某方式精益生产课件.pptx

1、丰田方式精益生产丰田方式精益生产引言丰田精益生产的特点丰田精益生产的特点:后后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉动式生产拉动式生产精益生产的外延：精益生产的外延：w采购上：精益化采购w销售上：精益化营销w丰田营销理念：丰田营销理念：w顾客第一w经销商第二w制造商第三w制造商w经销商w顾客精益生产的精益思想可推广应用于各个领域精益生产的精益思想可推广应用于各个领域丰田未来丰田未来丰田生产丰田生产丰田营销丰田营销丰田文化丰田文化丰田用人丰田用人丰田管理丰田管理丰田历程丰田历程第一篇：丰田历程第一篇：丰田历程一、艰难起步w1910年，丰田佐吉到美国旅

2、行，开始了丰田汽车救国的梦想；w1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步；w1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史；w1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产；w1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点；w1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革；w1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；二、快速发展单位:万辆陆地巡洋舰鼻祖巡洋舰BJ第

3、一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300丰田F1赛车第二篇：丰田生产第二篇：丰田生产丰田的精益生产方式精益生产的基本思想可用一句话来概括，即JustInTime（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。w丰田的JIT生产方式彻底合理化彻底合理化智能智能“自动化自动化”“三及时三及时”活用活用“看板看板JIT一、彻底合理化w丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。彻底彻底消灭浪费消灭浪费生产现场的浪费生

4、产现场的浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费丰田认为：丰田认为：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。备、人力、场地和时间的部分都是浪费。生产现场的浪费：生产现场的浪费：w生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。生产过剩的浪费：生产过剩的浪费：w生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严

5、重影响企业的生存和发展。八大浪费：工人动作研究q 遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。零库存、零距离、零缺陷。整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。最后工序最后工序销售销售看板看板看板前工序前工序前工序前工序看板后拉动式生产后拉动式生产p柔性生产线柔性生产线能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。二、“三及时”w“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多

6、少及时给多少”。三、智能“自働働化”自动化自动化 手工作业加工向机械加工的转移自働化自働化 赋予机器以人的判断力，自停控制 不正常情况；出现故障就立即自动停机 防错装置的使用 操作人员有停线的权力 一个流一个流 目视管理目视管理 工作标准化工作标准化 现地现物现地现物 全向沟通全向沟通 5W5W自働化自働化八种常用方法八种常用方法v零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批；一批一批；v作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走；一个工序都是该作业人员

7、走；v工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品；工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品；v不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。一个流一个流 标准：衡量事物的准则。工作标准化工作标准化标准化：为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准。定义：定义：是是指指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程是指所有种类的实时信

8、息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。觉信号系统等。目视管理目视管理含义：含义：使工作地点和日常工作程序（包括产品）使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。发生无意识差错。Poka-Poka-yokeyoke定义：定义：亲临现场查看以彻底了解实际情况亲临现场查看以彻底了解实际情况现地现物现地现物 系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“

9、协商、疏通与服务”。定义定义:全向沟全向沟通通沟 通 交沟 通 交流流辩 论 趋辩 论 趋同同现状调查现状调查确定目标确定目标分析原因分析原因安排对策安排对策分 头 调分 头 调研集中汇研集中汇总总各 抒 己各 抒 己见见多 方 论多 方 论证证实施对策实施对策各 施 己各 施 己长长各 负 其各 负 其责责监测评估监测评估固化巩固固化巩固总结反思总结反思互 查 互互 查 互纠纠集 中 通集 中 通报报LT（Learning Team）活动流程图）活动流程图全向沟全向沟通通 大野耐一问：大野耐一问：“5 5个为什么个为什么”的事情：的事情：5W问：问：“机器为什么停了？机器为什么停了？”答：答

10、：“机器超负荷，保险丝断了。机器超负荷，保险丝断了。”问：问：“为什么会超负荷？为什么会超负荷？”答：答：“因为轴承润滑不充分。因为轴承润滑不充分。”问：问：“为什么没充分地润滑呢？为什么没充分地润滑呢？”答：答：“因为润滑泵供油不足。因为润滑泵供油不足。”问：问：“为什么会供油不足？为什么会供油不足？”答：答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。因为泵轴磨损已经摇晃了。”问：问：“为什么会磨损了呢？为什么会磨损了呢？”答：答：“因为没加过滤器进去了粉屑。因为没加过滤器进去了粉屑。”5W 系统地更深入地挖掘问题的根本原因，系统地更深入地挖掘问题的根本原因，以找出根本解。以找出根本解。5W5W作用和目的作

11、用和目的:5W1.1.一开始时对问题的认识一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）2.2.理清问题理清问题3.3.找出问题所在找出问题所在区域区域/找出原因点找出原因点找出找出原原因点因点（POCPOC）基本因果调查基本因果调查4.54.5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因根本原因根本原因5.对对 策策6.评估对策成效评估对策成效7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化了解情况了解情况调查原因调查原因丰田公司丰田公司5W5W流程流程真正的问真正的问题题为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？直接原因直接原因原因原因原

12、因原因原因原因原因原因5W四、活用“看板”w看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。w功能：功能：w提示作业的情况；w与生产设备一起操作。第四篇：丰田管理丰田的管理模式“球队型”组织“舶来品”制度“挑战计划”全球人事制度丰田的超速管理模式丰田的超速管理模式管理12要诀一、管理12要诀：管理者是建议者、计划者，而非监督者、管制者管理者是建议者、计划者，而非监督者、管制者更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了使作业体系能够运作的更为有效率。系，

13、同时也为了使作业体系能够运作的更为有效率。为了设定的目标值，优先处理重点项目，根据实际分析为了设定的目标值，优先处理重点项目，根据实际分析数据，了解项目背景，以重点导向来积极推动管理循环数据，了解项目背景，以重点导向来积极推动管理循环管理不是问题的善后处理，是找出不良现象的真正原因管理不是问题的善后处理，是找出不良现象的真正原因且能解决。且能解决。1234管理并非管制管理并非管制管理是为了更高效运作管理是为了更高效运作管理是择重先行管理是择重先行管理是现象内因的管理管理是现象内因的管理一、管理12要诀：管理不是发生错误以后的善后补救，而是防患于未然的管理不是发生错误以后的善后补救，而是防患于未

14、然的事前管理。事前管理。QCD主管根据质保的标准，确立防患于未然的体制，主管根据质保的标准，确立防患于未然的体制，并由制造、检验等后序部门，事先向企划、设计等前序并由制造、检验等后序部门，事先向企划、设计等前序部门提出所需的事项。部门提出所需的事项。管理特性受过程支配，目标代表所有结果，无论成与败管理特性受过程支配，目标代表所有结果，无论成与败，都要看过程管理的优劣而定。，都要看过程管理的优劣而定。为完成目标值，按计划实施后，检查确认结果，为完成目标值，按计划实施后，检查确认结果，针对达针对达成率、生产效率或投资效率做成率、生产效率或投资效率做多方面的考评、反省。多方面的考评、反省。5678管

15、理是防患于未然管理是防患于未然管理是管理是QCD主管的过程控制主管的过程控制管理是结果与原因的管理管理是结果与原因的管理管理是对管理是对“三率三率”的考评的考评一、管理12要诀：管理必须确定想达到的目的，并选用适合的方法管理必须确定想达到的目的，并选用适合的方法，运，运用分析数据做出判断，以更有效率地进行经营运作。用分析数据做出判断，以更有效率地进行经营运作。在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，确在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，确立一个标准化章程，避免失败再次发生。立一个标准化章程，避免失败再次发生。管理者的工作目标都必须通过下属才能实现，上司目标管理者的工作目标都必须

16、通过下属才能实现，上司目标的完成完全是靠下属努力的结果。的完成完全是靠下属努力的结果。管理就是当部门难以独立解决问题时召集关系部门，确管理就是当部门难以独立解决问题时召集关系部门，确认项目、分配对策、调整服务机能，系统协作。认项目、分配对策、调整服务机能，系统协作。9101112管理要有明确的目的管理要有明确的目的管理就是防止重复犯错管理就是防止重复犯错管理是督促和协助下属管理是督促和协助下属管理就是系统协作管理就是系统协作二、“球队型”组织：w丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。w丰田从20世纪

17、80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。三、“舶来品”制度：w1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。w1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。w最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件；w到1955年，达到1000件；w到1965年，达到10000件；w从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。无止境的全员改善p周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”p治国如此，办企业亦然！这也是丰田改善制度所追求的境界。w全员改善活动充分调动

18、了职工的积极性和工作热全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。一笔巨大的开支。四、“挑战计划”：三项改革三项改革五大主题五大主题挑挑战战计计划划“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充满活力地进行工作“。三项改革：第一提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构；第二对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革；第三组织、管理上的改革。五大主题：一、消除论资排辈的要素：w将科长及以

19、上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩；w停止6级业务能力工资的考核点；二、以普通员工为前提进行培养和有效利用：专门人才的培养：w具有很强的专业能力；w具有能够自行设计课题并解决该课题的能力；w具有推动事业发展的领导能力；w具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。五大主题：三、有计划地培养人才和明确培养责任：w由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任；四、建立起新型经理的形象：w针对经理的考核要素进行全面修改；五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持w为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。第五篇：丰田文化丰田

20、的企业文化关注人性追求创新丰田宪法愈战愈勇一、追求创新w福特的“大规模生产模式”不适用于日本w改进福特的生产体制w设计制度，鼓励员工创新wJIT生产模式如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。丰田宪法w“能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”日本经营专家上野明。w1972年，丰田制定了丰田基本理念，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、

21、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现丰田基本理念等，可谓之“丰田宪法”。w1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下：丰田宪法：一遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成为受国际社会信任的企业市民；二尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献；三以提供清洁且安全的商品为使命，通过所有的企业活动，参与舒适地球与富裕社会的建设；四致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求的充满魅力的商品和服务；五以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个人的创造力和团队协作优势的企业文化；六通过在全球

22、展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展；七以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业文企业文化化技术创新技术创新管理创新管理创新制度创新制度创新全全 员员 培培 训训关注人性：制定员工制定员工“终身终身”计划计划奖励员工开展体奖励员工开展体育等业余活动育等业余活动举办各种非正举办各种非正式活动，促进沟通式活动，促进沟通重视人的性格重视人的性格差异及需求差异及需求既要造车既要造车又要造人又要造人第六篇：丰田用人一、丰田的用人典范w利润提供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。全面招聘全面招聘不搞学阀不搞学阀用人典范用人典范全面招聘：w丰田不喜欢成绩优秀

23、的书呆子，而更愿意录用乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的大学生；丰田认为，乐观向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。w小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田的核心价值观，录用员工的关键要素是解决问题的能力、人际关系技巧和优良品质的追求。全面招聘：丰田丰田全面招聘体系全面招聘体系要点要点w招聘能够解决问题招聘能够解决问题的员工的员工w招聘对工作质量有招聘对工作质量有责任感的员工责任感的员工w招聘肯下功夫的员招聘肯下功夫的员工工w招聘能持续改善工作招聘能持续改善工作的员工的员工w招聘具有良好人际关系招聘具有良好人际关系的员工的员工w招聘有主见的员工招聘乐观向上、胸襟开阔

24、、兴趣广泛的员工招聘乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的员工不搞学阀：不搞学阀不搞学阀网罗天人才网罗天人才做事情踏踏做事情踏踏实实的人才实实的人才有条不紊地工有条不紊地工作，善于团结作，善于团结合作人才合作人才节省领导时节省领导时间和精力的间和精力的人才人才使团队的工使团队的工作质量、效作质量、效率都得到提率都得到提高的人才高的人才保持整个公司保持整个公司平衡的人才平衡的人才二、丰田育人w企业大学w延展式教育w销售精英塑造延展教育形式：w公司内的团体活动；w“个人接触（PersonalTouch）”活动；w丰田俱乐部活动；w个人接触恳谈制。销售精英塑造：w汽车销售公司进修中心施展自己的本领宣传商品的

25、价值讲明推销条件三番五次登门拜访对顾客事前彻底调查w提倡自我管理教育丰田把销售人员的自我管理工作作为培训的一大支柱，因为销售人员的工作是独立进行的，这种工作的性质使销售人员容易产生惰性，也容易萎靡不振。1.培养对工作的兴趣；2.要有计划性；3.培养坚强的意志；4.进行充分的调研；5.要尽量把时间有价值地利用起来；6.要集中精力于工作；7.不断地读书学习；8.注意健康。销售精英塑造：三、不朽的丰田缔造者w卓越的企业家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企业文化。不难想象，如果没有丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、神谷正太郎这样大批具有卓越素质和才能的管理者，丰田就不会有今天的繁荣和纵横天下的气势。正是这些不朽的丰田缔造者，为丰田创造了经济奇迹、物质财富和无比可贵的精神财富。丰田大总管“四个主义四个主义”合理的赚钱主义设备第一主义无借款主义彻底杜绝浪费主义末篇：丰田未来“丰田宛如一头大象，虽然别人看起来，它是不声不响，甚至动作迟缓，但它每一步都是稳扎稳打，而且在动物世界中，大象每天能行进的速度名列前茅。一不留神，它已经走了很远。”有人这样形容驰骋天下的丰田。对于丰田这样的企业来说，一切奇迹都有可能发生。