式。取得长久的竞争优势，为了基业长青，而不是走走形式。战略规划流程是企业的商业秘密战略规划流程是企业的商业秘密目前中国绝大多数企业尚不会做战略管理目前中国绝大多数企业尚不会做战略管理做业务战略规划，我们不主张采用做业务战略规划，我们不主张采用MBA教课书上的模式，教课书上的模式，我们主张基于商业惯例、行业特点、本企业的实际情况，打我们主张基于商业惯例、行业特点、本企业的实际情况，打造自己的战略规划流程。造自己的战略规划流程。.战略其实是每个企业都需要的。“战略”是选择做对的事情，

20、“执行”是把事情做对，二者对企业而言都十分重要，缺一不可。要得到长远的发展，每个企业都应该有清晰的战略。9、“战略战略”层次太高，中国企业还没到谈战略的地步。层次太高，中国企业还没到谈战略的地步。.执行好执行好战略好战略好战略差战略差执行执行差差成功成功失败失败运气运气战略与执行力战略与执行力麻烦麻烦.1)战略只是高管人员的事情2)战略只是董事长或总经理的事情3)战略制定由公司某个（某些）部门经理起草，董事长或总经理最后审批一下就行了4)为了保密，战略制定和战略规划书不能让一般员工知道5)战略管理就是高管人员制定，中层以下员工执行6)战略管理工作完成可以外包10、关于、关于“战略战略”管理的责

21、任，以下说法正确的是：管理的责任，以下说法正确的是：.如何看待战略如何看待战略公司总部战略规划流程业务战略规划十步法（核心）战略规划成功的要素战略规划专题沟通内容战略规划专题沟通内容赢在战略规划赢在战略规划.业务单元制定部门业务单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各业务单元下达公司战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见

22、 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部（规划部（或相关部或相关部门）门）解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划部门或人员的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元领导人领导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部或相关部或相关人员）人员）解决新问题制订本职能部门的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会

23、议，陈述本部门之战略规划职能部门职能部门领导人领导人质询会质询会形成公司及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认集团战略集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会成功的企业基本上都是按照这一流程进行战略管理的成功的企业基本上都是按照这一流程进行战略管理的.公司总部战略规划书模板公司总部战略规划书模板公司战略规划书主要内容公司战略规划书主要内容0.总裁介绍性的阐述战略规划的重要性1.公司发展理念及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后三年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业

24、发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 战略要点 关、停、并、转 合资、兼并5.公司财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测 资本投资 人才7.和前一年战略规划的差异及总结.业务单元业务单元/业业务部制定部务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公公布战略规划布战略规划成功企业的战略规划都采取社会化的机制，战略规划所成功企业的战略规划都采取社会化的机制，

25、战略规划所涉及职能的角色和关键责任涉及职能的角色和关键责任公司最公司最高领导高领导层层总部战总部战略规划略规划部门部门业务单业务单元领导元领导层层战略议题分析战略议题分析及解决及解决公司总部制公司总部制定定/确认公司确认公司战略战略审核前期业绩及战略指标完成情况，发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期业务单元业绩完成情况，深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定业务战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板，向业务部提供指导

26、和帮助积极参与总部战略管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定业务单元战略根据公司总体战略目标和业务单元的战略目标，分解制定本部门战略审核各业务单元和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务单元和业务部战略的分析意见形成公司战略规划保证各业务单元和业务部战略规划的质量，陈述业务单元战略向最高领导层陈述本部门战略业务单业务单元职能元职能部门部门.如何看待战略如何看待战略公司总部战略规划流程业务战略规划十步法（核心）战略规划成功的要素战略规划专题沟通内容战略规划专题沟通内容赢在战略规划赢在战略规划.外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解

27、商业机会建立业务重点建立业务重点Step 0:规划准备Step 1:理念陈述Step 2:三年目标Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:三大流程的联合与管理整合执行方案与战执行方案与战略决策略决策Step 6:计划实施计划实施Step 7:财务分析财务分析战略执行战略执行Step 10:第一年PCTA确证与监控确证与监控业绩以季度为业绩以季度为单位调整单位调整一种由外及内的方法一种由外及内的方法清楚专注的战略结果导向的执行成功业务战略规划十步法：业务成功的思想与框架业务战略规划十步法：业务成功的思想与框架战略规划书战略规划书经营计划书经营计划书规划规划/计划计划质询会议质询会议.业务成

28、功战略规划的出发点业务成功战略规划的出发点“隐藏的冠军隐藏的冠军”战略清楚专注一个行业只有一个第一，做不到第一就做自己市场领域（细分）的唯一，在一个小的领域绝对领先比在一个大的领域里无希望地竞争容易得多，安全得多，回报也丰厚得多。找准焦点。十分慎重地选择市场，做一条小河中的大鱼。“少即是多”，集中兵力，寻求简单，裁减客户，重强避弱。看重自己的“专家身份”，追求专一和集中，坚定地执行到底。一旦成为某一领域的绝对专家，即已成为世界冠军。客户的顾问和导师。为目标客户解决问题，提供客户核心价值要远远比赢利重要，有了前者，后者几乎是必须的事情。实验原则。做企业就是做管理实验，根据成功和失败调整行动。做到

29、市场导向的持续不断的创新。追求建立在核心竞争力基础上的某一领域的绝对垄断。结果导向的企业文化，成功的标准是时间（生存）。执行型的领导者。.业务单元战略规划模板业务单元战略规划模板事业部三年战略规划事业部三年战略规划主要内容主要内容模板1.本业务单元发展宏图及三年战略目标（Step 1、2）2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估（Step3）2.1 今后三内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势 2.2 今后三内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会2.3.2 造成的主

30、要威胁3.本业务单元现状分析（Step 4）3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)（Step 4）4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)4.2 竞争对手在之后三年可能采用的战略举措（KSF与战略要点）4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元三年战略(方案)（Step 5）5.1 本业务单元今后三年将在哪些市场竞争5.1.1 区域市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型（赢利、三层面）5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措（战略要点）5.3.1 市场扩张5.3.2 新

31、客户、渠道的建立5.4 实施计划（Step 6）6.业务单元三年经营及财务目标预测（Step 7 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 市场份额 6.4 投资资本回报(ROIC)7.潜在问题及配合业务单元战略的主要资源需求预测（Step 8）7.1 资本投资 7.2 人才 7.3潜在问题及应对方案8.内外依存关系规划（Step 9）9、第一年计划（Step 10）9.1和前一年战略规划的差异及总结 9.2第一年计划的目标和策略要点.战略规划的主要工作内容：Step 1/2:发展宏图及三年战略目标具体内容具体内容Step 1业务发业务发展理念展理念包含之议题包含之议题结果导向的文化业

32、务使命共享价值观业务愿景制定所需信息来源制定所需信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈Step 2 业务业务发展战略目标发展战略目标结果导向的战略绩效管理效益类目标客户类目标营运类（内部流程）目标学习与成长类目标业务单元领导群访谈行业协会改变经营思想，才能改变企业的命运.Step 1:使命（使命（宗旨）陈述宗旨）陈述什么是使命？经营哲学、宗旨、信念、理念、指南、方针等企业使命企业存在的核心目的或终极目标解释企业存在的原因它解释了“为什么”的问题，而不仅仅解释要做什么它从客户的角度清楚地解释了真正所处的行业是什么语句本身不重要，重要的是它对人们产生的意义和影响.设立目的为本企业组

33、织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面使命的重要性决策的参考背景与外部合作的焦点激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一 致之根本使命宣言的设计多种多样，我们如何设立企业使命？使命描述告诉人们什么？WHAT？-要做什么？WHO？-为谁做？HOW？-怎么做？WHY？-为什么做？有所为并有所不为！.描述使命的思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻，真正起到的指引作用定义公司在顾客需求方面的核心目标使命陈述的九大要素使命陈述的九大要素

34、(参考参考)用户用户公司的用户是谁？公司的用户是谁？产品产品/服务服务公司的主要产品公司的主要产品/服务项目是什么？服务项目是什么？市场领地市场领地公司在哪些地域参与竞争？公司在哪些地域参与竞争？技术技术公司的基本技术和优势是什么？公司的基本技术和优势是什么？对生存、发展和盈利的态度对生存、发展和盈利的态度是否实现业务增长和良好的财务状况？是否实现业务增长和良好的财务状况？经营哲学经营哲学公司的基本信念、信念和道德倾向是什么？公司的基本信念、信念和道德倾向是什么？自我意识自我意识公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对对公众形象公众形象的关切的关切

35、公司是否对社会、社区、环境负责？公司是否对社会、社区、环境负责？对对人力资源人力资源的态度的态度公司是否视员工为宝贵资产？公司是否视员工为宝贵资产？使命描述的重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅,易于理解和沟通必须从顾客需求角度出发而不是基于公司现有产品或服务。激发变革长期性,甚至管100年.例：惠普公司的企业使命创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。成功企业向别人学习，失败企业向自己学习.分析惠普公司企业使命陈述的特点使命报告构成要素（参考）是否市场范围的界定公司的技术观对生存、发展和盈利的态度核心价值观核心竞争优势对公众/社会的关切对员工的态度.Step

36、 1:企业企业价值观价值观强生CEO:”我们信条中包含的核心价值观有利于竞争,但并不是因为这个我们才需要它.我们需要它是因为它告诉我们应有的立场.即使在某些情况下,它不利于竞争,我们也需要它.“.企业的价值观“怎么样做”企业的价值观：是人们信仰最深层的东西，它确定人们想要得到的东西。它告诉人们什么是正确的，或者什么才是对每个人最重要的。它为我们选择和行动提供指导。为了实现使命，我们每天应该怎么样去做价值观是我们在追求使命的过程中，为我们提供的广泛的做事的行为方式。价值观回答了这样的问题：我们以什么为生存之本？怎么样以它为生存之本？价值观需要连续地执行，否则它们就只是一些“美好的愿望”个人的价值

37、观和公司的价值观相符。企业喜欢少量真正反映其本质的核心价值观.商业价值观的要素商业价值观的要素价值观：是非标准价值观：是非标准以什么样的人为本（以什么样的人为本（“好人好人”与与“坏人坏人”）公司招聘重用提拔什么样的人公司招聘重用提拔什么样的人任劳任怨导向还是结果论英雄任劳任怨导向还是结果论英雄价值观：成功的定义价值观：成功的定义以人的什么为本以人的什么为本当官？财富？知识与技能？当官？财富？知识与技能？适才适岗与职业发展适才适岗与职业发展德才兼备德才兼备职业道德与员工行为规范职业道德与员工行为规范价值观：企业个性价值观：企业个性含蓄还是张扬？含蓄还是张扬？稳健还是冒险？稳健还是冒险？踏实还是

38、浮燥？踏实还是浮燥？细节还是马马虎虎？细节还是马马虎虎？专注重复还是不了了之？专注重复还是不了了之？价值观：效益导向价值观：效益导向企业以人为本的基础！企业以人为本的基础！.诚信是金诚信是金关爱为桥关爱为桥架设健康金桥架设健康金桥比如比如”关爱为桥关爱为桥“上医药的员工在大街上医药的员工在大街上看到一个小孩哭，会不会上去关心一下？上看到一个小孩哭，会不会上去关心一下？看到自行车倒在地上，会不会走过去把它扶看到自行车倒在地上，会不会走过去把它扶起来？看见一个游客拎着一个沉重的箱子会起来？看见一个游客拎着一个沉重的箱子会不会帮拎一下。如果他们都做到了，关爱为不会帮拎一下。如果他们都做到了，关爱为桥

39、即是文化，没做到，关爱为桥即是希望和桥即是文化，没做到，关爱为桥即是希望和口号。口号。.白猫白猫创造创造“清洁世界清洁世界”员工指甲都非常干净吗？员工出去穿衣服都非常干员工指甲都非常干净吗？员工出去穿衣服都非常干净吗？白猫的厨房都没有油腻？他们花园里的草木净吗？白猫的厨房都没有油腻？他们花园里的草木都非常茂盛、复苏而不是枯黄？他们的墙壁都非常都非常茂盛、复苏而不是枯黄？他们的墙壁都非常整洁吗？他们厂区的栅栏都没有生锈吗？如果答案整洁吗？他们厂区的栅栏都没有生锈吗？如果答案是肯定的，洁白就是他们的企业文化，否则洁白就是肯定的，洁白就是他们的企业文化，否则洁白就是他们的口号。是他们的口号。.华为公

40、司华为公司狼的文化狼的文化任正非认为：狼有三个特点任正非认为：狼有三个特点一是嗜血成性一是嗜血成性任何地方有利益任何地方有利益有商机，华为就会像狼一样敏锐地感受到有商机，华为就会像狼一样敏锐地感受到二是寒天大雪时出动二是寒天大雪时出动即使市场即使市场环境再恶劣也要活下去环境再恶劣也要活下去三是成群出动三是成群出动华为打团体华为打团体战，从来不单兵出击战，从来不单兵出击如果你遇上华为的人，像狼一样，就对如果你遇上华为的人，像狼一样，就对了，如果像猫一样，不讲还好，讲了反了，如果像猫一样，不讲还好，讲了反到成为人家的笑柄。到成为人家的笑柄。.每个企业都有一套每天得以体现的价值观,但是这些价值观是否

41、真的体现了企业的真正本质,或者只是目前高层的想法而已?价值观可能给企业的长期成长带来好处,也可能已经成为企业发展的障碍.价值观：空谈还是行动？价值观：空谈还是行动？选对人选对人学习理解学习理解领导角色扮演领导角色扮演员工介入员工介入考核奖惩考核奖惩.默克公司的价值观：我们的公司以保持和提高人们的生命质量为己任我们承诺我们要达到道德和诚信的最高标准我们致力于追求卓越，采用最先进的科技手段为人们服务我们希望能够赢利，但这也要服从于满足客户需要和造福于人类这一目标。我们深信，卓越的能力会使我们最有力地满足社会和客户的需求，但这个能力取决于诚信、知识、想像力、技术、多样性和员工的团队合作，这些都是我们

42、高度推崇的.美国通用电气公司的价值观美国通用电气公司的价值观（2003版）版）.Step 1:企业企业愿景愿景.宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主的企业文化-大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位什么是好的远景目标什么是好的远景目标？有崇高的意义-如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标-如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知

43、 基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析.目标型远景目标型远景沃尔玛：在2000年成为1250亿美元的公司（1990年提出）索尼：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象（1950年提出）。波音：成为商用飞机的主导者，带领世界进入喷气式时代（1950年提出）。建立企业愿景建立企业愿景-类型类型挑战型远景挑战型远景Philip Morris：打跨RJR（英美烟草公司），成为烟草行业第一名。（50年代提出）NIKE：制服阿迪达思（60年代提出）。本田：我们要摧毁亚马哈（70年代提出）。挑战型远景挑战型远景在我们从事的每一个行业都成为数一数二，我们将通过革命

44、性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。（GE，80年代提出）.波音公司波音公司.星八克愿景2000年2000家.制定业务战略规划制定业务战略规划Step 1:首先要明确公司的使命和远景目标首先要明确公司的使命和远景目标使命使命价值观价值观愿景愿景.外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解商业机会建立业务重点建立业务重点Step 0:规划准备Step 1:理念陈述Step 2:三年目标Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:三大流程的联合与管理整合执行方案与战执行方案与战略决策略决策Step 6:计划实施计划实施Step 7:财务分析财务分析战略执行战略执行Step

45、 10:第一年PCTA确证与监控确证与监控业绩以季度为业绩以季度为单位调整单位调整一种由外及内的方法一种由外及内的方法清楚专注的战略结果导向的执行成功业务战略规划十步法：业务成功的思想与框架业务战略规划十步法：业务成功的思想与框架战略规划书战略规划书经营计划书经营计划书规划规划/计划计划质询会议质询会议.GEGE公司的长期战略目标公司的长期战略目标 在公司进入的每一个业务上，占有第一或第在公司进入的每一个业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在在1998年之前，达到存货周转率年之前，达到存货周转率10倍、营业利倍、营业利润率润率16

46、%的目标。的目标。Step 2:确定清晰明确的战略目标.基于BSC的中期战略目标描述目标制定的责任:达到目标的责任:记录/报告责任:业务使命陈述核心价值观陈述战略愿景陈述战略目标概述战略目标细化描述2004年2005年2006年效益(财务)视角客户视角流程视角学习与成长视角.外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解商业机会建立业务重点建立业务重点Step 0:规划准备Step 1:理念陈述Step 2:三年目标Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:三大流程的联合与管理整合执行方案与战执行方案与战略决策略决策Step 6:计划实施计划实施Step 7:财务分析财务分析战略执行战

47、略执行Step 10:第一年PCTA确证与监控确证与监控业绩以季度为业绩以季度为单位调整单位调整一种由外及内的方法一种由外及内的方法清楚专注的战略结果导向的执行成功战略规划书战略规划书经营计划书经营计划书规划规划/计划计划质询会议质询会议第第3/4步：战略环境分析步：战略环境分析.客户、竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及流程能力1、三个战略分析方法分别用于战略规划中的几个重要环节、三个战略分析方法分别用于战略规划中的几个重要环节“五种力量对比五种力量对比”理理论论“SWOT”分析基于价值链的业基于价值链的业务模型务模型战略规划内容战略规划内容.2、（外部）市场与竞争环境分析框架、

48、（外部）市场与竞争环境分析框架2.3技术趋势技术趋势 2.2宏观经济、行业与宏观经济、行业与政策环境（政府、法政策环境（政府、法律、经济）律、经济）2.1市场需求市场需求 2.4竞争态势竞争态势 小结小结 .谁在买？什么地方什么样的人/公司生活方式个人喜好什么他们买什么？特色包装好价格好送货快他们为什么买？有利益好处有特性2-1市场与客户需求分析市场与客户需求分析首先要对市场进行细分首先要对市场进行细分.客户的分类按行业分按地域分按应用分按产品类别分按职业分按年龄分.如何做市场细部切割如何做市场细部切割?因素1因素2目标市场3目标市场1第一或唯一目标市场2第一或唯一按照AA划分按照KK划分最能

49、体现不同群体之间差异的因素是什么?.市场需求市场历史增长市场需求市场历史增长销量销量销售额销售额人民币2001200220032004年递增率年递增率=2001200220032004年递增率年递增率=产品/服务市场总体需求量.市场需求市场预测市场需求市场预测主要驱动力主要驱动力 20042005200620072008年递增率年递增率2004-2008XXXXX单位：万万RMBproduct1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%.目标市场机会目标市场机会(吸引力吸引力)分析分析吸引力因素加权值市场1市场2市场3

50、市场4得分100.顾客分析表格顾客分析表格对顾客的描述细分市场ABCD1、他们是谁？购买者使用者2、他们购买什么他们买什么：金额他们买什么：品牌，产品特点他们怎么使用它：用途3、他们在哪里购买？4、他们什么时间购买？在一年、一月、一周、一天中的什么时间购买降价时/促销时购买还是以全价购买5、他们如何做出选择？参与决策的各方的作用决策过程信息来源；购物地点6、他们为什么选择某一产品：顾客价值功能属性服务形象品牌价值7、他们会再次购买吗？满意购买意图8、对营销组合的敏感度产品价格分销广告促销服务市场需求谁是我们的客户市场需求谁是我们的客户.客户群需求分析客户群需求分析主要客户主要客户 客户需求客户