绩效管理及其发展课件.ppt

1、7WHU-Master-HRDM By LiYanping 20061绩效管理及其发展 平衡计分卡李燕萍 教授(博导)武汉大学经济与管理学院.WHU-Master-HRDM By LiYanping 20062基本内容o高绩效测评体系高绩效测评体系管理的新理念管理的新理念o高绩效的测评体系高绩效的测评体系平衡记分卡体系平衡记分卡体系o如何建立平衡记分卡体系如何建立平衡记分卡体系o如何实施平衡记分卡如何实施平衡记分卡o平衡记分卡的功能及其应用平衡记分卡的功能及其应用.WHU-Master-HRDM By LiYanping 20063高绩效测评体系 管理的新理念o追踪最新的管理思想追踪最新的管理

2、思想n理解今天的管理，须了解过去理解今天的管理，须了解过去4050年中管理理论年中管理理论发展历程发展历程o绩效测评革命绩效测评革命o高绩效的测评体系高绩效的测评体系平衡记分卡体系平衡记分卡体系.WHU-Master-HRDM By LiYanping 20064管理思想发展阶段科学管理科学管理机械效率机械效率以人为本以人为本组织被视作一个社会系统组织被视作一个社会系统战略竞争战略竞争公司的状况公司的状况“日本式日本式管理技巧管理技巧”持续追求质量持续追求质量改进和卓越改进和卓越学习型组织学习型组织组织被组织被视为大脑视为大脑涵含的现象涵含的现象主题主题.WHU-Master-HRDM By

3、LiYanping 20065企业经营环境不断变化o战后战后50-60年代年代n西方工业化国家主要是在恢复和发展生产，重点放在如何提西方工业化国家主要是在恢复和发展生产，重点放在如何提高产品产量、质量，降低成本。一些现代化的管理方法与管高产品产量、质量，降低成本。一些现代化的管理方法与管理技巧应运而生，为改善企业内部管理起了积极的作用理技巧应运而生，为改善企业内部管理起了积极的作用o20世纪世纪70年代年代n石油危机出现，日本在国际市场上崛起，新技术革命对社会石油危机出现，日本在国际市场上崛起，新技术革命对社会生活产生了广泛影响。这时企业的生存于发展更与企业发展生活产生了广泛影响。这时企业的生

4、存于发展更与企业发展战略是否顺应时代潮流直接联系者。企业的经营战略变成为战略是否顺应时代潮流直接联系者。企业的经营战略变成为当时的关注重点。当时的关注重点。.WHU-Master-HRDM By LiYanping 20066o20世纪世纪80年代年代n国际竞争激烈，企业成败更依靠自身的实力，这就有赖于员国际竞争激烈，企业成败更依靠自身的实力，这就有赖于员工贡献出他们的聪明才智。建设企业文化正是在企业员工中工贡献出他们的聪明才智。建设企业文化正是在企业员工中取得共同语言，为企业目标共同奋斗的有效途径。培育企业取得共同语言，为企业目标共同奋斗的有效途径。培育企业文化成为很多成功企业的经营之道。文

5、化成为很多成功企业的经营之道。o20世纪世纪90年代年代n高科技的加速发展与信息时代的来临，使全球经济一体化的高科技的加速发展与信息时代的来临，使全球经济一体化的趋势日益强劲。企业的竞争对手已不仅在国内，而面临着来趋势日益强劲。企业的竞争对手已不仅在国内，而面临着来自全世界的同行。这使市场格局在自全世界的同行。这使市场格局在“3C”（顾客、竞争与变（顾客、竞争与变革）出现了与以往迥然不同的新情况革）出现了与以往迥然不同的新情况.WHU-Master-HRDM By LiYanping 20067反思o20世纪世纪90年代企业正生活在年代企业正生活在“3C”不同于以往不同于以往的经营环境之中。过

6、去很多成功经验不再灵验的经营环境之中。过去很多成功经验不再灵验了。了。o工业化国家的经济一直在低谷徘徊，美国一些工业化国家的经济一直在低谷徘徊，美国一些著名大企业也是连年亏损，著名大企业也是连年亏损，o企业的沉浮令人感到困惑。正是在这种局面下，企业的沉浮令人感到困惑。正是在这种局面下，引起了企业界与学术界对管理方式的反思。引起了企业界与学术界对管理方式的反思。.WHU-Master-HRDM By LiYanping 20068n追溯到近追溯到近200年来企业一贯遵循的一套管理理论年来企业一贯遵循的一套管理理论p18世纪英国经济学家亚当世纪英国经济学家亚当斯密于斯密于1776年发表了年发表了国

7、富国富论论，提出为了提高生产效率，要提倡组织分工（对于，提出为了提高生产效率，要提倡组织分工（对于大量生产标准化的产品来说收效甚大）。大量生产标准化的产品来说收效甚大）。p泰罗的科学管理的动作、效率研究泰罗的科学管理的动作、效率研究n“3C”时代（时代（90年代）有别于往时代，企业即将跨入年代）有别于往时代，企业即将跨入21世纪，仍继续沿用一、二百年来的运作方式，就世纪，仍继续沿用一、二百年来的运作方式，就显得十分不合时宜，需要从另一个崭新的角度来重显得十分不合时宜，需要从另一个崭新的角度来重新思考企业运作方式新思考企业运作方式.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200

8、691.2 绩效测评的革命o传统组织绩效测评仍然沿用半个世纪前的先驱传统组织绩效测评仍然沿用半个世纪前的先驱者所采用的测评准则与方法者所采用的测评准则与方法财务成果财务成果o绝大多数指标都是绝大多数指标都是“滞后滞后”指标指标o测评关注的焦点在于财务成果如测评关注的焦点在于财务成果如“利润利润”的的“近视症近视症”，追求员工工作的短期结果，追求员工工作的短期结果o测评仅关注股东利益最大化测评仅关注股东利益最大化.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200610滞后指标与超前指标滞后指标滞后指标超前指标超前指标o利润或损失及营运资本利润或损失及营运资本o投资回报率，占用资本

9、回报率等投资回报率，占用资本回报率等o雇员人均创造收入雇员人均创造收入o顾客投诉数目顾客投诉数目o市场份额的增长或降低市场份额的增长或降低o新产品开发周期新产品开发周期o用于关键客户的时间用于关键客户的时间o按时送货率按时送货率绩效考核指标分：绩效考核指标分：滞后滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？超前超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标容易得到；超前指标试图确定那些能够决定未来绩效的滞后指标容易得到；超前指标试图确定那些能够决定未来绩效的因素，不易得到因素，不易得到.WHU

10、-Master-HRDM By LiYanping 200611建立高绩效测评管理体系的必要性o20世纪末期企业的经营方式已经发生了变化，但绩效测世纪末期企业的经营方式已经发生了变化，但绩效测评所采用的测评准则与方法没有变评所采用的测评准则与方法没有变o成功的企业经受了诸多的变革，但这些重大变化并不是成功的企业经受了诸多的变革，但这些重大变化并不是基于组织如何测评成功基于组织如何测评成功o良好的财务绩效在过去或许能够证明企业在未来可能会良好的财务绩效在过去或许能够证明企业在未来可能会继续取得良好的绩效继续取得良好的绩效o在变化迅速的时代在变化迅速的时代(3C时代时代)，单纯依靠滞后指标来管理，

11、单纯依靠滞后指标来管理，难以适应新的经营方式，也不可能期待员工能够适应新难以适应新的经营方式，也不可能期待员工能够适应新的、完全不同的经营要求的、完全不同的经营要求.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200612组织战略绩效评价方法平衡记分卡o是一种以信息为基础的管理工具是一种以信息为基础的管理工具,分析哪些是完成企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,并不断检审核这一过程并不断检审核这一过程,以把握绩效评价以把握绩效评价,促使企业完成促使企业完成目标。目标。o平衡记分卡为企业管理人员提供了

12、一个全面的框架，把平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架，把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。o由美国哈佛大学商学院著名教授罗勃特由美国哈佛大学商学院著名教授罗勃特卡普兰和复兴卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿共同提出平衡记分法方案国际咨询企业总裁诺顿共同提出平衡记分法(Balanced Scorecard).WHU-Master-HRDM By LiYanping 200613BSC包含的要素观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度包括战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任度包括战略目标、绩效指标、目标

13、值、行动方案和任务务由公司战略分流出来的关键战略目标由公司战略分流出来的关键战略目标衡量公司战略目标实现结果的定量的尺衡量公司战略目标实现结果的定量的尺度度对期望达到的绩效目标的具体定量要求对期望达到的绩效目标的具体定量要求由一系列相关的任务或行动组成，目标由一系列相关的任务或行动组成，目标是达到每个指标的期望目标值是达到每个指标的期望目标值执行战略行动方案过程中的特定行动执行战略行动方案过程中的特定行动.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200614绩效管理指标o强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提又提出了一套具体的指标框架体

14、系出了一套具体的指标框架体系oBSCBSC的框架体系包括四部分的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别或称为四个指标类别)n顾客满意度顾客满意度:顾客怎么看我们顾客怎么看我们n财务状况财务状况:股东怎么看我们股东怎么看我们n内部运营内部运营:如何改善流程如何改善流程n学习和学习和创新创新:如何提高应变和持续改进能力如何提高应变和持续改进能力.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200615财务方面o平衡记分卡保留了财务方面的指标平衡记分卡保留了财务方面的指标,它能显示己经采取它能显示己经采取的行动的容易计量的结果的行动的容易计量的结果o财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实

15、施和执行是否财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。正在为最终经营结果的改善做出贡献。o常见的指标包括常见的指标包括n资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等本金利润率、销售利税率等n主要是从股东的角度来看企业增长、利润率以及风险战略主要是从股东的角度来看企业增长、利润率以及风险战略.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200616客户方面o在记分卡的客户方面在记分卡的客户方面,管理者们确认了其目标客管理者们确认了其目标客户和市场部分以及在这些

16、目标部分中对本单位户和市场部分以及在这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括：绩效的衡量方法。这些衡量包括：n客户的满意程度客户的满意程度n对客户的挽留对客户的挽留n获取新的客户获取新的客户n获利能力获利能力n在目标市场上所占的份额在目标市场上所占的份额.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200617内部经营过程方面o内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。过程。o平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过平衡记分卡方法把革新过程引入到内

17、部经营过程之中程之中,为获得长期的财务成功为获得长期的财务成功,可能要求企业创可能要求企业创造全新的产品和服务造全新的产品和服务,以满足现有和未来目标客以满足现有和未来目标客户的需求。户的需求。o这些过程能够创造未来企业的价值这些过程能够创造未来企业的价值,推动未来企推动未来企业的财务绩效。业的财务绩效。.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200618学习和成长方面o学习和成长方面学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要组织的学习和成长有三个主要的来源的来源:人才、系统和组织程序人才、系统和组织程序o平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、平衡记分卡前三个方面的目标

18、一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。需的能力之间的巨大差距。o为了弥补这些差距为了弥补这些差距,企业必须投资企业必须投资,以使员工获以使员工获得新的技能得新的技能,加强信息技术及系统加强信息技术及系统,并理顺组织并理顺组织的程序和日常工作的程序和日常工作.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200619四个考核纬度的因果关系o员工的素质决定产品质量、销售渠道等，决定企业的员工的素质决定产品质量、销售渠道等，决定企业的长期生命力问题长期生命力问题,是提高企业内部战略管理的素质与能是提高企业内

19、部战略管理的素质与能力的基础；力的基础；o产品产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚；服务质量决定顾客满意度和忠诚；o顾客满意度和忠诚度及产品顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等，决定财务状服务质量等，决定财务状况和市场份额况和市场份额oBSC强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的(“平衡计分平衡计分”):n强调对非财务性指标的管理强调对非财务性指标的管理,其深层原因是财务性指标是结其深层原因是财务性指标是结果性指标果性指标(Result indicator)n非财务性指标是决定结果性指标的驱动指非财务性指标是决定结果性指标的驱动指(Driver indi

20、cator).WHU-Master-HRDM By LiYanping 200620BSC框架的基础理论o基础理论基础理论nBSC创始人认为创始人认为,财务指标去评估公司业绩是财务指标去评估公司业绩是”重要的重要的”,但但并并”不够不够”n所有的财务指标都是滞后的所有的财务指标都是滞后的,任何结果都会有其成因任何结果都会有其成因oBSC利用四个利用四个KRA去演绎公司的战略去演绎公司的战略,然后利用主要表现然后利用主要表现指标指标(KPI)作为战略实施和控制的指引作为战略实施和控制的指引,利用利用KIP去推动业去推动业绩绩oBSC不是一个不是一个”综合计分卡综合计分卡”去处理公司业绩或是员工去

21、处理公司业绩或是员工业绩考核的问题业绩考核的问题,而是一个执行和控制战略的描述性框架而是一个执行和控制战略的描述性框架或工具或工具.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200621理解BSC框架的理念和四个KRA之间的关系n满足客户的需要和欲望，客户感到满意，愿意付钱满足客户的需要和欲望，客户感到满意，愿意付钱n要不断做好业务流程，令客户开心（要不断做好业务流程，令客户开心（IBP）n理解和满足客户的需要和欲望，不断改善流程和创造新理解和满足客户的需要和欲望，不断改善流程和创造新价值价值n尽量满足股东的财务和非财务的要求尽量满足股东的财务和非财务的要求.WHU-Maste

22、r-HRDM By LiYanping 200622Balanced平衡o公司短期和长期表现的平衡公司短期和长期表现的平衡o四个四个KRA的平衡，即股东的平衡，即股东/客户怎样看我们和我客户怎样看我们和我们怎样看自己们怎样看自己o哪些业务流程要做地更好，学习些什么为公司哪些业务流程要做地更好，学习些什么为公司增殖的平衡增殖的平衡.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200623BSC的发展历史n1990年的研究小组：美国的诺兰诺顿学院建立了一个为期一年的研究小组：美国的诺兰诺顿学院建立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式

23、n1992年年BSC用于绩效考核用于绩效考核p创始人最初没有四个创始人最初没有四个KRA有因果关系，而是后来的补充，但有因果关系，而是后来的补充，但他相信四个他相信四个KRA的的KPI会令公司业绩提高会令公司业绩提高p希望更多的公司去测试这个公司表现或业绩的模糊框架，不希望更多的公司去测试这个公司表现或业绩的模糊框架，不断学习与创新断学习与创新pBSC理论假设公司已经有愿景和战略；如果没有的话，理论理论假设公司已经有愿景和战略；如果没有的话，理论上是很难应用上是很难应用p创始人希望创始人希望BSC可以成为公司内跨部门的表现评估框架，而可以成为公司内跨部门的表现评估框架，而不是单纯的个人责任不是

24、单纯的个人责任.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200624nBSC（1992年）年）“假设假设”公司已经有使命、愿景和战略，所公司已经有使命、愿景和战略，所以在以在1993年的年的“Putting the BSC to Work”中讨论中讨论“Begin by Linking Measures to Strategy”，强调利用，强调利用BSC评估业绩评估业绩模式，将战略实施，提升到战略层面模式，将战略实施，提升到战略层面p选择好建立选择好建立BSC的对象的对象p将使命或愿景化成为战略：利用定性与将使命或愿景化成为战略：利用定性与BSC方法将公司的使方法将公司的使命

25、命/愿景变成一些战略目标，分布在四个愿景变成一些战略目标，分布在四个KRA中，然后在用中，然后在用BSC四个问题去考虑四个问题去考虑p在各种战略目标上找出它们的关键性在各种战略目标上找出它们的关键性/战略性成功因素，然后战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标（讨论它们的主要表现指标（KPI），目的是在战略执行时，各），目的是在战略执行时，各个经理个经理/员工尽可能有量化的员工尽可能有量化的KPI去追踪和评估去追踪和评估p创始人希望创始人希望BSC框架的使用者将这些战略目标和框架的使用者将这些战略目标和KIP控制在控制在16-20个，即每一个方面大概个，即每一个方面大概45个，以个，以“抓大

26、放小抓大放小”n1993年创始人没有深入研究年创始人没有深入研究BSC的框架和四个的框架和四个KRA之间的因之间的因果关系，而是强调果关系，而是强调BSC可以成为管理系统的核心，再不是评价可以成为管理系统的核心，再不是评价公司业绩的框架那么简单公司业绩的框架那么简单.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200625使命或愿景的陈述使命或愿景的陈述BSC框架框架对我们的股东财务（F）对我们的客户客户（C）对我们的内部管理流程内部业务流程（IBP）我们创造和增长的能力创新和学习（L&I）我们未来愿景是什么？假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？什么是关键性/战略性成功因素？什

27、么是重要的衡量？（KPI）平衡计分卡资料：Kaplan and Norton，1993提问.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200626n经过不断的测试、发展和变更，创始人在经过不断的测试、发展和变更，创始人在1996年发表年发表“The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action”（综综合计分卡合计分卡“一种革命性的评估和管理系统一种革命性的评估和管理系统，新化出版社，新化出版社，1998年），深入描述了年），深入描述了BSC的发展的发展n1996年创始人仍然强调年创始人仍然强调BSC是一个管理系统是一个管

28、理系统n提出了四个步骤作为一家公司的战略管理系统以从长计议管理自己提出了四个步骤作为一家公司的战略管理系统以从长计议管理自己的战略的战略p对使命、愿景和战略加以阐明和实施对使命、愿景和战略加以阐明和实施p对战略目标和衡量方法进行传播和联系对战略目标和衡量方法进行传播和联系p制定计划、确定目标和做好战略倡议的衔接制定计划、确定目标和做好战略倡议的衔接p加强战略反馈和学习加强战略反馈和学习n创始人提出了将创始人提出了将BSC框假与战略挂钩有三项原则：框假与战略挂钩有三项原则：p建立因果关系建立因果关系p业绩的推动器或力量业绩的推动器或力量p与财务指标挂钩与财务指标挂钩n在在1996年的文献中，创始

29、人仍然没有交待四个年的文献中，创始人仍然没有交待四个KRA的因果关系，仅的因果关系，仅仅是用一些例子表述这个关系仅是用一些例子表述这个关系.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200627n2001年创始人推出年创始人推出Strategy-Focused Organization（简称（简称SFO，战略专注型组织），战略专注型组织），围绕围绕BSC的应用，推出了的应用，推出了SFO实施中的五项原则实施中的五项原则BSC的中心的中心建立一个公司的建立一个公司的BSC去决去决定战略的先后缓急，然后每个事业部根据战略的先后定战略的先后缓急，然后每个事业部根据战略的先后缓急去发展

30、一个长期计划，再考虑伙伴关系之后去决缓急去发展一个长期计划，再考虑伙伴关系之后去决定改部门的定改部门的BSC人力资源经人力资源经理非常关心的一个课题，需要管理思维的变化理非常关心的一个课题，需要管理思维的变化p使战略成为一个不断改善的流程使战略成为一个不断改善的流程使战略成为一个不断改善使战略成为一个不断改善的流程，追求突破的流程，追求突破.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200628财务结果财务结果顾客顾客业务流程业务流程学习和增长学习和增长BSC框架框架+业务计划业务计划战略成功因素SSF主要表现指标KPI战略计划（目标）2003年2004年2005年 行动计划B

31、SC流程.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200629基于BSC的战略管理使命、愿景/核心价值外部因素内部因素客户：内部/外部（现有/潜在）战略选择战略战略战略战略执行执行和追踪和追踪战略（表现）战略（表现）评估评估/控制控制战略分析战略分析反馈Input ProcessOut/InputProcessOutputBSC框架是业绩评估，运用于战略管理框架是业绩评估，运用于战略管理BSC假设公司已有战略假设公司已有战略没有应用于战略成型没有应用于战略成型.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200630BSC的战略管理流程使命/愿景BSC框架战略目

32、标（BSC框架和KPI建立）战略执行战略评估战略评估/控制（控制（BSC框架）框架）InputProcessOut/InputProcessOutput学习/创新1993年1996年 2000年1992年业务流程客户满意财务管理意义？战略选择和评估方法建立战略执行战略控制战略控制利用利用BSC如何进行战略成型研究？如何进行战略成型研究？林俊杰林俊杰平衡计分卡导向战略管理平衡计分卡导向战略管理华夏出版社华夏出版社2003.10.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200631财务结果财务结果顾客顾客业务流程业务流程学习和增长学习和增长BSC框架框架+业务计划业务计划战略成功

33、战略成功因素因素SSF主要表现主要表现指标指标KPI负责人负责人部门部门 行动计划行动计划BSC流程行动计划2003年2004年.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200632KPI的特征o将公司远景、战略和个人和部门运作相连接将公司远景、战略和个人和部门运作相连接o与内外部客户的价值观联系与内外部客户的价值观联系o基于流程基于流程/价值流而非功能价值流而非功能o是定性的又是定量的是定性的又是定量的o支持绩效的持续改进支持绩效的持续改进o可控制可控制.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200633KPI确定原则选择依据选择依据具体描述具体描述重要

34、性重要性对公司的整体价值和业务重点的影对公司的整体价值和业务重点的影响大小响大小可操作性可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源以及数据来源可控制性可控制性该岗位人员有较大控制力的指标该岗位人员有较大控制力的指标关联性关联性指标之间应具有一定关联性指标之间应具有一定关联性.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200634KPI体系设计思路头脑风暴法鱼骨分析法鱼骨分析法KPI职位族KPI各级别的KPI职位KPI责任人的KPIKPI业务重点关键结果领域 职位族KPIABC123职位族级别职位应付责任 衡量指标绩效标准（战略成功的关键

35、因素）.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200635.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200636公司销售增长人均创利成本控制市场占有率与人均利润货款回收销售额增长销售费用降低放弃的工程服务费用合同错误率降低新品烟牌销售额老品牌毛利额人均产品毛利因产品质量发生的费用原料的复用率市场部研发部先业务流程，后根据组织结构分解.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200637企业目标企业目标计划任务前提计划任务前提关键目标领域关键目标领域相应的组织结构相应的组织结构上级领导人的目标上级领导人的目标上级向下属推荐的目标上级向下属推

36、荐的目标下属人员目标的初步说明下属人员目标的初步说明可以利用可以利用的资源的资源下属人员的目标下属人员的目标相互一致相互一致.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200638设定绩效目标的基本模型公司目标分公司/事业目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200639绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计公司目标与KPI分公司/事业目标与KPI部门目标与KPI岗位目标与KPI指标指标目标目标奖励奖励绩效绩效战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化().WHU-M

37、aster-HRDM By LiYanping 200640公司战略目标部门一KPI部门二KPI部门三KPI部门一各个岗位KPI与关键行为部门二各个岗位KPI与关键行为部门三各个岗位KPI与关键行为岗位职责与工作重点部门业务流程重点与计划目标公司业务重点根据组织结构分解.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200641公司业务重点与策略目标各一级部门序号序号公司业务重点策略目标研究开发研究开发部部财财务务部部市场市场1市场拓市场拓展展N管理管理公司级KPI.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200642部门业务重点与策略目标各岗位序号序号部门业务重

38、点策略目标岗位岗位1岗位岗位5岗位岗位71N部门业务重点与KPI.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200643岗位工作重点与KPI 序号序号应负责任应负责任衡量标准（衡量标准（PI）123.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200644五、BSC导向的员工绩效管理系统o许多企业从人力资源角度考虑许多企业从人力资源角度考虑BSC框架的应用框架的应用希希望找到比较先进的框架或系统去评估员工的绩效望找到比较先进的框架或系统去评估员工的绩效n理论上，理论上，BSC可以评价公司可以评价公司部门部门员工员工n操作上，评价公司的整体业绩操作上，评价公司的整体

39、业绩子公司业绩子公司业绩员工业员工业绩绩n本质上，本质上，BSC是评价公司战略实施效果而不是为评价员是评价公司战略实施效果而不是为评价员工绩效设计的。工绩效设计的。n大部分战略是跨部门的行动，利用大部分战略是跨部门的行动，利用BSC作为员工的绩效作为员工的绩效评估系统，要放弃以部门为主的传统评估方法评估系统，要放弃以部门为主的传统评估方法o如果评估公司战略与员工绩效的关系，如果评估公司战略与员工绩效的关系，BSC是可以应是可以应用的；如果仅为了评估去评估或为了奖惩去评估，则用的；如果仅为了评估去评估或为了奖惩去评估，则不行不行.WHU-Master-HRDM By LiYanping 2006

40、45将部门平衡计分卡分解到员工o岗位描述书：战略实施的潜在障碍o最大化降低岗位描述带来的风险，可以暂缓确定，可以暂缓确定通过由上而下的通过由上而下的方式实施方式实施BSC确定岗位描述（确定岗位描述（J.D）p确立企业战略，制定确立企业战略，制定BSC的目标、绩效、计划和行动方案的目标、绩效、计划和行动方案p把公司把公司BSC分解到部门，然后分解到每个员工分解到部门，然后分解到每个员工p内部供应商必须明确外部客户的需求内部供应商必须明确外部客户的需求p设计较灵活的岗位描述书，使之能够支持动态的公司战略和设计较灵活的岗位描述书，使之能够支持动态的公司战略和目标目标p用用J.D来提高每个岗位权责的清

41、晰度来提高每个岗位权责的清晰度p建立一套有效的机制能够轻易、迅速地修改岗位描述书中的建立一套有效的机制能够轻易、迅速地修改岗位描述书中的任何细节任何细节TO Be Continued.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200646n对于有岗位描述的公司，同时又要引入，同时又要引入BSC，高级管理层可，高级管理层可如下操作如下操作p选择适当的时机，鼓励管理和员工重新思考他们的岗位描述，选择适当的时机，鼓励管理和员工重新思考他们的岗位描述，鼓励变革鼓励变革p修改现有岗位描述的格式，加入跨部门的流程以及内外部客修改现有岗位描述的格式，加入跨部门的流程以及内外部客户的对内部供应

42、商的需求和要求户的对内部供应商的需求和要求pBSC体系能够提高公司战略的清晰度、确定公司纵横向协调体系能够提高公司战略的清晰度、确定公司纵横向协调一致目标，在原来的基础做变动一致目标，在原来的基础做变动p根据确定的平衡计分卡对原来的岗位描述进行整体或局部的根据确定的平衡计分卡对原来的岗位描述进行整体或局部的修改修改o员工必须理解四方面的需求来确定自己的平衡计分卡和员工必须理解四方面的需求来确定自己的平衡计分卡和岗位职责岗位职责n公司的使命、愿景、价值和战略公司的使命、愿景、价值和战略n公司公司BSCn部门部门BSCn内外不客户的需求和期望值内外不客户的需求和期望值.WHU-Master-HRD

43、M By LiYanping 200647o绩效评估：战略实施的潜在障碍o传统的绩效评价依赖于职责描述和岗位分析；有的公司传统的绩效评价依赖于职责描述和岗位分析；有的公司用用MBO（目标管理）的方法，难以有效地帮助企业成功（目标管理）的方法，难以有效地帮助企业成功地实施战略、提高业绩，主要原因：地实施战略、提高业绩，主要原因：n战略不明确，或管理层对战略的理解不一致，造成战略战略不明确，或管理层对战略的理解不一致，造成战略与绩效目标脱节与绩效目标脱节n基于基于MBO目标设定的方法，尽管目标设定的方法，尽管MBO始于公司战略，始于公司战略，如没有建立跨部门之间的合作，结果不令人满意如没有建立跨部

44、门之间的合作，结果不令人满意p如果目标以职能为主导，那么，就无法建立横向的协调如果目标以职能为主导，那么，就无法建立横向的协调与合作，制定的目标流程没有包含内部客户的需求、要与合作，制定的目标流程没有包含内部客户的需求、要求和希望求和希望TO Be Continued.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200648BSC的员工绩效管理使命/愿景框架政策核心竞争力公司员工业绩BSC价值链文化岗位分析（BSC导向）MBO（BSC导向）表现回报/薪酬人才评估事业前途和梯队计划学习/创新和发展计划财务内部员工人才甄选员工发展输入输出 持续对话/反馈/沟通（保持关系）周期性/季度

45、性反馈（时间压缩）教练（持续改进）.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200649在企业中实施BSC的步骤o为平衡记分卡计划确定目标、选择设计人员,在企业高层就制订平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计重任的人选。该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计重任的人选。o选择适当的企业部门。设计人员必须确定出适宜于实行最。设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程高级别的平衡记分卡的

46、业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始最好从一个具有战略意义的业务部门开始,这个业务部门这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程的活动最好贯穿企业的整个工作流程创新、经营、营创新、经营、营销、销售和服务销、销售和服务.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200650o就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门。设计人员通过对部门的全面了解的全面了解,帮助部门管理人员理解企业的战略目标帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议,解答他解答他们提出的问题。在充分交流的基础上

47、们提出的问题。在充分交流的基础上,确定企业的战确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程略目标。确定战略目标是一个重复的过程,通常需要通常需要经过反复的讨论才能最终确定。经过反复的讨论才能最终确定。o选择和设计评估手段。该阶段主要包括以下要点。该阶段主要包括以下要点:对对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段评估手段；对每一种评估手段,找到必要的信息源和找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系评

48、价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。的影响进行评估。.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200651o制订实施计划。以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位,成立成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制订实施计划。该实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制订实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来,负责在企业内负责在企业内部传播平衡记分卡部传播平衡记分卡,并帮助下级部门制订实施计划。直至完全建立一并帮助下级部门制订实施计划。直至完全

49、建立一个全新的执行信息制度。个全新的执行信息制度。o通过最终的实施计划,把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制订平衡记分卡一般持续制订平衡记分卡一般持续3月的时间。在制订过程之中月的时间。在制订过程之中,主管人员可主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制订平衡记分卡的过程理过程之间形成和演变。制订平衡记分卡的过程,也就是企业目标在也就是企业目标在组织中进行传播的过程组织中进行传播的过程,如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制订上来制订上来,

50、将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。.WHU-Master-HRDM By LiYanping 200652在美国的应用o自自20世纪世纪90年代初一经卡普兰教授提出年代初一经卡普兰教授提出,便迅速在美国便迅速在美国,然然后是整个发达国家的企业和政府应用后是整个发达国家的企业和政府应用o以美国为例以美国为例,有关统计数字显示有关统计数字显示,到到1997年年,美国财富美国财富500强强企业已有企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业司等所谓财务服务行业,这一比例则更高。这一比例则更高。